《管理学基础》(第三版)方振邦-答案

第1章 管理与管理学1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。其次，每个组织都是有一个明确的目的。最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动； （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。3、论述管理的性质及其一般特征 管理的性质：1管理的自然属性和社会属性。 2现代管理的科学性和艺术性。 管理的一般特征：1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。 2. 管理最基本的形式是组织。3. 管理最主要的内容是处理人际关系。 4. 管理发展的主要动力是变革与创新。4、简述管理者在组织中扮演的角色1人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。2信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。 3决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。5、简述管理的环境。管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。6、如何对管理的外部环境进行评估和管理 根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。（1）评估环境就是评估其不确定性程度。组织环境的变化程度和复杂程度是评估环境不确定性的两个维度。就变化程度而言，可以分为动态环境和稳态环境。就复杂化程度而言，可以分为简单与复杂。两个维度交叉，可以组成四种不同形式的环境特征组合。稳定简单的环境，代表了不确定性水平最低的环境。复杂动态环境所代表的不确定性水平最高。（2）利益相关者关系管理。利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。可以从以下四个方面进行：1）谁是组织的利益相关者？2）这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么？3）对于组织决策和行动来说，每一个利益相关者的关键程度如何？4）通过什么具体方式来管理这些利益相关者？利益相关者的管理方式取决于它们对组织的关键程度以及环境的不确定性程度。由此形成二维矩阵，有跨域管理、利益相关者伙伴关系、利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体的管理方式。7、论述管理学研究的过程和方法过程包括：确定研究目的、概念化、选择研究方法、操作化、总体和抽样、收集资料、处理资料、分析资料、应用。方法包括：实验法、调查法、实地研究法、非介入性研究法、评估研究法。8、如何认识学习和研究管理学的意义？管理的重要性决定了研习管理学的必要性。学习和研究管理学的意义具体表现在以下三个方面：首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。第2章 管理理论的发展与演变1、请简述管理理论萌芽时期的时代背景工业革命前，欧洲各国长期外在中世纪反对商业、反对获取成就、反人道的文化价值准则的严重束缚下，社会与经济停滞不前。文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理和市场伦理三股力量的驱动下，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历了巨大的变动，终于打破了封建主义的樊笼，迎来了资产阶级革命的胜利和产业革命的春天。随着机器大生产和工厂制度的普遍出现，如何合理计划、组织和控制早期企业的生产活动等一系列的问题越来越突出，巨大的压力迫使理论家和实践者不断积累和总结管理经验形成了早期的管理思想。2、请论述管理理论发展与演变的历史阶段管理理论的萌芽时期、古典管理理论时期、管理理论发展的过渡时期、现代管理理论的形成时期、现代管理理论的发展时期、现代管理理论的深入时期、管理理论的多元化时期、当代管理理论的繁荣时期。3、请简述泰勒的科学管理理论的主要内容谋求最高生产率的科学管理思想原则；强调标准化管理和激励性工资的作业管理理论；推崇职能化管理和例外原则；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。4、请简述法约尔的一般管理理论。 法约尔一般管理理论包括：（1）企业的基本活动与管理的职能（2）提出社会有机体概念（3）管理中具有普遍意义的14项原则即劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个体利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级序列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神（4）进行管理教育和创立管理理论的必要性5、试论述德鲁克的主要理论成就。（1）事业理论。德鲁克以三个著名的问题简单而深刻地阐明了“事业理论”：你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？（2）战略规划。德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动，其目的是使企业能在变化莫测的环境中果断地把握机会以达成希望获得的结果。（3）管理的任务。为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：1明确组织的特殊目的和使命。2使工作富有活力，并使员工有成就。3明确组织对社会的影响和对社会的责任。（4）目标管理。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。（5）有效管理者。德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性必须养成的五种思想习惯：1知道把时间用在什么地方。2注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。3把工作建立在优势上自己的优势，上级、同是和下级的优势以及情境的优势。4把精力集中于少数领域，在这领域里优异的工作将产生杰出的成果。5做有效的决策（6）绩效精神。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此组织的成功不是以良好的人际关系为标准，而是建立在充分发挥个人的长处，这就是所谓的绩效精神。6、试论述安索夫的主要观点。（1）安索夫范式。此范式包括下面五个要素：1不存在任何放之四海而皆准的战略模式。2企业的成败取决于其所处环境的动荡水平。3企业的经营战略必须随着环境变化而进行调整，否则企业不可能做得很成功。4决定企业成功与否的另一因素是企业的管理能力是否与环境相适应。5影响企业成功的内在变量包括：认知变量、心理变量、社会变量、政治变量和人文变量。（2）PEST分析框架。战略行为是企业对外部环境的适应以及由此而导致的企业内部结构化的过程。（3）协同观念。所谓协同，是指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业整体的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上生产。（4）战略决策模型。战略决策模型是指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，而不是将战略规划视为一体。（5）安索夫矩阵。安索夫矩阵是以22的矩阵代表企业试图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择市场渗透、市场开发、产品延伸、多元化经营四种不同的成长战略来达到增收目的。7、请简述卡斯特和罗森茨韦克的系统观念和权变观念。（1）系统观念。系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。把组织系统分为5个子系统：目标与价值、技术、结构、社会心理、管理子系统，3个层次：作业、协调、战略子系统。 （2）权变观念。权变观念更为具体，重点研究各子系统中的具体特征和相互关系模式，其基本设想是，组织及其环境应有一致性。第三章 计划与决策1、简述计划工作的目的和意义 1) 明确方向，指导组织成员的工作 2) 减少环境变化的冲击，降低风险 3) 减少浪费和重复，提高效率4) 设立控制的标准，保障目标的实现2、简述计划工作的步骤。1)识别机会，是编制计划的真正起点。 2)设立目标 3)拟订前提条件。4)确定可供选择的方案。5)评价可供选择的方案。6)选择方案。7)编制支持（派生）计划。8)编制预算。3、简述目标管理的过程及优缺点。目标管理的过程可分为：目标制定、目标实施和绩效评价三大步骤。 优点：（1）目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。（2）目标管理是实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。（3）目标管理可以促进更好的管理。（4）目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从而进行有效的管理，因此，有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。（5）目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。（6）目标管理有助于开展有效的控制工作。 缺点：（1）目标管理忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。（3）目标管理绩效标准难以确定。（4）目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。4、简述并比较几中主要决策模型。决策模型概括起来主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。理性模型指的是个体或团队为了增加自身决策的逻辑性和作出最佳选择的可能性，而应该遵循的一系列阶段。有限理性模型就是制定出一套令人满意的标准，只要达到或超过了这个标准就是可行方案。政治模型认为，决策是根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标对决策结果进行博弈的过程。理性模型、有限理性模型和政治模型的区别：理性模型，清晰的问题与目标、充满确定性的条件、关于方案及其结果的完整信息、追求结果最大化而进行理性抉择。有限理性模型，含糊的问题与目标、充满不确定的条件、关于方案及其结果的有限信息、利用直觉解决问题的满意性抉择。政治模型，多元性、矛盾的目标、充满不确定性和含混性的条件、不一致的观点：含混的信息、联盟成员之间讨价还价和辩论。5、请说明科学决策的过程。 科学决策的过程包括六个步骤。分别是识别和界定问题（决策的第一步）、确定决策标准（就是确定哪些因素与制定决策有关）、拟定和评价备选行动方案（一旦界定好了问题，就可以根据决策标准拟定一个或几个可行的方案）、选择一种行动方案（权衡各种备选方案的过程必须停留在一个地方）、实施方案（把决策付诸实践）、评价结果（直到对结果进行评价，决策才算完成）。6、 你认为计划工作面临的问题主要有哪些？ 动态环境下计划工作的有效性问题，由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦确定，其隐含假设是环境在计划期内的稳定性。环境若发生变化，则原有的目标和行动计划就可能丧失可行性。而环境又往往是动态的，变化的，因此要求计划工作的灵活性，这与计划可能造成的刚性是矛盾的。7、计划的定性方法主要有哪些？定性计划方法主要包括：专家会议法、德尔菲法和层次分析法。8、计划的定量方法主要有哪些？定量计划方法主要包括：网络计划技术、资源分配和活动安排的简单排程技术、预测技术、运筹学方法和现代计划技术（项目管理和脚本技术）。第4章 战略管理1. 请概述战略形成的主要流派。1） 设计学派:代表人物钱德勒和安德鲁斯。主要观点战略形成过程是把企业内部优势和劣势与外部机会和威胁相匹配的过程。建立了著名的SWOT模型。2） 计划学派：代表人物伊戈尔.安索夫。主要观点战略形成是一个程序化的过程。建立了经验曲线、增长份额矩阵等。3） 定位学派：代表人物迈克尔.波特。主要观点战略形成是一个分析过程。提出了五力模型、价值链等。 4） 企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。5） 认识学派：战略形成是一个心智过程，是一种发生在战略家思想中的认知过程。 6） 学习学派：代表人物林德布洛姆、奎因。主要观点战略的制定只能在不断学习的过程中形成和发展。 7） 权力学派：战略形成是一个协商过程，是组织内部各种权力冲突或与组织外部各种控制力量相互妥协和谈判的结果。8） 文化学派：战略形成是一个集体思维过程，将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。9） 环境学派：战略形成是一个适应性过程，重视外部环境对战略制定的影响。10） 结构学派：战略形成是一个变革过程，结构体从一个状态到另一个状态的飞跃过程。2. 战略管理是指什么？其目的和意义是什么？战略管理(strategic management)是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境得到长远的发展。意义：1）有效整合资源 2）引导组织发展 3）适应环境变化3. 战略管理的过程有哪几个步骤构成？请分别进行阐述。战略管理的过程包括：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略分析是指通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向。战略制定是指战略主体在了解、分析了外部环境和内部环境，确定了本身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟定并设计赖以生存和发展的经营战略方案。战略实施是战略管理的行动阶段，是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程。战略评估和控制：进一步印证外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境进行调整，并采取矫正性措施，使战略行动与环境及目标相协调。4. 战略分析的内容包括哪些？包括：使命、愿景、目标、外部分析和内部分析。使命即回答企业是什么，企业存在的理由。愿景即回答企业在将来成为什么样的企业。目标是指组织希望取得的中短期成就，反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实施的。外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。内部分析主要分析组织的核心竞争力。5. 什么是组织的核心能力？核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。 判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。6. 组织战略包括那几个层次？请分别进行阐述。公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色，即产品的组合分析。事业层战略寻求决定组织如何在每一项事业上展开竞争，获取竞争优势。职能层战略目的是决定如何支持事业层的竞争战略。包括制造、营销、人力资源、研究与开发、财务等部门，他们的战略需要支持事业层的战略，要围绕事业层战略制定具体的行动计划。7. 组织大战略主要有哪几类？组织的方向战略有时也被称之为大战略，根据成长方向的不同可以分为三类：成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略。8. 简述波特关于竞争战略的主要思想。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及聚焦战略:成本聚焦和差异化聚焦。9. 请描述产业五种竞争驱动力量。产业竞争驱动力量，即波特的“五力模型”：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、现有公司之间的竞争。10. 请你就自身对明茨伯格划分的十大战略流派的理解，谈一下看法。在战略历程一书中，管理大师亨利?明茨伯格和另外两位作者，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？为了认识整体，我们必须先理解局部。一、战略管理十大流派观点剖析设计学派认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级，而这在现实中往往是实现不了的假设。计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。事实上，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”。与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：竞争战略和竞争优势，这些思想使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、三种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费者需求的快速反应。企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。 战略的形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的,而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向.对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境做出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可以尽量逼近战略管理的全貌。 十个学派的观点，也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果；通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第；第5章组织结构与组织设计；1.什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计；的原则有哪些？组织结构无效性的特征有哪几种形式？；组织结构（organizationalstruc；组织设计原则有：目标一致性原则、分工与协作原则、；组织结构无效性的特征有：决策迟缓或质量不高、组织；2.组中，难免造成“盲人摸象”的结果。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。第5章 组织结构与组织设计1. 什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的原则有哪些？组织结构无效性的特征有哪几种形式？组织结构（organizational structure）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。组织设计原则有：目标一致性原则、分工与协作原则、有效管理跨度原则、权责对等原则、集权与分权相结合原则、精干高效原则、稳定性和适应性相结合原则。组织结构无效性的特征有：决策迟缓或质量不高、组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应、明显过多的冲突。2. 组织设计的六个关键要素分别是什么？请分别加以阐述。 六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。工作专门化（job specialization）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。部门化:将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。3. 工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？如何进行改进？ 工作专门化优点：首先它使得组织的分工明晰，有助于员工对业务性质、自己所从事工作的职责、所从事工作能获得的收益等都有一个明晰的认识；其次，有助于提高组织的培训效率，挑选并训练从事具体、重复性工作的员工比较容易，成本也较低；最后，员工长期在单一领域内工作，对该领域非常熟悉，能够有所突破，持续创新。弊端：工作专门化给员工带来非经济性（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率和人员流失率上升等）超过了经济性带来的优势。改进：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等，这些方式有助于丰富员工的工作内容，从而提升员工的工作满意度和生产率。4. 什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各有什么优点和缺点？部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。划分方式：1）职能部门化，优点：相同专业的专家和拥有相同技能、知识、概念的人员组合在一起，有利于本专业领域内部的协调，从而增加管理的专业化程度，提高效率。缺点：长期从事本专业，与其他部门沟通不良，只关注本领域，不利于高级管理人才培养。2）产品部门化，优点：有利于促进特定产品或服务的专门化经营，更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品领域的专家。缺点：职能重复配置，资源浪费，只关注本产品领域，缺乏对组织整体目标的认识。3）区域部门化，优点：适应了不同地区的政治经济形势、文化及科学技术水平以及对业务的不同需求，更有效地处理特定区域问题。缺点：职能重复配置，区域领域部门相隔离，高层协调难度大。4）流程部门化，优点：有利于加强工艺管理，提高工艺水平。缺点：仅限于某些类别的产品和服务。5）顾客部门化，优点：及时满足顾客的需求和处理顾客的问题。缺点：高层管理协调难度加大，各部门对组织整体的目标缺乏认识。5. 什么是命令链？请思考在当今的环境下，命令链是否是必要和有效的？命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。 当今社会环境下，随着信息技术的发展，对员工授权的扩大，命令链、职权、职责、统一指挥等概念不再那么重要。因为遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层才能获得的信息；利用信息技术，员工可以不通过正式的渠道与组织中的其他人员沟通；随着员工被授权制定原本只有管理者才有权做出的决策，以及随着越来越多的自我管理的跨职能团队的出现及“多头领导”体制的引入，职权、职责、统一指挥等思想越来越不被关注。6. 什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？什么是职责？包括几种形式？请思考责权一致对组织的意义是什么？职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职权分直线职权和参谋职权。直线职权是给予一位管理者指挥其下属工作的权力。参谋职权指为直线职权服务的顾问性质的职权。职能职权是指授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、实践、方针或其它与别的部门人员承担的活动相关的事项。职责是指对应职权所应承担的相应责任。职责可分为最终职责和执行职责两类。对于组织来说，应该权责对等。职权大于职责会导致滥用职权而忽视职权的运作绩效；职权小于职责会导致指挥失灵而难以发挥作用。7. 什么是管理跨度与管理层次？什么是扁平结构和高耸结构，各有什么优、缺点？有关管理跨度的发展趋势是什么？管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次指组织内纵向管理的等级数。扁平结构是指管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。高耸结构是指管理层次多而管理跨度小的一种组织结构形态。扁平结构优点：迫使上级授权、必须制定明确的政策、必须谨慎地选择下级人员。缺点：上级负担过重，容易成为决策瓶颈、上级有失控的危险、要求管理人员具备特殊的素质。 高耸结构优点：严密的监控、严密的控制、上下级之间联络迅速。缺点：上级往往过多地参与下级的工作、管理的多层次、多层次引起高费用、最低层与最高层之间的距离过长。管理跨度发展趋势是倾向于扁平化。8. 什么是集权与分权？影响集权与分权的因素有哪些？有关集权与分权的发展趋势是什么？ 集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。影响集权与分权的因素有决策的代价、组织的规模、组织的生命周期、组织中人员的数量和素质、控制的可能性。发展趋势：分权化趋势比较明显，与使组织能够更加灵活和主动地做出反应的管理思想相一致。9. 什么是机械式组织与有机式组织？请比较回答。现代组织更倾向于向哪一类发展？为什么？ 机械式组织也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的产物，其特点是高度复杂化、高度正规化和高度集权化。有机式组织也称适应性组织或柔性组织，它是低复杂化、低正规化和分权化的一种松散结构，能根据需要迅速作出调整。现代组织更倾向于有机式组织发展。因为：从效率的角度来看，有机式组织，假定其他条件不变，由于它的管理跨度更宽、更大，它所需要的管理人员就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一个机械式的组织结构，由于其高耸的组织结构，它所需要的管理人员就更多，成本也更高，那么它是低效率的。10. 请比较直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构，其优、缺点各是什么？直线制组织结构（line structure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。优点是结构设置简单、职责分明、沟通方便、反应敏捷、便于统一指挥和集中管理。缺点是缺乏横向的协调关系，高度集权致信息积滞高层，难以适应组织的扩展需要。职能制组织结构（functional structure），又称“U型”结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。优点：同专业员工一起工作，促进规模经济，避免资源重复配置；提升职工技能，有利于为组织提供更有价值深度的知识；有利员工发挥专长，激励员工。缺点：决策积于高层，高层不能快速反应，部门横向沟通困难，不利于企业快速反应。过分追求职能目标，不利于全面人才培养。直线职能制组织结构（line-functional structure）是把直线制和职能制结合起来形成的。优点：保持直线制的集中统一指挥，又有专业管理的长处，提高了工作效率。缺点是权力集于高层，下级缺乏自主权；参谋和指挥部门目标不统一，横向联系差；信息传递路线长，反馈慢适应环境变化差。事业部制组织结构（divisional structure），又称“M型”结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。优点：能够适应不稳定、快速变化的外部环境；各部门目标统一便于协调，经营自主，能调动部门的积极性和自主性；部门分权有利于高层摆脱日常事务，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，有利于高层经理人员培养。缺点：活动和资源配置重复，容易失去规模经济效益；部门间缺乏沟通，滋长本位主义和分散主义；失去技术专门化带来的深度竞争力。矩阵式组织结构（matrix structure）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。优点：双重的权力结构有利于沟通与协调，可迅速完成重要任务，适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革。既保持各部门的独立又能有效将各部门人员组织起来，实现人力资源共享；为员工提供获得职能技能和一般管理技能的机会。缺点：双重权力平衡难以维持，容易造成冲突；员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训；横向团队和纵向科层一样正式化，难以实现；资源管理存在复杂性。11. 什么是团队结构？什么是虚拟型组织？无边界组织的特点是什么？基于团队的结构（team-based structure），是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。虚拟组织（virtual organization）是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。无边界组织（boundaryless organization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。12. 影响组织结构设计的权变因素有哪些？分别如何影响组织结构的设计？影响组织结构设计的权变因素有：组织环境、组织战略、组织规模、组织生命周期、组织技术以及组织内人员的素质等。组织环境的不确定性直接影响企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、差别与整合、组织内部正规化程度以及计划和预测等方面。组织战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。组织规模在正规化程度、集权与分权、复杂性、人员比率等方面影响组织结构的设计。组织结构在组织生命周期四个阶段：创业、集合、正规化和精细长阶段都要求不同，必须适应组织发展的需要。组织技术包括：生产技术、部门技术和信息技术等方面对组织结构的设计造成影响。人员素质从集权与分权、管理跨度大小、部门设置形式、定编人数、协调机制等方面造成影响。13. 对组织来说，“因事设人”和“因人设事”，哪种方式更为合理？应该因人设事还是因事设人，这是一个在实践中令人困惑的组织理论问题。因人设事常被批评是对现实的妥协，因事设人则备受推崇，认为是组织结构设计的原理。实际上二者不能绝对化，不同的企业在不同的发展阶段应以一种原则为主进行设计。新企业刚成立或企业处于快速发展的时期，应根据发展需要招募人员，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或者发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。多数情况下的组织设计，大多数职位还是由现有人员充任的，将现有人员置之不理是不现实的，而且因事设人也不一定能找到合适的人，因事设人具有较强的理想主义色彩。组织设计应将二者结合起来，一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”；另一方面，组织设计中，要保证人尽其才，使有能力的人才有机会去做他们真正胜任的工作。必须考虑人与事的有机结合。组织设计首先应该按照因事设人的理性要求来确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制，其次拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。第6章 组织文化1. 什么是组织文化？最有代表性、影响最大的是埃德加沙因给出的定义：组织文化是由一套基本的假设由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成2. 请描述组织文化的冰山模型和睡莲模型。冰山模型将组织文化的分析层次分为两个层次：显现的、可以观察到的部分，如：人工制品、用语言表达的行为、非语言表达的行为等；隐藏的、无法观察到的部分，如：信仰、认知、情感、群体规范等。睡莲模型将组织文化的分析层次分为三个层次：组织文化的外在表露形式（花朵与枝叶） 组织公开倡导的价值观（枝和梗） 深层次的基本假设 （根系）3. 怎样对组织文化进行分类？组织文化可分为多种不同类型，其中最基本的是将组织分为：主文化和亚文化以及强文化和弱文化。组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。4. 组织文化的功能有哪些？组织文化的正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。组织文化的负功能：变革创新的障碍、多样化的障碍、兼并和收购的障碍。5. 比较组织文化与组织氛围的异同。6. 沙因的组织文化模型的内容是什么？7. 国外经典的组织文化测量工具有哪些？库克等人的模型：组织文化量表；奎因和卡梅隆的组织文化类型模型：组织文化评价量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五个维度分别是：权力距离、个人主义和集体主义、生活数量和生活质量、不确定性规避、长期导向和短期导向。还有：组织文化问卷、组织文化剖面图、双S立体模型、文化分析工具等。8. 怎样分析中国的企业文化？（书上没有）按照沙因提出的定性的组织文化诊断和评价方法，结合我国国情，应用经典的组织文化测量工具来进行中国的企业文化分析。具体步骤如下：第一步，获取组织领导者的承诺和支持。第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。第五步，向小组成员解释表象、表达的价值观和共同的默认的假设这三个层面上的文化概念，保证所有小组成员都能理解。第六步，识别表象。第七步，识别组织的价值观。第八步，识别组织共享的基本假设。 第九步，评价这些共享的基本假设。 第十步，形成正式的书面报告并进行连接分析。9. 组织文化是怎样形成、维系和传承的？形成：创始人的经营理念 - 组织的甄选等人力资源政策 - 高级管理层的活动与社会化 -组织文化。维系：甄选、最高管理层的活动、社会化。 传承：1）组织对文化的灌输和强化包括：树立模范或英雄人物，进行典型引导、对组织文化进行反复宣传和强化、通过组织领导者的示范进行强化、健全规章制度，规范组织行为、对组织成员进行教育和培训、设计仪式，组织群体活动。2）成员对组织文化的学习包括：故事、仪式、物质象征、语言。10. 在什么情况下需要对组织文化进行变革？文化的变革是怎样实施的？组织文化变革发生的情形：1）大规模危机的出现；2）组织高层领导更换；3）组织小而新；4）组织的文化力弱。组织文化变革的步骤：1）建立文化变革的组织机构；2）调查组织的内外环境；3）对组织的现有文化进行诊断；4）制定并实施变革方案；5）巩固文化变革的结果。第7章 组织变革与创新1、 什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步；3）社会和政治变革； 4）就业人口的改变内部动力: 1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突2、 组织变革的类型有哪些？分别是什么？组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革。技术变革：组织生产过程的变革，包括知识和技能，使组织更有竞争力。产品和服务变革：组织输出产品和服务的变化。 战略与结构变革：组织管理领域的变革，包括组织结构、战略管理、政策、薪酬体系、劳资关系、管理与控制系统、会计与预算系统等。人员与文化变革：指员工价值观、态度、期望、信念、能力、行为的改变。3、 组织变革的阻力有哪些？如何克服？ 阻力：个体阻力、组织阻力克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压 。4、 根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？ 量变式和质变式，正式关系式、非正式关系式和人员式，主动思变式和被动思变式，突变式和分段发展式，强制式、民主式和参与式，自上而下式、自下而上式和上下结合式。5、 请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价；组织变革的系统模式：组织变革的阶段模式：；组织变革的行动研究模式：行动研究对组织有两点好处；6、 什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展根据贝克哈德的定义是：是一种有计划的变革，利用行为科学的知识，通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。7、 什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。例如对用户的敏感性训练、调研反馈、过程咨询、群体间关系的开发、团队建设和方格训练等。8、 什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3）初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组织的创新9、 激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介绍。激发创新的因素主要来自三个方面，分别是结构因素、文化因素以及人力资源因素。结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2）拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3）部门间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 文化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3）外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重结果甚于手段。7）强调开放性系统人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2）工作保障。3）创造性的人员 10、 德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又是感知的；C、创新若要行之有效必须简单而专一；D、有效的创新都是从不起眼处开始的；E、成功创新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情； C、不要为未来进行创新，为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作；B、要想成功，创新者必须立足自己的长项；C、创新是经济与社会双重作用的结果，对一般人来说它是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化。 11、 创新管理的过程包括哪几个阶段？分别是什么？创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。信息收集和整理阶段：检索环境中的技术信息、市场信息、规章制度及其他信息；收集信息，并将干扰信息滤除；及时更新检索信息，将信息转化成与决策相关的资料。创新战略和分析制定阶段：分析、选择和计划根据行动的可能性对信号进行评价；与企业经营战略相关联与核心知识库能力相关联；评估不同方案成本和利润；选择最优的方案，同意和投入投资计划提供资源阶段：实现战略决策的采购方案；通过研发活动实现企业内部的发明；使用现在的研发成果；通过外包研发合同而获得资源；许可证或购入；技术转让实施阶段：发展到成熟、平行技术开发和相关市场开发、产品开发对应外部客户市场、工艺开发对应内部用户市场，两者都要求实现变革管理、投入市场或委托经营、售后服务支持学习再创新：为下轮创新提供动力；创新失败则吸取经验教训12、 创新是否能够被管理？请说明理由。创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。充分考虑结构因素、文化因素以及人力资源因素这些因素，将激发创新。遵循创新原则，按照创新流程的五个阶段：信息收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段实施管理。创新必然会有收获。 13、 请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系是什么？组织发展是有计划的变革，组织变革与组织创新都推动组织的发展；组织变革是采用一个新构思和新行为，而组织创新则是组织采纳一个对于行业、市场或环境来讲全新的构思或行为。第八章 人力资源管理1、 人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略性人力资源管理阶段。 人事管理阶段特点：人是工具，执行战略，参谋、行政性事务工作、被动工作模式，关注短期绩效和部门绩效。人力资源管理阶段特点：人是资源，辅助决策、执行战略，直线职能、辅助决策、战略执行、行政事务、灵活工作模式，兼顾组织与部门、关注较长期绩效战略性人力资源阶段：人是战略资产，决策制定者、推动者、执行者，直线职能、决策制定、战略执行、主动工作，部门和组织绩效一体化、关注长期绩效、竞争优势导向2、 请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理解。战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。将人力资源管理提升