如何学习管理学

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第29页 共29页1视角一：组织环境管理发生在组织中随着你开始正式学习管理，理解组织是管理的背景这一点是非常重要的。而组织和舞台非常相像，是戏剧中演员们不变的背景。出于本书的目的，这一背景可以是任何一种用人机构：公司、大学、律师事务所、医院、政府部门等等。1）管理是在组织中发生的，不是孤立地发生的。就像鱼离不开水，或者像飞机离不开空气一样，组织也是管理者进行管理的必要环境。事实上，公认的看法是“没有组织就没有管理”。问题：难道在非组织环境中，比如家庭、政治团体或者特殊群体中就不存在管理吗？回答：好问题。管理活动，比如决策或沟通，可以发生在如家庭一类的非组织环境中。你甚至可以在不牵涉他人的情况下独立地进行计划或目标设定等管理活动。然而，这些孤立的活动并不构成管理。管理要求对所有这些活动的整合以及其他人的参与。这种整合只有在组织环境中才能进行。就好像在对话中，对白只有在有另一个人参与的情况下才能发生，否则就只能算作独白。问题：好吧，但是组织类型有没有关系呢？组织是小是大，或者是盈利还是非盈利，会不会有所不同呢？回答：当然，有效管理的细微差别取决于组织情形和类型。在一家拥有不超过50名员工6，并且你认识所有员工的小公司进行管理（在衣阿华州首府得梅因有80%的公司是这种小公司），和在一家像IBM那样拥有超过20万员工，在全球超过100个国家设有机构的大型组织中进行管理是不同的。尽管在本书中我们考虑了各种规模的组织，管理者的薪酬往往随着其规模和复杂性的提高而提高。然而，在所有类型和规模的组织中，没能有效管理的代价都是高昂的。勒布朗詹姆斯（Lebron James）对于克里夫兰骑士队（Cleveland Cavaliers）来说是一位著名的职业篮球手。他的教练复责管理整个球队。教练制定球队的战略，并在比赛中通过替换球员、改变进攻和防守方法以及给予个别球员特定提示等方式来调整战略。另一方面，勒布朗并不管理球队，但他的确在场上场下都显示了领导力。和他的经纪人一道，他也在评估他的背书、商业合约、和其他商业提议中扮演积极角色。许多年轻人把他作为典范。在你看来，这是否使得勒布朗成为了一名管理者呢？尽管事实上有效管理的一些方面受到组织规模和种类的影响，管理的基本实质并不改变。如果管理的基本精髓和本质从一种组织种类到另一种组织种类会发生巨大的变化，那么我们对于小型组织管理、大型组织管理、私人公司管理、公共机构管理等等就需要不同的教科书。在我们看来，在所有组织中，管理的本质都是关键并且普遍的活动。2）每个组织都有一套自己的特征，这些特征影响管理者以及与管理者打交道的人虽然理解管理发生在组织环境下这一点很关键，但所有的组织并不是相同的，即使那些规模或复杂程度相似的组织也会有所不同。每个组织都有自己的“人格”（通常被看作组织文化），自己的优势、劣势、问题和机会。这些不同的特征影响着组织和在组织中工作的人。问题：是什么造就了组织的独特的特征，这些特征会影响到有效管理吗？回答：组织通常会把不同背景的人组合在一起，这些人可能来自不同的种族和文化（亚洲人，非洲裔美国人，阿拉伯人，英国人，爱尔兰人，越南人，等等），有不同的教育水平（高中辍学者，大学生和MBA），不同的技术背景（工程师，数字艺术，会计）以及不同的社会经济水平（从非常贫困到非常富裕），这些人必须一起合作来实现共同目标。因此，发展一定程度的共享合作变得非常关键。要实现这一点，只有使现有的合作方式得到认可，使用现有结构和过程，或者发展新的结构和过程才能实现。这些行为、结构和过程随着时间的推移就形成了公司的人格，或者说公司文化。无论一个人对比如说一个典型的通用汽车事业部的人格或文化有着怎样的认识，这些认识可能都与对Patagonia的人格和文化的认识不同。Patagonia是一家总部位于加利福尼亚州Ventura市的服装制造商，在那里，一个办公室留言板上贴着当地的冲浪指数。据人们所知，Patagonia的CEO和员工们会在适合冲浪时前往海滩7。有效管理的基本原则对所有组织都有重要价值，但是一个组织特定的特征会影响这些原则的应用。不管组织是大是小，是盈利性的还是非盈利性的，好的管理者可以成就也可以毁掉各种组织。联合国儿童基金会是一个非盈利组织，它在全球的众多成员，包括志愿者和有薪成员，使得它成为了一个管理起来非常复杂的组织。分布广泛的大型组织使得管理者的工作难度加大。所以，类似的组织非常重视高层管理人员，他们也因此收入不菲。问题：这是否意味着如果我在“组织A”中是一名有效的管理者，那么我在“组织B”中也会自动成为一名有效管理者？或者这意味着因为组织有着不同的人格，有效的管理实践不能从一个组织照搬到另一个组织？回答：一个组织确实可以套用另一组织的明智的管理方法。然而，这并不意味着在所有组织中你的行为都是相同的而且都是同等有效的。比如你会识谱，你可以把这种知识从一段音乐应用到另一段音乐，但这并不意味着你可以用同样的方式演奏每段音乐。进一步讲，即使乐谱是完全一样的，也并不意味着你会为不同的指挥家或者与不同的音乐小组一起用完全相同的方式来演奏这段音乐。但做出这些调整并不改变你对如何识谱的理解，也不改变你在不同情况下应用识谱知识的能力。同样道理，比如说，成为一名富有经验和称职的决策者在所有组织中都极为重要。然而，一些组织可能鼓励参与性决策，而另一些组织则更具有指导性。不管采用什么风格，掌握做出良好决策所需要的技巧都是十分重要的。有效管理在所有组织中都是类似的，但是不同组织中的挑战不同。比如说，一个有着严格规章制度的大型政府机构如社会保障总署的有效管理者，和一个各种经历都是全新的、各项制度还在不断建立的新兴的前沿高科技企业如一家新的合资公司的有效管理者就会有很大的不同。因此，你必须根据你所就职公司的特点改变将管理理念投入管理实践的方式，但是这种细微的调整并不会降低对管理的基本理解的重要性。事实上，这种基本理解有助于你从一个组织更快轻松自如地转向另一个组织，而且你的管理仍然是有效的。然而，要强调的一点是，这并不意味着你可以忽视从一个组织到另一个组织的不同之处；你都必须调整自己的管理方式。事实上，僵化地实施管理职能会快速地使管理者成为无效管理者。3）管理者必须了解组织因为组织是管理的背景环境，管理者必须了解怎样在组织中运作。正如我们前面提到的，组织之于管理正如空气之于飞机。然而，飞机要想正常飞行，飞行员就必须掌握有关气流特征和组成的基本知识，比如大气密度与温度的关系，以便计算空气浮力。在炎热的夏天，从菲尼克斯起飞的飞机有时候不得不在尚有空位的情况下拒绝一些乘客，因为随着温度的上升（有时候可以达到125华氏度），空气变得稀薄，飞机上升难度加大，从而飞机能够安全运载的重量也就下降。问题：但是“了解组织”究竟是什么意思？我不可能知道关于组织的每一件事情，那么我怎么才能区分要了解的内容哪些是更重要的，哪些是次要的呢？回答：要熟练地驾驶飞机，一个飞行员并不需要成为一名天体物理学家或者空气动力工程师。同样地，要成为一名成功管理者，你也并不需要组织科学方面的博士。然而，你的确需要深入了解组织的一些基本特征。本书接下来的大部分内容旨在为你提供巧妙应对管理挑战所需要的基本知识。当然，一本教科书和一门管理课程不能向你提供足够的知识。但是这本书将为你成为一名有效管理者奠定基础。没有这一基础，要么你得从自己的错误中吸取惨痛的教训，要么你会成为一名无效管理者。因此，虽然完全理解所有的组织是不切实际的，你还是需要知道它们是如何影响管理实践的。关键点在于，正如飞行员不能仅仅关注飞机而忽视了空气情况一样，有效的管理者也不能仅仅关注管理而忽视了组织环境，毕竟管理实践是在组织环境中发生的。比如说，陈纳德显然知道签帐卡处理中心的组织环境和高级董事会的组织环境对管理行动的要求的不同。2视角二：人力因素管理要求通过发动人员来完成任务管理活动意味着试图通过两个、三个、十个、一百个，甚至是上千个人的努力来实现一个目标。孤军奋战的人，无论他或她是写一首诗还是做出一项关键投资决策，这个人可能是在努力实现一个特定目标，但此人并不是在管理。管理，就其本质而言，是基于人的活动。管理者们，不管他们多么有天赋，不可能亲自做每一件事。要想成为有效管理者，除了自己的技巧和能量之外，还需要使用别人的技巧和能量。正如某软件公司的高管所解释的：比如像销售这样的硬性技巧，对我来说是容易做，但是它们只能产生暂时的效果。授权给别人、共同创造绩效期望、相信别人能把事情做好，这些并不容易。但是这些年来，我发现一对一地直接与人沟通并强化软性技巧的效果意义深远而且持久。8这位高层管理者话中的含义是明确的：如果你不想和别人一起或者通过别人来开展工作，那么你就不要成为一名管理者，你不会喜欢这项工作，而且你也不大可能成功。1）管理者必须擅于判断他人的能力一项能够培养出来的关键的管理技巧，就是评估他人的能力。知道某一个人或者某一组人完成一项或更多项任务的能力，并且能够判断如果有进一步的指导、培训和激励的话他们能够达到什么水平的绩效，这对于建设一个有效的绩效单位是非常基本的。问题：能够评估人的能力，并且评估得很准确，这听起来很困难。你是如何做到的？回答：这并不容易，需要时间、努力和经历来培养这种管理技巧。然而，关键点在于，作为一名管理者，你被要求必须完成好这项任务。这对有效管理者来说是非常重要的。2）有效管理者必须善于根据员工的能力给予恰当的责任知道某一特定的个人或群体能够做什么，这只是成功通过人们来把事情做好这一要求的一部分。另一项同等重要的要求是能够把人们和其最擅长完成的任务匹配起来。除了能为正确的人找到正确的工作之外，管理者还保证员工有必要的资源来完成工作。因此，管理者必须是资源提供者（资源寻找者和提供者）和资源协调者。问题：这听起来很好，但是在组织中资源总是不足，难道不是吗？回答：当然，资源在所有组织中都是有限的。管理者几乎总是只有有限的时间、设备、资金，尤其是人。这正是为什么尽可能有技巧地使用人力资源，即能够把人和任务有效联系起来，是非常关键的。通常，这一过程包括组成团队，团队总体会大于部分之和。了解组织中的人和他们的能力是非常关键的，但是深入理解需要完成的任务和工作也非常重要。匹配资源和任务也要求管理者们做出相当大的努力来探索是否需要额外的资源。管理是一项要求创新的工作，而不是被动地接受现状。3）有效管理者必须善于调动人的积极性通过员工来成功地完成任务的第三个要求是能够激励员工完成目标。几年前，鉴于Robert Nardelli在其原来公司的管理成就，Home Depot选择他作为自己的新CEO。在原来的公司，Robert Nardelli“证明了自己在发展管理才能和激励员工高质量完成任务方面显示出了非同寻常的能力”9。在现有的竞争形势下（在本章前面的部分有所描述），正式权力作为一种影响人们的有效方式的作用越来越小。因此，要想成为有效的激励者，管理者必须对人们看重什么他们在乎什么有着深入的了解。问题：我不想成为一名心理学家，那么我怎么才能了解每个人看重什么和想从工作中得到什么呢？回答：你不必成为一名心理学家，但是了解一些激励人的基本方法非常重要。除此之外，你需要了解在管理特定的个体时如何利用这些方法。这不仅包括那些为你工作的人，还包括你的同僚和上级。问题：但是管理并不仅仅是激励人并通过人来完成任务，难道不是吗？回答：完全正确。管理是一个复杂的过程，需要把很多不同任务整合起来，包括计划、组织将要完成的工作、设定预算和评估结果。激励和领导员工只是这整个过程的两个组成部分。然而，除非管理者能够通过员工来完成任务，否则就不会取得什么成就。管理者们必须通过影响并指挥他人的努力来大大增加他们自身努力的效果。3视角三：管理悖论性求此之外，你需要理基本方法是键的，但是深入理解需要被们的人管理要求同时掌控多重情况及潜在冲突和大多数事务一样，如果管理很容易，就不会受到如此重视了。将杰出的管理者和平庸的管理者区分开来的一项重要因素在于对管理悖论的认识、接受和掌握，即应对将管理者推向相反方向的各种力量的能力。杰出的管理者并不回避这些阻力，而是对之欣然接受、发掘并利用它们。问题：这些方向相反的力量真的是相互制约的吗？如果是的话，管理者们有时候就不得不为了一个方向的力量而牺牲另一个，对吗？回答：是的，管理者们有时在做出决策时不得不进行权衡。事实上，有时候他们不得不采取一套行动来实现预期的目标，比如说，扩大公司在研发（研究和开发）领域的投资，而在此过程中却放弃了另一项投资及其可能的结果。这可能意味着将职业橄榄球联赛一年一度的冠军赛电视广告推迟两年。然而，杰出的管理者们并非自然地从权衡的角度看待各种竞争力量。他们通常认为，挑战在于以一种富有创造力的方式对两种力量同时做出回应，这将使得公司能够同时完成这两套目标，或者至少能完成两套目标的各一部分。1）管理是一个要求整合的复杂过程，但是管理活动常常是支离破碎的，没有逻辑性也没有顺序性管理要求对一系列活动进行整合，包括计划、决策、沟通、激励、评估和组织，但是一个管理者的日常工作通常总是因为打断、打扰或其他分散注意力的事务而显得支离破碎。从某种意义上说，管理者就像是一个“杂耍者”。管理者可能需要在空中玩几个球，把它们同时又向上抛并接住它们。管理者很少会花时间来评估互相竞争的“球”并决定保持一个球在空中而设法使其他球悬在半空。所有的球都必须不断被抛起，否则就会被丢掉。同样地，虽然管理者们不断遇到飞速变化的活动和不连续的少量或大量信息，管理者的责任和挑战就是将这些以一种有意义的方式整合在一起。这样一来，管理者必须能够看出公司内外部重要活动的模式及其变化。然后他或她必须协调资源、人力和活动来实现组织目标。问题：虽然这看起来很有逻辑，但是管理似乎比你描述的要简单得多。难道重点不是简化管理，别把管理搞得更复杂吗？回答：正如很多“畅销书”所描述的一样，管理可能看起来很简单，而且当然这些书的作者也希望你相信只要你做了某些事情，你就会是非常成功的。但事实是，管理是复杂的，需要对零碎的活动、信息和资源进行整合。简单的解决方案可能很有吸引力，但是它们很少奏效。如果管理是简单的，就不会每月都有一本关于管理的畅销书问世了。没有人会需要当月的新的管理窍门。管理畅销书可能有些价值，但它们所提供的简单的解决方案只能在一种非常简化的情况下奏效；在大多数情况下，它们可能是没用的。那些能在多种情况下都有用的解决方案可能更复杂。有效管理者能够明白这一点，那就是，悖论（看起来矛盾的情况）总是处于他们的角色和责任的核心，而他们的重要挑战之一就是有效处理这些悖论。2）管理要求一致性和灵活性可能最重要的悖论之一就是同时保持一致性和灵活性。毫无疑问，人们在组织生活中需要连贯性。如果任务每天都改变，或者完成任务的方式每天都改变，那么就无法期望员工按照要求很好地完成工作。没有一定的一致性，工作场所就会很混乱，而且也不能完成公司既定的目标。然而，在现有的竞争形势下，技术、政府政策、顾客偏好和竞争对手的能力都在迅速变化，灵活性、变革和适应性对于企业的生存是至关重要的。问题：作为一名管理者，如何才能同时保持一致性和灵活性呢？回答：作为一名管理者，你不必在所有时候都做出是非选择来保持一致性，也不必在所有时候都保持灵活性，理解这一点是很重要的。比如，你的基本价值观和道德标准应该保持一定的稳定性。人们可能不同意你的价值观和道德标准，但是他们需要知道你的价值观和道德标准是什么并确定你一贯坚守这些价值观和标准。否则，你就会显得无法预料而且无法使人相信。在为人处事的基本方式方面，你也需要显示出一定程度的一致性，当然你不能过分僵化。人们需要知道你能够接受不同的观点，但是如果你像个变色龙一样经常改变，那么和你打交道就会很困难。3）管理者必须深思再行动当今，你和任何一位管理者谈话，他或她都会告诉你，管理者必须迅速处理意料之外的情况、决策、问题和机遇。一位高管是这样描述的：这项工作的奇妙之处在于它难以置信的多变性这是一个永在变化的万花筒。有时候我把这比作是和一个失控的、一直不断朝你发球的网球发球机器打球。你的动作必须越来越快以便跟上它。10正如星巴克和亚马逊所证明的那样，迅速行动往往正是竞争的市场中第一名和第二名甚至是最后一名之间的差别。或者，正如怀特曼（Meg Whiteman）所说的，“在这一领域（因特网），不作为的代价要比犯错误的代价更高昂。”11从某种程度上说，能够快速思考并做决策的能力是良好的管理资质。但是关注于日常活动的处理会产生一个固有的问题，这一问题与跑步的时候仅仅关注前方几英尺的地面所产生的问题类似。你可能会及时注意到路上的石头并避开它，或者你可能注意到路上下降或上升的坡度并适当地改变你的速度。你所采取的每个单独的步骤都是成功的，但是如果仅仅关注于前方几英尺的距离，你可能不会注意到你正在径直地跑向一堵墙或一道悬崖。比如说，以一个基于网络的市场机构的CEO（Charlie Kim）为例。在公司发展的早期，他以自己迅速的“互联网速度”决策而闻名，但是这对他的下属来说却逐渐产生了问题。结果，他学会了放缓自己的决策过程：“这有悖于我的直觉，”他说，“但是为了更快地前进，事实上你需要放慢脚步。”12问题：但是我怎么才能有效地处理好每天的事情，同时又能有时间思考呢？回答：管理是关于活动的，而不是关于理念的。但是，如果管理者们不能花时间来仔细思考，他们不可能知道前进的方向是否正确，节奏是否合适，或者他们现行的方法是否有效。因为管理是关于活动的，不大可能找到时间来思考。你必须抽出时间。事实上，本章的很多观点都来自于在访谈中我们要求他们抽出时间来仔细思考管理的管理者们，因为在我们的访谈中我们要求他们抽出时间来思考管理。因此，虽然管理者们必须行动而且经常是快速行动，他们也必须花时间分析他们在做什么、如何做，以及可能是最重要的，他们为什么做。4）管理者们越来越需要全球化视野和对特定顾客、政府、竞争者和供应商的当地化理解国际管理顾问喜欢说未来有两种CEO：拥有全球化视野的CEO和失业的CEO。愈演愈烈的全球化的证据多得不胜枚举，这也正是为什么我们把这个作为了本书的重要主题之一。阅读一本主流杂志或报纸却没有发现几篇与不同形式全球化商务有关的报道几乎是不可能的，譬如公司进军国际市场、与国外竞争者竞争、对外国政府的政策改变做出反应，等等。这就要求一种全球化视角。然而，矛盾在于，所有的商务活动都是地方性的。所有的商业交易和管理活动都是在一定国家内，通过特定的员工、政府官员、竞争者和供应商来进行的。问题：但是从现实的角度讲，我怎么才能做到“思考全球化，行动当地化”？回答：关键点在于能够认识到各种竞争力量背后的推动力。对于很多产品来说，建立一个全球统一的版本比根据每个国家做出不同的版本要便宜得多。然而，就许多产品而言，不同国家的顾客可能有着不同的偏好。一种折中的做法是设计产品使其具有尽可能广泛的吸引力，但是必须认识到，这样做的结果就是这一产品可能无法吸引某些潜在顾客。更老练的管理者不会在全球标准化和地方吸引力之间取舍。相反，他们会认识到这一矛盾中所固有的挑战，在寻求对产品的某些具有普遍吸引力的方面实行标准化的同时，量身定做那些需要根据地方偏好进行调整的方面。比如，麦当劳在其产品和服务的标准化方面有着全球一致性。无论你是在旧金山、新加坡还是莫斯科，你买到的汉堡和蛋塔都是一样的产品。麦当劳也试图实现管理风格的标准化，要求管理者们掌握公司特定的人力资源、市场营销、库存管理和质量控制方法。然而，麦当劳的公司经理们必须学会根据当地的情况来调整他们的财务和营销方法。类似地，麦当劳在全世界的门店经理们也必须清楚什么时候应该添加特定产品来适应当地口味，如在爱尔兰添加三叶草奶昔，在芬兰增加McRye 汉堡，在香港是咖喱土豆派，在以色列是100%合乎犹太教规的牛肉。同样地，沃尔玛的经理们知道地方情况常常高于该店一贯的标准化实践之上。比如在德国，由于政府企业联盟办公室裁定沃尔玛在以低于成本的价格销售奶制品，沃尔玛被迫提高了奶制品的价格。14像北美自由贸易协定（NAFTA）之类的协议为全球的顾客和公司敞开了方便之门。迈阿密的管理者们不能认定他们的产品在温哥华或者北京会像在本国一样受欢迎。当然他们也知道他们竞争对手的产品也是如此。近几年来，这给公司提供了更为广阔的竞争天地，竞争结果往往是巨大的成功或失败。你可能通过将其比作从直升机上看地面风景的方式来认识这种全球化/当地化的矛盾。管理者们常常需要坐“直升机”升到一定高度以便看到“森林”的全景，换言之，获得全球视角。但是接下来他们又需要下降，更接近地面来看“树木”，即当地的情况和市场。那些只能看到迅速并直接呈现在眼前的情况的管理者们的管理可能是无效的，因为他们 “一叶障目，不见森林”。当然，同样道理，那些只飞到2万英尺高的管理者们也可能是无效的，因为他们错过了一些细节和细微差别，而这些细节和细微差别能够影响特定决策或任务的成功和失败。因此，有效管理不是仅仅拥有一个全球化视野，也不是仅仅了解特定的当地情况；而是能够同时做到两者兼备。4视角四：企业家心态管理者必须不断寻求并利用新机遇我们之前注意到，管理者必须致力于持续学习和为别人创造价值。然而，要在21世纪高强度竞争的环境下生存，他们必须不断寻求并勇于接受当前市场地位中的新机遇或者那些能够创造新市场的想法。企业家精神包括找到并利用新机遇。因此，管理者必须富有企业家精神。问题：我以为企业家创造新的业务然后管理者来对其加以运作。你是说管理者就是企业家吗？回答：关于企业家们做什么，你说得对，但是管理并不排斥企业家精神，在当前环境下尤其如此。企业家活动不局限于新成立的小公司。大公司的管理者也需要有企业家精神并创造新的业务。发展新的生意要求带头的人，可能也包括其他人，采取企业家行动。变革和创新在大多数行业和国家司空见贯，如果没有企业家精神，企业就无法生存。15问题：要使管理者富有企业家精神，并对所有其他执行活动负责，对他有哪些要求？回答：管理者必须建立企业家心态。企业家心态是一种关于企业的思考方式，这一方式强调那些利用不确定性的行动。16有了企业家心态，管理者们能够察觉机遇，并采取行动利用机遇。环境中的不确定性使大小公司以及资源丰富或匮乏的公司面临同样的“竞技场”。任何人都可以发现机遇，并利用来创造竞争优势。微软就是这样击败它的一度强大而有力的竞争对手的。戴尔在个人计算机市场也取得了类似的成果。要建立企业家心态，管理者们必须首先用敏感和开放的心态对待现在投资将来可能获益的一些机遇。他们必须欢迎新的想法，并利用它们为顾客创造价值。问题：那么，公司不论大小都可以有企业家精神了？回答：是的。公司不论大小，不管是羽毛未丰还是根基牢固的企业都可以有企业家精神。基于前面描述的原因，它们不是可以有而是必须有企业家精神才能生存。宝丽来曾经是快速成像行业中一家非常富有企业家精神的公司，一度位于市场领先地位。但是现在这家公司已经不存在了，因为它丧失了企业家精神的本质，它的市场份额也由于数码照相技术的发展而失去。总体上讲，新兴的小公司往往更富有企业家精神，但是通常缺乏保持优势的能力。另一方面，根基牢固的大公司则善于利用它们的规模来获得优势，并且在新的竞争产品没有进入市场的情况下尽可能长久地保持它们的强势地位。然而，大公司难以获得企业家精神。181）企业家心态要求致力于持续学习新技能和掌握新知识管理是一个复杂的过程。它不仅仅涉及战略、组织、决策或领导。它包括所有这些活动以及更多，然而它尤其是对这些活动的整合。要整合活动，管理者必须具备技术、人际和概念等多种技能（我们将会在本章稍后的部分讨论）。只要管理者致力于这种学习，这些技巧就可以习得，或者至少可以通过学习得到极大提高。仅仅有经历未必能提供学习，但是从这些经历中掌握新知识的渴望和努力常常能够产生学习效果并培养新能力。即使是最富有经验的最优秀的管理者也必须与市场保持同步，因为情况可能迅速变化。这意味着管理者不能自满，而是要使自身和手下的员工们都致力于不断学习和提高，来应对新的挑战和情况。问题：但是我真的需要在我的职业生涯中一直持续学习如何管理吗？回答：在任何时候，认为自己已经知晓关于管理的一切问题都是非常危险的。因为管理者总是面临新的境况和挑战，所以他们必须通过不断掌握新知识和技巧来保持竞争力。因此，致力于持续学习和进步是非常关键的。近年来诸如安然（Enron）和世界通讯（WorldCom）等显赫大公司的失败充分说明了管理上的“自大”即过分的骄傲或者自信，。这种危险应该能够激励你去追求学习最前沿的知识并掌握更好的管理技巧，不管你在组织中处于什么地位。2）企业家心态也要求致力于为别人的努力和社会增加价值从其最佳角度理解，管理不是自私的行为，而是应该为其他人服务，不管是在自己的组织中还是在更大范围的社会中。这种承诺代表了一种挑战：为了无论是员工、顾客、股东还是其他人等利益有所贡献的挑战。应对这一挑战不仅要有使命感和责任感，还要有先见之明和燃烧的激情。否则，何必还要成为管理者？三、管理者们做什么？从现在开始的几年之后，当你开始自己的职业生涯的时候，不管你从事管理还是其他，父母或朋友可能会问：“在工作中你到底做什么？”管理者就是管理者，对吗？嗯，正如我们即将看到的一样，情况并不是那么简单的。正如我们尝试提供几种关于“什么是管理”的不同思考方法一样，对于这一问题，即“管理者们做什么”，我们也将采取几种不同思考方式。在本节稍后的部分（看接下来的两部分内容），两位管理者用自己的语言描述了他们做什么，关于他们的工作他们最喜欢什么，以及最近在工作中他们需要处理的变革。这些访谈提供了真实管理工作的一些味道和工作强度。 除了简单地问管理者他们都做些什么之外，还有其他分析方法来看待管理工作。过去几年有几个分类系统发展起来了，它们被用来区分（a）管理职能，（b）管理者扮演的角色和（c）管理工作的特征和维度。这些分类方法可以为你提供考察管理工作和责任非常多变的本质的有效方式。事实上，它们提供了一张思考管理是什么的地图。管理职能一种考虑“管理者们做什么”这一问题的方式是根据他们开展的不同职能或过程来分析他们的工作。第一个这种分类系统可以追溯到至少80年前，有时候这一系统被指责为没能足够地刻画出管理者们“到底做什么”。然而，在过了80多年之后，这一系统仍然被管理学方面的学者和作者所广泛使用。19事实上，正如我们在本章结束所解释的一样，这一传统分类方法的一种变型构成了本书（也是大多数其他关于管理这一学科的教科书）章节安排的一般顺序。看起来对现代组织最为适用的四种主要的管理职能是计划、组织、指挥和控制。计划 计划包括估计未来的情况环境，并且基于这些估计来做出关于管理者和他或她所负责的那些人应该做什么工作的决策。这一职能可以被认为包括了三个独立的层次或种类：战略计划，强调用来实现组织长期目标的战略行动；战术计划，将战略计划转化为用来实现特定和短期目标的行动；运营计划，确认那些完成组织中某些单位的目标所需要的行动。计划 （planning）估计未来情况和环境，做出关于适当行动的决策组织 为了开展管理工作，资源必须被系统性地整合在一起，而这一职能就被看作是组织。它包括关注职位之间的关系结构和占据这些职位的人们，并把这一结构与组织的总体战略方向相联系。由于我们应对的世界基本上充满了不确定性和模糊性，组织职能是管理者们面临的关键挑战。在其最基本的层次，这一管理职能的目的可以被看作试图使组织具有秩序。没有组织职能的话，环境将变得非常杂乱无章。组织 （organizing）系统性地将资源整合在一起指挥 这一职能在过去几年中有很多不同的名称，包括领导。领导这一术语显然不具有与指挥这个词相联系的一种专制性的内涵。然而，指挥或者领导的核心在于影响其他人来实现组织目标这一过程。它主要包括激励那些你对其负责的人，与他们以小组或团队的方式进行有效互动，并以高度支持性的方式来与他们沟通，这种交流方式要能够支持他们为完成自己的任务和实现组织目标所付出的努力。指挥 (directing)试图通过影响别人来实现组织目标的过程控制 在当今组织中，控制这个词并不完全令人满意，因为它和指挥这个词一样，暗示着行动必须以一种命令式的、专制性的方式进行。这当然并非事实情况，虽然在某些特定的情况下，管理者需要以这种方式来行动。这一职能的本质在于规范管理者所负责的那些人的工作。规范可以以几种不同的方式进行，包括提前设定绩效标准，监督正在进行的（实时的）表现，尤其是评估一项完成了的业绩。这种评估的结果就是融入计划过程的反馈。因此，把这四项管理职能看作一个相互和重复发生的过程的一部分是很重要的，如图1.2所示。计划1.2管理职能 控制 管理 组织 指挥控制 (controlling)调控那些向管理者负责的人员的工作管理角色另一种描述管理工作的方法是若干年前由加拿大学者明茨伯格（Henry Mintzberg）20提出的。他的分类系统建立在他的研究的基础上。他研究了管理者每周的时间是如何度过的。他关注的是管理者的“角色”，或他所言的“有组织的行为集合”。虽然这种看待管理者工作活动的方法没有取代管理职能的方法，但这种方法也受到了很大关注，因为它提供了额外的知识和在传统的分类方法中并不明显的洞察力。明茨伯格将他对管理角色的分类方法组织为三个大的类别人际的、信息的和决策的，每一种都包括特定的角色。这一系统中一共有10种这样的角色，正如1.3所示，在接下来的章节中也会有所描述。1.3 管理角色种类管理角色 人际角色 信息角色 决策角色 名义领袖 监督者 企业家 领导人 传播者 混乱处理者 联系人 发言人 资源分配者 谈判者Deb M 管理生活的一周Deb M.是一家加拿大石油和天然气公司的组织绩效方面的领导者。问题：描述你作为一名管理者在过去的一周中所进行的活动的种类和范围。上周我有70%的时间用在和别人开会上。这个比例是高了一点儿，但是常见的事。我组织并领导了其中一个会议。事实上它是一个和公司其他部分的人力资源同事们开的为期两天的工作会议。我们致力于在全公司范围内协调我们的人力资源活动，比如招聘和绩效管理。我们有四个分散的运营单位，每个都在一定程度上有自己的人力资源部门。其他会议中的一个是向公司的高级管理团队做阐述我们的薪酬战略。我解释了所建议的变革将怎样帮助公司更好地吸引和保留具有重要技能的员工。我也和我的老板开了个会，讨论我的团队需要哪些资源来管理日益增加的工作负担。我也和我们的一些经理开了一个会议，来解释我们的新工作评估体系。其他时间被用来努力更好地整合和协调全公司的一些人力资源实践，比如支付问题。这包括和我下属一起工作，也包括我自己的工作。问题：作为一名管理者，关于你的工作你最喜欢什么？关于我的工作我最喜欢的事情之一是我有机会来影响一些决策和行动，而这些决策和行动将会对公司的成功产生重要影响。我们的成功在很大程度上取决于我们吸引并选择进入公司的人，和我们当前员工所贡献的绩效。我和我的下属在人力资源的工作对我们员工的质量和他们的绩效有着直接贡献。问题：在过去的一年左右，你不得不应对的最大的变化是什么？我们现在正在经历很多变化。我们改变了战略和结构但是这些变革中大多数都是有计划的。那些意料之外的变革包括了一些个人，这些人要么是偏离了达成共识的计划，要么是没有分享一些关键信息，而这些信息本来可以使我们做出不同的计划。在第一种情况下，我不得不依靠我的人际技巧来试图使这个人回到轨道上。在第二种情况下，我必须将新信息融入进来并调整我们的计划。人际角色 人际角色包括三种行为，按照明茨伯格的观点，这三种行为是直接从组织授予管理者的正式权力中得出的。它们是：1、 名义领袖角色：这一组行为包括对典礼型活动的强调，比如出席社交活动，欢迎来访的要人，或者为即将离开的员工主持欢送会。借用军队用语，描述这种代表组织的角色的术语是“旗帜展示”。虽然这种行为发生的某个特定场合本身可能并不重要，但这一行动是一位管理者工作的必要组成部分。如果你对此有所怀疑，那就去问问你认识的任何一位管理者吧！比如，下次你遇到商学院院长时，问问她是不是经常必须参加一些名义领袖型活动，比如毕业典礼，再问她这种活动对学校的长期利益来说有多重要。2、 领导者角色：在明茨伯格的体系中，这一角色本质上是影响和指挥别人。这一角色涉及的责任常被人们典型地与管理者的工作相联系，因为组织赋予了管理者影响别人工作的正式的权力。管理者们能够将这种权力转化为真正影响力的程度反映了他们在实践被称作领导力的行为。这种类型的领导行为表现为，比如一位新被任命的项目团队领导者将他精挑细选的团队成员召集在一起讨论愿景和团队目标，以及他关于如何完成这些目标的想法。3、 联系人角色：这一角色强调管理者与那些处在正式权力的命令链之外的人的联系。这些联系不仅包括组织中的其他管理者，也包括组织外的很多人，比如顾客、供应商、政府官员和其他组织的管理者。这一角色也强调横向互动，与管理者的垂直人际互动形成对比。而且它强调了这一事实，即管理者工作的一个重要部分是作为他或她自己的单位和其他单位或群体的中间人来为组织服务。联系人这一角色也表现为这种情况，即市场经理与关键顾客打交道来了解他们对新产品理念的反应。信息角色 这一组角色是在管理者建立的人际关系基础上，它强调了管理者建立并保持的联系网络的重要性。明茨伯格定义的三种特定的信息角色如下：1、 监督者角色：这一类型的行为包括管理者为了保持对那些可能影响他们的单位和他们自己工作的关键进展的了解而进行的广泛的信息搜寻。这种监督，正如前面所说，通常情况下是应对口头和书面信息以及“软性”和“硬性”事实。一位参加行业会议的管理者，花费相当多的时间用来进行非正式的游说和酒会，以便收集当前行业发展的数据，这就是这种角色的例子。2、 传播者角色：管理者不仅接受信息，也发送信息。这通常包括接受者想得到，但如果没有管理者的帮助就不会轻易得到的信息。一位领导者发现了重组计划影响着组织中他所负责的这一部分，并把这一信息传递给他的下属，这位领导者就充当了传播者的角色。3、 发言人角色：管理者经常被要求掺入他或她负责的单位的观点。在较低的管理层，这通常包括向组织内部其他个人或群体阐述自己单位的观点；在更高的管理层，这种内部的发言人角色可以被外部发言人所补充。在外部发言人角色中，组织及其活动和关心的问题常常必须被阐述给外部的世界。当西部大区的管理者会见其他区域的管理者们并阐述他所在区域的销售人员关于新建议的销售激励计划的观点时，他就在充当发言人的角色。决策角色 这一分类体系的最后一类角色与管理者工作中对决策的要求有关。明茨伯格设计了四种这样的决策角色：1、 企业家角色：管理者们在工作中不仅做日常决策，也频繁地参与到那些探索新机遇或者开始新项目的活动中。这种组织内部的企业家行为通常包括一系列小的决策，这些决策评价那些正在进行的关于是否继续还是放弃某些新投资。这种角色行为涉及一定程度的风险，但是风险通常被决策后果限制了或是最小化了。比如说，假设一个低层的生产经理对一种新的组织销售单位产生了一些想法，她与他的同事讨论了这一想法，然后，基于同事们的反应，修正并向更高的管理层阐述了这一想法。这一管理者就是在展示超越她日常职责的企业家角色行为。2、 骚乱处理者角色：管理者们采取他们自己的行动，但是他们也必须能够对问题或者“骚乱”做出反应。在这一角色中，管理者通常是裁判或问题解决者或冲突处理者。这些行动的目的，当然是防止小问题发展成大问题。如果你作为一名管理者，需要面对这样一种情况，即你的员工就谁应该来完成很不受欢迎但是又非常必需的小组任务这一问题不能达成共识，然后你参与进来，解决了争论，那么你就是在行使骚乱处理者的职能。3、 资源分配者角色：由于组织中各种资源总是有限的，管理者们的主要职责之一是决定在他们的权力下资源应该如何分配。这种分配决策对一个单位的绩效有着直接影响，对与该单位的成员们交流一定种类的信息有间接影响。一家大的度假饭店的前台服务经理，他决定每个轮班分配多少员工，分配哪些员工，那么他就是在扮演资源分配的角色。4、 谈判者角色：这种管理行为指的是，管理者常常需要迎合其他单位或者其他组织（取决于管理者的地位层次）。管理者在这种决策情况下，必须知道什么资源能够或者不能够被用于特定的谈判解决方案。如果一个管理者在一个谈判团队中，与外部的一家公司谈判建立一家新的合资企业，那么他就是在行使谈判者角色。明茨伯格对管理工作的分析中所描述的这套角色强调了该类工作所要求的多种多样的行为。在考虑这10种角色的时候，要记住任何一种特定角色的重要程度都会随着管理工作的不同而不同。这是非常重要的。很明显，一项工作处于组织中的什么位置和哪一个或哪几个角色需要被强调有很大关系。分支银行柜员的一线经理很显然和该银行的高级副总裁有着不同的系列角色。然而，明茨伯格认为这10个角色形成了一个完整的“格式塔”，或者说是一个整体，而且他认为要理解任何管理工作的全部本质，所有的这些角色都应该被考虑进来。管理工作维度另一种试图理解管理工作的非常有效的方法是分析管理工作的维度。英国学者（Rosemary Stewart）21开发了一种特定的管理工作维度分析方法。Stewart认为，任何管理工作（事实上是组织中任何位置的工作）都可以通过三个维度来加以刻画。对于此项工作的需求；对此项工作的限制；和该项工作所允许的选择。用这种方法来看待管理工作不仅可以提供对管理者做什么这个问题更深入的理解，而且可以对不同工作做直接比较；比如，“信息系统管理者”的位置如何与“金融分析员”的位置相比较，或者“市场营销副总裁”的工作与“工厂经理”的工作比较。Greg K 管理生活的一周Greg K是一家金融服务公司的大型分部的金融和会计领导。问题：描述你作为一名管理者在过去的一周中所进行的活动的种类和范围。在我的管理工作中，我要参与各种各样的活动从分部的项目会议、员工会议到用来做我自己项目的工作。以下是我在过去一周中活动的概述：周一早上我参加了一个会议，与多个管理层次的员工讨论我们一个经纪人的活动。当天的其余时间都在做这些工作：与员工的交流、完成自己的任务、回答来自其他部门、分部和审计者的咨询。周二这天早上我参加了一个两周一次的与我们的第三方行政管理者的关于我们产品的现状座谈会。此后我在我们的每周员工会议上会见了我的一个直接报告人（会计经理）。我们讨论了多个部门项目的现状、员工问题、即将到来的项目和当前影响分部的事件。那天晚些时候我约见了我们的会计协调员来讨论一个她正进行的定价项目的现状。周三仅就会议而言这一天是比较轻松的；但是我参加了一个一小时的培训班，是关于我们即将推出的新产品的特征。周四周四的上午通常都是忙碌的，因为我要参加一个两周一次的技术会议和一个每周一次的产品会议。当两个会议都要开的时候一般会占用我上午两到三个小时的时间。这周四我们部门的领导召开了每月一次的员工会议，讨论影响部门、分部和公司的一般事件。周五上午的每周一次的投资会议开始了今天的工作。会议上我代表我们分部，参会的还包括公司其他部门。那天的其余时间被用来处理各种各样日常事务。除了本周中我参加的会议之外，每个工作周的其余时间通常包括与员工的其他互动以及完成我自己的其他任务（作为一名“工作经理”的职责）。我通常至少每天都和我们部门领导（金融副总裁）接触（一般每天都接触好几次）。我们讨论新的要求/项目、员工、当前项目的状况等等。我也会定期和我的直接报告人（五个直接报告人）接触，来讨论项目和问题，并提供反馈。我也负责批准我们所有销售人员的旅行和开支报告，批准来自销售人员的销售支持请求。问题：作为一名管理者，关于你的工作你最喜欢什么？我想我需要从两个角度回答这个问题，一是从我的直接任务的角度，另一个是从管理的角度。考虑到我的直接任务，我的工作最富有回报性的部分就是能为一个分部的项目做出贡献，这些项目并被直接发现和推荐给高级管理层来影响这个分部。感觉到自己是分部团队的一部分是非常具有回报性的。作为一名管理者，我很喜欢解决问题或者就我的直接报告人所面临的问题对他们加以指导。我的公司提供了几个管理发展项目，我发现其中有一个在领导力方面尤其有用。我试着把课堂学到的一些知识应用到在日常工作中出现的情况。问题：在过去的一年左右，你不得不应对的最大的变化是什么？从管理的角度讲，过去一年中最具有挑战的变革是解雇两名员工（不是我的直接报告人，但是我完全参与了整个过程）并相应地调整所有工作。在此之前我从来没有参与过解雇工作，所以非常具有挑战性。这个过程包括绩效问题、人力资源问题、在部门内重新分配资源来保证所有任务的完成，以及和其他员工交流（非常微妙的问题）。需求 管理工作的这一维度指的是某一职位的在位者必须做什么。“需求”有两种类型：必须开展的活动或责任和必须被满足的最低绩效水平或标准。需求可以有几个源头，比如组织、直接老板、或工作活动被组织的方式。典型的需求种类包括这样一些行为，比如出席要求的会议、遵守既定的截止日期、遵守一定的流程等等。比如说，怀特曼在易趣CEO这一职位上肯定要达到一定的销售和绩效目标。限制 “限制”是那些限制管理者对多种需求的反应的因素。对任何一位管理者来说，一个明显的限制是对某一项活动可获得的时间。其他典型的限制包括预算、技术、下属态度和规范的水平。重点在于任何管理工作都有一套限制，因此有效完成工作的关键在于认识到这些限制并理解它们如何才能被最小化、克服或者有效面对。陈纳德在美国运通的上一个管理职位上不得不在截止日期、供应商日程、顾客偏好和他无法控制的宏观经济力量的限制下工作。选择 这一维度强调，尽管有需求和限制，在任何管理工作中总是有一定的自主行为空间。因此，有一些活动是管理者可以开展但是不一定必须开展的。“选择”可以包括工作将如何进行、有哪些超过绝对要求的工作将被进行、谁将完成特定的任务，以及哪些没有被禁止的充满无限可能的方案将被采纳。在她现在和过去的管理职位上，怀特曼面临多重选择，包括如何做出人员决策、如何证明领导力、如何应对影响因特网使用的变化的市场情况等等。1.4 有着不同需求、限制和选择的管理工作工作A：项目团队经理工作B：快餐店经理需求开发有强烈市场需求的新产品保持餐厅吸引人的外观每周与老板召开正式程序会议保持员工成本尽可能低经常去其他公司参观达到服务速度标准限制12个月的产品发展期限大多数员工的正式教育有限100万美元的项目预算限制对杰出业绩很少有货币奖励在挑选团队成员时没有选择联邦和州的健康安全管制选择项目团队的组织结构选择向上级推荐的员工项目任务排序制定轮班和任务时间表预算分配当地的广告促销1.4说明了两个不同的管理工作的这三个工作维度，一个是制造型公司的项目团队经理，一个是中等规模的快餐店经理。在这些例子中，尽管两份工作本质上都是管理，但是他们的组织如何看待他们，他们的需求和限制都有很大不同。然而他们的一些选择却很相似。这三个维度的结合决定了在这些或任何其他职位上做一名管理者工作内容。管理者需要什么技能？和任何其他的人类活动一样，管理包括了对技能的使用，换言之，就是高度发展的能力和竞争力。技能是从态度、教育、培训和经验中得到的。有三种被认为是管理任务的关键技能，尤其是对管理的领导力而言：技术的、人际的和概念的。（参见1.5）1.5 管理者技能技术专业知识（包括何时及如何使用这些技能）人际 敏感 说服力 同情心概念逻辑推理 判断 分析能力技术技能 技术技能包括关于工序、过程、设备等等的专门知识，并包括知道如何和何时使用这一知识的相关能力。研究显示这些技能在管理生涯的早期尤其重要（参见1.6）在早期，对底层员工的领导力常常是角色的一部分，而且作为一名管理者的挑战之一就是赢得哪些被领导的人的尊重。除此之外，技术技能看起来在很多成功的新兴企业中都是尤其关键的因素，比如说苹果电脑的乔布斯（Steve Jobs）和 沃兹尼克(Steve Wozniak)或者微软的盖茨（Bill Gates）。无论在富有企业家精神的情况下还是在更大的组织背景下，技术技能对于有效管理来说都常常是必需的，但是它们通常却是不够的。事实上，过分依赖技术技能可能会降低整体管理效果。第一台苹果电脑是由乔布斯和沃兹尼克设计并建造的，正是他们的技术技能创建并发展了当时羽翼未丰的公司。然而，随着苹果的发展，他们的技术技能变得相对不重要了，因为他们可以雇佣技术专家。但是他们并不总是愿意将那些技术技能转换为其他同样引人注目的领导力技能。结果，公司不得不寻找其他管理能人，其中有成功也有失败。经过了在其他商业活动方面的大量管理经历之后，乔布斯最终还是在20世纪90年代末期回到了苹果，在其他能干的管理者的帮助下继续领导苹果。1.6 管理技能在不同组织层次中的相对重要性高 人际技能 技术技能 概念技能低 低层 中层 高层 管理者 管理者 管理者人际技能 人际技能，比如敏感性、说服力、和移情，已经被证明在所有管理层次都是非常重要的，虽然在低层和中层尤其重要。一项在AT&T进行的关于职业发展的纵向研究发现证据表明，这些在职业生涯早期通过心理评估的方法测量的技能预测了20年后在管理层级中的进步。然而，虽然缺乏这些技能已经被证明即使在拥有其他技能的情况下仍会限制管理进步，但仅有这些技能却不大可能保证显著的管理成就。1.7概述了一项研究的发现，这项研究调查了一些快速晋升的高管们为什么在开始时显示出可接受水准的人际技能的情况下，最终在管理生涯中仍然“脱轨”或者处于平台期。正如两个管理学研究者在提到那些拥有这些技能却缺乏其他能力的人的时候所指出的，“富有魅力却不够聪明的人会发现这项工作变得太庞大，问题变得太复杂，不能仅仅用人际技能来解决。”221.7 谁成功？谁不成功？有潜力的管理领袖在早期有以下特征：那些不怎么成功的人那些成功的人聪明，有着优秀的历史纪录过去成功，但一般仅仅在某一领域或工作种类有着多样化的纪录，在很多不同情况下证明了自己的能力，对企业或行业有着广泛的知识在富有压力的条件下能够生存常常被说成情绪不定或反复无常。在危机情况下可能能够对上级隐忍不发却会对同僚或下属充满敌意在压力情况下保持冷静，在危机中保持一贯性，被认为平静并自信有一些缺点在试图解决问题时掩盖问题。如果问题无法隐藏，他们倾向于自我保护甚至归咎于他人会犯一些错误，但