闭环式物料需求计划ppt课件

第三节 主生产计划,一、主生产计划 (一)生产规划与主生产计划概述 主生产计划(MPS)是一种规划工具，协助管理者计划未来能做什么、该做什么。 是市场需求与工厂生产能力间的桥梁，可用来计划完成品的生产数量，使其一方面满足市场需求，另一方面也考虑工厂生产能力限制。 如果能力与需求不匹配，它也能协助销售与制造单位的管理者在两者之间求得平衡，比如决定某些订单迟交或尽早建立某些库存。,1,第三节 主生产计划,MPS除规划完成品的生产时间和数量外，也可规划部件/组合件(Assembly)或模块( Module)的生产。 MPS除了能用来平衡生产能力与需求之外，也可以作为各部门单位的协调工具，工厂中几乎所有部门的进程计划都源自MPS，所以才称为主生产计划。,2,第三节 主生产计划,在规模较大的公司，主生产计划未必是各种计划的源头，在MPS之前，可能要先做生产规划(Production Planning， PP)。 生产规划“是一种涵盖相当长期间，以产品群或标准/平均产品为规划对象，并考虑到市场趋势、产品设计制程设计、设备扩充、资金需求、人力规模等策略性问题，用于准备资源来完成目标的总体规划(Aggregate Planning)。,3,第三节 主生产计划,其中，针对产品群或标准/平均的内涵如下: 首先，在一组相似产品组成的产品群中将销量最大的产品定义为标准产品，并依据生产其他产品与生产标准产品的相对难易程度定义其标准产品的数量转换比，如将1个工时相对较多的较难产品定义为1.2个标准产品; 然后，根据市场需求规划未来每一期间产品群中各完成品所需数量将每个完成品数量乘以各自相对标准产品的转换比，合并后即得每一期间产品群或标准产品总需求。,4,第三节 主生产计划,除规划对象不同外， PP与MPS在许多方面也有重大差异,5,第三节 主生产计划,(二)MPS详解 主生产计划MPS是在考虑生产规划、预测、待交订单、关键材料、关键产能、以及管理目标和政策的基础上，决定完成品(或模块/部件)的生产排程及可答应量的程序。 它应用的是分期间订购点法(Time Phased Order Point ，TPOP)。,6,第三节 主生产计划,1.分期间订购点法TPOP 一种处理独立需求库存补充的方法，将未来时间分割成等分时段，并依各期具体需求规划补充订单。 与同样是处理独立需求再订购点法比 TPOP更为优越: TPOP将时间分割成许多时段，可考虑未来各期别的需求数量，并针对需求计划组织适当的生产补充订单；而ROP则只能考虑平均需求量。 类似MRP， TPOP可根据未来需求的变化重作计划，如此可确保计划跟踪变化;而ROP无法滚动编制计划以及时应对需求变化。 有些材料同时有独立需求和相关需求， TPOP可将这两种需求合河在一起处理;而ROP只适合处理独立需求。,7,第三节 主生产计划,TPOP逻辑与MRP逻辑绝大部分是类似的，两者有一个主要区别: TPOP主要处理独立需求;而MRP主要处理相关需求。 TPOP处理的各物料的GR来自于该物料自身的预测与订单，属独立需求来源; 而MRP处理的各物料的GR来自于高阶父件POR的BOM展开，属相关需求来源。 与MRP有时能在GR中处理自身独立需求一样TPOP有时也能在GR中处理相关需求。 但不能因为这个就将TPOP与MRP混为一谈。,8,第三节 主生产计划,2. MPS相关时间概念 产品从计划、采购、投入到产出需要经历一个时间段，即存在提前期。 计划的下达和修改会受到这个时间的约束，并且随着时间的推移，各个时间点对计划的影响力各有不同，因此，闭环式MRP系统引入了时区与时界的概念。,9,第三节 主生产计划,(1)时区。时区是一段时间包含的跨度。 一般将整个计划期间分为以下三个时区: 时区1是产品总装加工提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配加工完工的时间跨度; 时区2是产品的累计提前期内超过时区l之外的时间跨度，其中累计提前期为采购提前期与加工提前期之和，所以时区2对应采购提前期; 时区3是整个计划期间T内超过时区2之外的时间跨度。,10,第三节 主生产计划,(2)时栅或时界。时栅或时界对应一时刻点。一般整个计划期间有需求时栅与计划时栅。 需求时栅(Demand Time Fence， DTF)是介于当前日期与计划时栅间的一个时点，通常设于时区l与时区2的交界点或其附近。在DTF之前包含确认的客户订单，除非经仔细分析和上级核准， MPS计划才能更改。 计划时栅(Planning Time Fence， PTF)又称计划确认时界(Firm PTF， FPTF)，是介于 DTF和计划末时刻间的一个时间点，常设于时区2与时区3的交界点或附近。在 DTF至PTF间包含实际及预测的订单，在PTF之后只取订单预测。,11,第三节 主生产计划,12,第三节 主生产计划,MPS系统中，DTF之前各期GR只取已确定客户订单总量(因现在已无法按时完成要求DTF之前交货的新接订单) DTF至PTF之间各期别GR取预测与实际订单总量的较大值(若预测超过订单总量，则表示可能尚有订单未到;若订单总量超过预测，则表示预测偏于低，可以按时完成订单总量)。 PTF之后各期别GR只取预测(因订单总量不可能超过预测)。,13,第三节 主生产计划,3.可答应量 可答应量( Available to Promise， ATP)是公司库存及计划生产量中未被承诺的部分，通常显示在MPS报表中，以支持业务员让他们能合理地向顾客承诺订单的数量和交期。 它仅出现在第1期以及所有“有MPS的期间“。,14,第三节 主生产计划,除主生产计划员外，企业内各个部门均需对MPS负责，包括制造、营销、设计与财务部门等。 需求预测是营销部门的责任，产品排程则由制造部门负责。 原材料、在制品及已完成的零部件库存责任在制造部门。 营销部门须对完成品的存货负责。,15,第三节 主生产计划,若选用零件高于总成本的某个-营销部门须负责规划选用零件的需求。 制造部门根据过去实际用量的统计分析来预测其他零件的需求。 工程设计部门不仅要考虑到产品功能也要估计制造的方便性。财务部门负责提供资金、估算存货，以及提供决策所需的成本资料。,16,第三节 主生产计划,MPS必须要务实，不能一厢情愿地作出无法达成的计划。 MPS不是愿望表而是要被用来计算物料需求计划、能力需求计划、资金需求计划等各种重要计划。 若为了满足意愿而无视于实际环境约束，将导致系统极为严重的误判。,17,第四节能力需求计划,能力需求管理主要是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，估计可用能力并确定应采取措施以协调能力需求即负荷(Load)和可用能力 (Capacity )之间的关系。,18,第四节能力需求计划,负荷与能力经常被混淆。 负荷是一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量; 能力则是一个工作中心在某个特定时段可处理的工作量。 能力描述一个资源生产某产品的能力; 而负荷则指出要完成某个己下达或已计划的定单所需的资源量。 一个工作中心在某个特定时段的总负荷为这段时间内需要完成的所有已下达及己计划订单所需的总工时。,19,第四节能力需求计划,一、能力与负荷的基础资料 (一)工作中心WC 是各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理范畴。 传统手工管理进行能力平衡时， 往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数进行对比。 工作中心则把设备组概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域等。,20,第四节能力需求计划,工作中心主要有四个方面的作用: 作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行和分析能力计划的计算对项 作为车间作业分配任务和编制详细作业进度的基本单元。 作为车间作业计划完成情况的数据采集点，也可作为JIT反冲的控制点。 作为计算加工成 本的基本单元。,21,第四节能力需求计划,在编制工艺路线(途程表)之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。 通常，工艺路线中每道工序要对应一个工作中心，也可几个连续工序对应一个工作中心。 设置工作中心是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则使其能起到工作中心上述四个作用。,22,第四节能力需求计划,工作中心可以是: 一部功能独特的机器及所配备的人力; 一组功能相同的设备及所配备人力; 一群联合作业(Joint Operation)设备及所配备的人力; 一条生产线或装配线及所配备的人力; 一个成组单元及所配备的人力;或生产单一产品的封闭车间及所配备的人力。 对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。,23,