地产项目管理工作手册

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第42页 共42页项目管理工作手册（草稿）世华工程管理中心二一三年二月二十二日目 录第一部分 岗位职责规定4现场项目部4工作内容5工程管理部5工作内容6招标采购部6工作内容6第二部分 工作流程规定8工程例会8现场经济签证9设计变更10施工图纸会审11施工组织设计12工程进度计划13施工预算书13工程报表14工程项目检查验收14分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度14工程项目初验15工程项目竣工验收：16工程竣工移交16索赔程序16工程质量控制措施17进度控制措施17工程结算管理19零星结算工作程序19工程月进度款支付19竣工结算19文件、资料传递程序20施工现场文明施工管理21施工现场用水、电费用问题22第三部分 工程资料管理24工程项目资料分类24工程项目资料的管理职责24工程项目资料管理规定25工程项目文件资料的签收传递规定25第四部分 建设工程材料认质认价管理办法26认质认价领导小组26认质认价范围26认质认价程序26相关部门工作职责27认质认价的周期27询价的方式27几点要求28附件28第五部分 工程施工合同管理办法31一、合同制定管理32二、合同执行管理32三、合同档案管理34第六部分 对监理企业履行监理责任监管办法371总则372职责373工作制度37第七部分 工程移交验收管理制度40工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，需要现场各个环节的人员精诚团结和协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定项目管理工作手册。第一部分 岗位职责规定现场项目部1、 为公司派驻工程项目施工现场的工程管理部门，隶属公司工程管理部管理，负责工程现场建设方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、 根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、 根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负责；4、 根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、 负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、 负责现场建设方、监理方、承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、 负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场建设方的涉外关系；8、 负责完成现场工作日志的准确记录；9、 负责审核监理工程师现场会议记录、工程项目监理月报和其他文件资料；10、 项目部工作人员要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。11、 配合销售部门的有关工作。工作内容由项目经理主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题），落实、完成当天的工作计划，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，监督、处理和协调现场各项工作。项目工作人员对当天工作进行小结，填写工作日志。参加公司召开的周（月）例会，对本周（月）的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需公司配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周（月）计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施，同时制定出下周（月）的工作计划。工程管理部1、 编制项目实施总进度计划负责组织实施，对工程进度、质量、安全及文明施工进行管理及控制；2、 审核施工单位提交的施工进度计划，检查落实进度事项，确保项目按合同工期完工；3、 负责工程项目的质量，对项目进行过程监督；不定期检查现场工程质量和材料试验检测工作，参与工程质量事故的调查；编制工程进度和质量月报，审定承包单位提交的施工组织设计、开工报告、技术方案；4、 对施工现场的技术变更或技术疑难问题提出解决方案，监督工程和设计变更工作；5、 对施工单位、监理单位的内部管理体制进行监督，使施工单位、监理单位建立有效的施工管理和质量保证体系；6、 审查监理细则；7、 协调施工单位、监理单位、质监、安监部门的工作关系；8、 负责项目经济签证和工程进度款支付申请的核实工作，组织工程的验收工作；9、 负责项目安全和文明施工管理工作；10、 对施工现场的技术变更或技术疑难问题提出解决方案，监督工程和设计变更工作；11、 参与甲供材料（设备）、甲定材料的进场验收工作；12、 根据工程进度计划，审核每月的招标材料采购需求计划。工作内容1、 负责工程项目的质量，对项目进行过程监督；不定期检查现场工程质量和材料试验检测工作，参与工程质量事故的调查；编制工程进度和质量月报，审定承包单位提交的施工组织设计、开工报告、技术方案；2、 负责项目经济签证和工程进度款支付申请的核实工作，组织工程的验收工作；3、 负责监督项目安全和文明施工管理工作；4、 对施工单位、监理单位的内部管理体制进行监督，使施工单位、监理单位建立有效的施工管理和质量保证体系；5、 负责监督甲供、甲定材料（设备）的进场盘点、验收、移交、使用和台账核对；招标采购部负责项目招标工作的组织、协调、跟进及落实工作；负责项目公司权限范围内的甲供材料（设备）的具体采购工作，编写采购文件、材料询价及采购合同的编审等具体工作。工作内容1、 负责收集、整理、更新并定期向集团采购中心提供当地建筑材料信息价格及市场参考价；2、 负责组织、编制材料（设备）采购月计划，并与集团采购中心对口跟进项目材料（设备）采购工作；3、 负责项目招标工作的组织、协调、跟进及落实工作；参与工程项目招投标的标底制作，等具体工作；4、 负责招投标文件及合同的编制（格式合同外），并对经济指标进行审核；5、 负责项目公司权限范围内的甲供材料（设备）的具体采购工作，编写采购文件、材料询价及采购合同的编审等具体工作（格式合同外）；6、 负责甲供材料（设备）的盘点、验收、移交和台账建立及甲定材料的进场验收；7、 负责甲供材料（设备）的盘点、验收、移交和台账建立及甲定材料的进场验收；参与项目工程结算工作；第二部分 工作流程规定工程例会1 目的完善工程管理制度，加强对在建工程的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。2 工程例会的组织2.1 工程例会为定期会议，例会一般由监理工程师主持；每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；例会时间由各项目部自定。2.2 工程例会主持人为工地总监理工程师或工地总监代表。会议的时间变更或取消由工程例会主持人决定。2.3 工程例会参加人员包括项目部经理、驻项目部各专业技术人员、各专业监理工程师、施工单位及各分包商主要管理人员。2.4 内容：听取项目经理（或各承包商）关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；各专业监理工程师提出意见和要求，建设方项目部提出全面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；2.5 项目部应提前与监理单位进行沟通，当预计要有重大问题决策时，需请示公司总经理或总工参加。2.6 会议结束后，由监理单位记录人员整理形成例会纪要，并于会后第二天发给与会人员。2.7 与会人员参加例会时需签到，收到例会纪要后需签收。2.8 监理单位每月要出一份监理月报发至各与会单位，项目部应及时将监理月报传递到管理中心，供公司领导审阅。2.9 项目部应将每一份监理月报、例会纪要登记、备案。3 工程例会会议程序3.1 施工单位施工人员对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。3.2 项目部经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。监理公司对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。项目经理对各施工单位、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。3.3 其他与会人员进行会议发言。3.4 例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。3.5 每月最后一个例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。4 工程例会落实4.1 工程例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建工程具有指导意义。4.2 监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。4.3 总监理工程师或工地总监代表应督促各施工单位，在工程建设中严格遵守工程例会对工程建设中发生的问题所做出的结论，处理施工与其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。现场经济签证1、 办理经济签证原则：凡属合同约定的签证内容以及合同约定之外的引起的工程量增加、减少或变更等均应办理现场经济签证；2、 办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设方项目部确认签名，（4）由建设方工程管理部和经营部负责人对现场签证再次确认；3、 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；4、 办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证中，各专业监理工程师、项目部必须在现场均有认可确认，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认；5、 如遇金额较大的经济签证，必须事先经公司总工和总经理确认后方可实施。设计变更1、 设计变更的原则：（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因业主的要求更改或调整设计；2、 因设计有误或有严重不合理而引起的设计变更：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目部、工程管理部、预决算部；（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、项目部、工程管理部、预算部作出设计变更的审查意见；（4）、报公司总工程师审定同意；（5）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（6）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；3、 因业主的要求修改、更改或调整设计：（1）、公司总工下达修改、更改或调整设计要求；（2）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；施工图纸会审1、 施工图纸会审：（1）、施工图纸会审由建设方组织，设计单位、监理单位、施工单位共同参加；（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；（3）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；2、 施工图纸会审参加人员：项目部、工程管理部长、预决算部长、公司总工；3、 施工图纸会审内容：（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉施工、安装、装修的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、地质地勘资料是否齐全；（15）、有无分期供图的时间表；（16）、设计地震烈度是否符合要求；（17）、图纸是否符合建设方要求；4、 由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达承包商实施执行；5、 其中单项施工图纸会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查核批准程序与施工图纸会审相同；6、 施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、施工单位、监理单位、项目部、工程管理部、预决算部、公司总工、综合部存档。施工组织设计1、 根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设方批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、 施工组织设计内容：（1）、工程概况；（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、 监理工程师在五个工作日内提出审核意见；4、 项目部、工程管理部、预决算部提出审查意见，报公司总工批准（在三个工作日内）；5、 监理工程师将批准的施工组织设计送达施工方实施执行；6、 其中单项施工组织设计由单项承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设方批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同；7、 施工组织设计原件应一式七份：施工方、监理方、项目部、工程管理部、预决算部、公司总工、综合部存档； 8、 施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，项目部、工程管理部、预决算部必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。工程进度计划1、 编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、 工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、 承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、 月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、 报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、 项目部在一个工作日内审查完成，报送工程管理部、预决算部审核，报公司总工批准；7、 监理工程师送达施工方实施执行；8、 月度工程进度计划原件应一式七份：施工方、监理方、项目部、工程管理部、预决算部、公司总工，综合管理部存档；9、 施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，项目部、工程管理部、预决算部必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。施工预算书1、编制原则：（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设方现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由承包商进场十五日内编制完成；3、由预决算部进行审查；4、审查后的施工预算书原件应一式六份：施工方、监理方、项目部、工程管理部、预决算部、公司总工各一份；工程报表1、工程报表分工程周报/工程月报表；2、工程周/月报：（1）、根据本周/月工程项目施工完成情况，由施工方各专业工程师统计编制各工程项目本周/月工程施工完成情况，项目经理负责组织汇总，监理工程师和项目部负责审核后按公司统一规定的格式编制上报工程管理部；（2）、工程周/月报内容：本周工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量、工程施工中需要解决和存在的问题；（3）、工程周/月报时效性：工程周报在本周的例会前一天下午编制完成，本周开例会时报送；工程月报在当月的最后一周例会前一天编制完成，第二天开例会时报送；工程项目检查验收1、分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度1 目的对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。2 适用范围适用于各项目分部分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。3 职责范围项目部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收。4 管理控制程序4.1 隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理委托驻工地工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。4.2 对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。4.3 竣工验收4.3.1 工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。4.3.2 项目部经理收到监理公司送交的竣工验收报告后2日内通知监理公司组织验收。4.3.3 监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据建筑、安装工程质量验收评定标准及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发质量处理通知单，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。4.3.4 项目部经理负责审查竣工工程质量等级核验表。4.3.5 监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。4.3.6 对质量监督站所提出的问题由监理公司填发质量问题处理通知单，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。2、工程项目初验由承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报总监理工程师审核同意，建设方批准，由总监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：承包商、监理工程师、项目部、工程管理部、预决算部；2、正式初验参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，项目部、工程管理部、预决算部、公司总工、公司领导；3、工程项目竣工验收：1、由承包商提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设方批准；2、工程项目竣工验收由建设方组织实施；3、参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，项目部、工程管理部、预决算部、公司总工、公司领导；4、一般工程验收资料由承包商按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设方的项目部参加现场检查评定，通过检查评定后签字确认；5、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、建设方签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。工程竣工移交1、根据批准的工程项目竣工验收报告，承包商提出工程项目移交报告；2、监理工程师审核同意，报建设方批准实施；3、承包商提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；4、办理移交手续，承包商、监理工程师、项目部、工程管理部、预决算部、物业公司、公司总工、公司领导签字确认，进行正式移交；5、同时建设方和物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：项目部、工程管理部、预决算部、财务部、公司总工、公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。索赔程序1、项目监理机构收集资料：随时了解索赔事件发展情况，并与建设单位保持联系。2、承包单位项目经理部掌握费用索赔事件发生情况：2.1在规定的时限内向建设单位、监理单位提交“费用索赔意向通知书”。2.2随时提交索赔事件发展情况报告。2.3索赔事件结束，在规定的时间内提交“费用索赔申请表”及有关详细资料和证明材料。3、总监理工程师组织有关监理工程师对索赔要求进行调研与核查。 若根据调查结果同意或基本同意索赔要求，初步确定一个索赔额度后与建设、承包单位协商。协商取得一致，签批“费用索赔审批表”，提请建设单位支付赔偿款；若协商不一致，提请上级主管部门裁决。若不同意索赔要求或要求重新计算或补充资料后再报。工程质量控制措施 1、承包单位根据工程质量目标的承诺，建立质量保证体系，编制质量保证措施，报监理单位审核。承包单位必须按审定的施工组织设计（或方案）施工。各参建单位应严格执行审批后的施工方案，确保质保体系的有效运行。2、严格遵守材料、设备选购、送样报验制度并做好进场检验记录。3、采取封样制度，保证进场材料、设备与投标承诺的一致。4、监理单位有权对供货厂家的资质、进场物资的质量和每一道施工工序质量及承包单位的检验记录进行检查或见证取样复验。当工程实体或资料不符合质量标准时，参建各单位必须按照监理单位的指令予以处理并反馈处理结果。5、各承包单位在分部、分项工程施工前必须进行施工技术及安全交底。6、承包单位在施工过程中要严格执行“三检”制度（自检、互检、专检），并要有检查记录，报监理单位核验。7、总承包单位负有工程成品保护管理责任，制定成品保护措施，参建单位负有成品保护义务。8、监理、承包单位必须编制各专业分项工程质量控制要点，重点部位重要工序应进行旁站监理。进度控制措施 1、根据设计文件、设备和材料清单、工程总体计划对设备材料的要求，编制采购计划，明确设备和材料进场时间。2、建立进度控制目标体系，明确建设工程组织机构中进度控制人员及其职责分工。3、按合同约定的工期，编制工程总进度计划并分解年、季、月施工作业计划，项目部和监理机构要对总进度计划工期与本工程项目的实际工期进行比较、检查、分析，控制工程进度。4、各施工进度计划要符合实际、行之有效，符合施工工艺要求，当施工进度计划的安排在空间和时间上发生矛盾时，各承包单位必须采取技术手段和增加资源（人、机、料）以及延长施工工时等措施，确保实现施工进度目标。5、施工现场显要位置设置总工期倒计时牌。6、工程总进度计划报建设单位批准，年、季、月进度计划和主要分包单位编制的专业施工进度计划，报监理审核。7、分包单位进度计划必须满足总包单位的施工总进度计划的要求，并报监理备案。8、施工形象进度应重点检查与考核以下内容：8.1单位工程土方、护坡、地基处理等工程的动工、完工时间目标；8.2建设单位提供设备、材料的实际有效的进场时间目标；8.3各单位工程基础结构及防水层完成时间目标；8.4各单位工程主体结构封顶时间目标；8.5各单位工程围护结构封闭及冬季施工准备工作完成时间目标；8.6各样板间完成时间目标；8.7各单位工程精装修二次设计和施工完成时间目标；8.8外装饰面、幕墙、铝合金窗、钢结构、金属复合屋面等二次设计和加工制作及安装完成时间；8.9水、暖、风、电、消防等安装工程同其他专业的接口与完成时间；8.10弱电系统及专用设备的安装同其他专业的接口与完成时间目标；8.11室外园林绿化、区域市政管线、道路完成时间目标；8.12工程的系统调试及清理施工现场工期目标等。工程结算管理1、零星结算工作程序施工现场发生零星用工,由项目部上报需发生的工作内容,预决算部了解市场行情后确定单价,工程完工后由项目部,经营部,班组共同收量,填写结算单并由项目部签字,预决算部核算人审核,主管领导审批后,预决算部进行结算.凡属人工费结算的，以附工资发放表的形式进行结算,涉及到材料费和机械费的，原则上应附加材料费及设备租赁单位开的正式发票.2、工程月进度款支付1、根据审核批准的工程月进度报表（包括已确定的设计变更），每月月底前施工单位按照公司统一表格填写工程进度款申请表，同时附工程进度款计算书一式三份，由承包商提交监理工程师；2、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；3、项目部和工程管理部审核工程量并签字后，报公司预决算部对计价进行审核确认；4、预决算部确认工程进度款支付数额并填写工程款支付证明；而后连同工程款支付申请书再送交财务部.5、财务部进行内部计划核算；6、财务部上报公司总经理批准（特定条件下，总经理再上报董事长批准）；7、财务部开具工程进度款支票，承包商在每月规定的时间内提取支票；8、工程支付申请单原件三份复印件三份，原件分别存承包商、监理工程师、建设方财务部，复印件分别传递项目部、工程管理部、预决算部。3、竣工结算1、竣工结算程序综述工程竣工验收二十日内建设单位将工程图纸变更单,签证单,结算书,竣工图等收集整齐，首先由承包商提出工程结算报告，经监理工程师，项目部、工程管理部会签同意后，传至预决算部；同时项目部和监理工程师出据一份移交预决算部的结算资料属实的签字说明。2、经预决算部、工程管理部核算确认签字：2.1预决算部必须审核工程量的准确性；2.2工程管理部必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质认价单等是否严格按照建设方现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、认质认价单等坚决不允许进入工程结算中；3、预决算部在十五个工作日内完成总体初审工作；3.1竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施；3.2严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；3.3审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；3.4审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；4、上报建设方领导批准；5、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续，进行工程结算支付；6、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、建设方预决算部、工程管理部、财务部；7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、甲供材料款及工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。文件、资料传递程序呈报：分包单位 总包单位 监理单位 建设单位批复：与呈报程序相反。1、文件类： 申 报 签署意见审 批发 送总包单位 监理单位 建设单位2、隐预检、试验记录类：分包单位发送检查审签专 业监理工程师申报审签申报 分包单位 总包单位 总包单位 3、材料、设备、构配件，分项、分部工程质量检验类：编号归档申报审签检查审查专 业监理工程师报 送 分包单位 总包单位 监理资料员 发 送总包单位 分包单位 施工现场文明施工管理1、 项目经理部必须按工程规模配备文明施工管理员，建立文明施工管理体系。2、 土方开挖：承包单位应事先做好土方平衡方案，弃土应按承包单位指定的位置存放，对回填后余土及时运走清净。3、 承包单位生活垃圾、施工垃圾的弃放，由承包单位统一指定地点做到日产日清。运输中应采取措施，防止废弃物洒落和飞扬，不得污染道路。4、 施工现场内不得焚烧易产生有毒及有异味的材料。不能将有毒的废物做土方回填。5、 承包单位杜绝野蛮施工。合理安排建安交叉工序，如遇碰撞，应由建设单位和监理进行平衡调节。6、 承包单位的进场材料、周转性工器具在各自的场地存放，必须整齐划一，规格分明，设置标牌。7、 承包单位严格按工序备料，避免施工现场建材长期存放占用场地，影响施工现场整体形象。8、 承包单位在竣工前做到工完场清，门窗干净，建筑物周围无残土垃圾，否则不予验收。9、 承包单位对承担建筑、安装项目工程要挂牌施工。现场必须悬挂工程概况图、施工平面图、工程效果图和有关标语、制度在内的宣传板并设置在出入口两侧。10、 生活区食堂和操作间必须有易于清洗消毒的条件和不易传染疾病的设施。11、 生活区厕所要有专人清扫保洁，有灭蝇、蛆措施；12、 生活区周围不得随意泼污水、倒污物，垃圾按指定地点集中，及时清理，防止传染病的传播流行；13、 大型项目的生活区设工人沐浴间，开放后每次必须有专人清扫，水温、室温适宜、室内通风良好，无异味、无积水、无污物；14、 生活区设工人饮水设施，保证现场工人饮水需要。饮水器具应有专人清理，定期清洗，保持饮水卫生；15、 生活区设洗涤槽；要注意节水、节电、节能、严禁常流水、常明灯现象；16、 建设单位或承包单位安排专人定期对生活区进行卫生检查，对不符合卫生标准的部位，要限期进行整改。施工现场用水、电费用问题1 目的施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义。2 适用范围本规定适用于各项目部工程管理中施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。3 规定的内容3.1 项目部及开发部应将工地所在地的市政配套手续办妥，技术资料搜集齐全。3.2 工程技术人员根据工地所在地的市政配套现状资料并参考各施工单位报审的施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时水、电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报项目部经理批准，并配合项目部市政人员作好临时水、电的接入工作。3.3 如果情况允许，应该将施工用临时水电的接入与工程完工后的正式用水、电同时考虑，以避免二次浪费。3.4 临时水、电接入后应根据工地现场实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水、电分配图。3.5 各施工单位之间出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑工程人员生活、安全的需要、及重点工程的正常进行。3.6 在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目部设立专门档桉，工地有专人负责。3.7 工地临时水电负责人员，应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交到项目部财务人员。3.8 各施工单位在各自施工场地内的临时水电使用、管理在监理单位、开发单位的监督下进行，并对其安全性负全部责任。3.9 各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、开发单位批准后方能进行。3.10 临时水电的使用应遵守当地行业部门的内部规定。第三部分 工程资料管理工程项目资料分类1、文字资料：（1）、工程项目合同；（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；（3）、承包商报告、函件；（4）、建设方指令、通知；（5）、设计图纸和设计文件；（6）、会议纪要；（7）、工程质量事故核查处理报告；（8）、施工组织设计；（9）、施工进度计划；（10）、工程报表；（11）、经济签证；（12）、现场技术核定单；（13）、认质认价单；（14）、工程款支付申请单；（15）、工程竣工资料；（16）、工程检查验收资料；（17）、公司内部文件资料；（19）、各种电子文档2、图片图象资料：工程项目照片、录音带、录像带；3、电脑部份：现场项目管理资料；工程项目资料的管理职责1、项目部负责工程项目现场的资料管理；2、项目部应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；工程项目资料管理规定1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；2、现场项目主管负责收集审查档案资料，整理齐全后交资料管理员保存；3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。工程项目文件资料的签收传递规定1、设立文件签收本，一切文件资料必须送达时要求签收；2、设立文件发文本，一切文件资料必须发送时要求接收人签收；3、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；4、对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；5、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。6、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。第四部分 建设工程材料认质认价管理办法为了保证建设工程质量，控制建设成本，规范工程材料、设备的采购管理工作，使资金得到有效利用，特制定本办法。认质认价领导小组 组 长： 副组长：组 员：公司认质认价领导小组是公司物资材料认质认价的专门机构，对公司所属工程项目施工中需要认质认价时，相应的各项目部监理工程师和项目部是该小组的临时组员。认质认价范围1、主材：钢材、水泥、商砼、木材等；2、电气材料：电缆、光缆、电线、灯具、高低压配电箱（柜）、开关、插座、电表等；3、水暖材料：管材、管件、阀门、水龙头、散热器、水表、卫生洁具等；4、消防报警材料：消防器材、报警装置、监控设施、喷淋设施等；5、装饰装修材料：门窗、石材、地砖、涂料、其它新型装饰材料；6、防水保温材料：沥青、卷材、岩棉和其它防水、保温材料；7、地材：白灰、砂石料、砖、砼砌块等；8、设备：电梯、空调、水泵、电机、变压器等。认质认价程序1、由项目部依据施工组织设计要求提前15天填写材料(设备)采购计划申报明细表，注明采购材料的名称、规格型号、生产厂家、数量以及材料进场时间.该表由项目部材料员填写、项目部经理签字后报物资部。2、公司认质认价领导小组负责组织进行考察（应提前1015天对材料厂家进行考察，原则上不少于三家。在对材料厂家考察之前，材料厂家应提供材料样品）、对材料、设备进行市场询价、确定供货商、供货价格及技术质量要求，形成认质认价采购会议纪要，并填写材料(设备)价格认证单，经认质认价领导小组会签、建设公司、开发公司总经理审核、报集团公司总经理审批后发送有关项目部；对消防报警监控设施等技术性能有特殊要求的设备、材料，在组织考察之前应组织专家论证。3、项目部与供货商签订合同需报物资部备案；4、项目部监理和项目部按公司认质认价采购会议纪要联名对到货材料进行质量、数量验收，并对所验收的建筑材料、设备的质量承担相应责任。相关部门工作职责物资部应做好材料采购信息的收集工作，及时、准确掌握有关资源信息、供应信息、价格信息、市场信息、新技术信息、政策信息，以便研究、制定合理的采购策略和方案。认质认价的周期1、钢材：公司认质认价领导小组每月5日、20日分两次对钢材进行询价并发布信息。2、水泥：公司指定品牌及生产厂家。执行供货合同价，每个项目认价一次。3、商砼、木材：执行供货合同价，每个项目认价一次。4、电气、水暖、消防、装饰装修、防水保温材料：分别按系统进行认质认价；5、地材：根据项目实际情况，由认价小组确定单位面积价格，作为该项目地材结算依据；6、设备：按单体进行认质认价；询价的方式1、网上询价；2、电话直接向供应商询价；3、到采购现场实地询价。几点要求1、各项目部必须按材料的指导价格进行采购，作为工程材料结算依据。2、需认价材料，项目部未报，结算时按定额预算价执行，定额预算价高于市场价将执行市场价。 附件 1、 材料（设备）采购招（议）标准备表拟采购材料（设备）名称： 材质（性能）要求规 格型 号需用日期其 它责任部门责任人拟采购数量责任部门责任人符合要求的潜在投标人名称备 注责任部门责任人分管领导意见2、 材料设备采购与供应工作流程；责任部门 工作内容 配合部门工程管理部材料设备选型、定位招标采购部初选潜在供应商招标采购部考察潜在供应商工程管理部、预算部公司领导确定投标人工程管理部、预算部预算部确定数量工程管理部招标采购部招 标工程管理部、财务部、预算部公司领导定标并签定合同工程管理部、预算部、财务部招标采购部供应工程管理部招标采购部结算财务部注：采购方式不同时，可减少（或增加）相应环节。第五部分 工程施工合同管理办法1 工程施工合同（以下简称合同）管理的领导责任人是公司法定代表人。合同管理职责分属各职能部门。合同的制定主管部门是预算部，配合部门为工程管理部、财务部，综合部对合同进行档案管理。2 公司对合同风险条款的限定2.1 合同造价受控于开发项目投资预算，且不应高于项目投资预算；合同应明确影响双方结算价款风险范围，明确合同价款调整的条件；非固定价合同应至少固定分项工程承包单价（包含材料），明确相应计量方式，对无法用施工图纸控制工程量的分项工程应固定分项工程承包总价。合同应包括明确的合同价（或单价）清单。2.2 合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，且受控于开发项目施工组织总设计；工程发包合同应有工程质量保证书作为合同附件。2.3 合同工期必须受控于开发项目施工组织总设计工期，并不得超于开发项目施工组织总设计中该工程计划工期。进度必须与投资控制结合起来，并在合同中重点体现，必须有工程进度控制技术文件作为合同附件。2.4 合同中应约定甲方供应材料、设备的品种、总数量及分期供应数量和相应供应日期。对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。2.5 合同付款要求2.5.1 付款总比例应低于扣除质量保修金及合同约定垫付款额度之后的比例。其中非固定总价合同付款总比例应适当低于固定总价合同的付款总比例。2.5.2 所有合同原则上均不考虑支付预付款；可以约定预付款的条件是：履约合同另一方提供履约保证金或履约保函，且保证金额高于预付款金额；经公司董事长或总经理批准的。2.5.3 所有单项或单位工程承包合同原则上均约定过程付款采用按进度计量方式付款，且累计进度付款不得超出总付款比例。进度计量方式必须将进度、质量结合起来，并在合同中重点约定。2.6 质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。3 合同必须在施工队伍进场前签定，最迟不迟于施工队伍进场前五日。4 合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。5 合同管理包含：合同制定管理、合同执行管理和合同档案管理。1、合同制定管理1 合同由项目部经理牵头组织制定，报公司总经理、董事长批准。2 公司对合同制定阶段实行公开评审制度。合同评审由预算部组织，预算部、工程管理部、财务部、监理公司等部门的造价、工程管理、设计、材料管理、财务、工程监理等专业人员参加。专业要求较高的可邀请专家参加评审。因加强管理需要的特殊合同评审可适当扩大评审人员组成范围。3 合同起草合同由施工投标中标方或公司预算部根据中标通知、招标文件及投标书起草。4 公开招标或不定向议标工程合同评审洽谈前的合同（草）为合同评审的对象，主要是就合同（草）内容与招标文件、投标书（及承诺附件）进行一致性对照，找出差异并分析合同风险，由评审人注明差异产生的原因、潜在风险及应考虑的合同处理措施等。5 定向议标工程合同评审原则上按招标或不定向议标合同评审程序执行。6 合同洽谈合同（草）经评审后，由项目部经理、总工程师、预算部经理、工程管理部经理组成合同洽谈班子，根据评审内容与施工拟承包方洽谈合同。7 合同的确立洽谈确认后的合同经公司总经理批准后，形成正式合同，由项目部法定代表人在合同上署名后加盖项目部法人章，标志着合同的正式确立。2、合同执行管理合同签定后，项目部经理牵头，预算部组织预算部、工程管理部、财务部等职能部及职能责任人进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，分析合同执行潜在风险，加强合同风险管理。1 合同风险评估管理公司对合同风险分类分部门管理：工程管理部承担工程质量、进度风险管理，预算部、工程管理部承担工程成本风险管理，财务部、预算部承担付款风险管理。合同签定后，预算部首先组织合同风险评估，把风险按承担对象进行分类，分清开发商、施工承包商承担风险范围，必要时可确定我公司应对潜在风险的措施，并形成纪要。不属于开发商承担的风险，合同执行过程中一旦出现，不得对施工承包商办理经济或工期补偿手续（索赔）。2 合同的解释2.1 公司内部的合同解释合同执行过程中，公司内部员工对合同条款理解有异议的，可口头或书面询问预算部，预算部对有异议合同条款作出书面解释并经项目部经理核实、公司总经理批准后，作为合同条款的内部最终解释，相关员工必须按合同的最终解释执行。2.2 履约双方的合同解释公司对合同条款的最终解释执行起来与合同履约另一方（施工承包方）的解释有分歧的，经双方协商一致，预算部书面报经公司领导同意并签署后，可对合同相关条款进行书面解释，书面解释为合同的有机组成。但合同的解释条款不得违背达成合同时的初衷（见合同洽谈记录及招投标书），不得对合同内容进行实质性修改。3 合同的补充因客观原因（如扩大施工承包范围）造成合同不能满足执行需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目部经理、总经理批准后，预算部组织合同双方对合同进行必要的补充。补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力（见合同洽谈纪要）。办理合同补充的程序及职责范围可参照合同制定。4 合同索赔与反索赔4.1 合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的职责界定进行管理。4.2 工程管理部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时（办理工程签证），应及时知会预算部，理清事件的性质，严格区分是否属开发商合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。4.3 合同执行过程中，因对方违约对我公司造成经济、质量、工期等损失的，工程管理部应及时知会相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。5 合同付款5.1 合同签定后，公司严格按照合同约定方式付款。5.2 公司原则不允许超越合同约定付款比例付款，但在无实际付款风险的情况下，经公司主管领导特批后，可适当提高合同付款比例。5.3 付款办理方式工程付款的依据是经项目部经理等各级责任人确认、预算部填写的工程付款确认单，填写工程付款确认单的依据是根据合同计量要求核实的工作量计量清单。工程竣（完）工结算造价为财务最终付款依据。预算部协助办理付款手续。3、合同档案管理公司对合同进行分类、分档管理。合同签定后，预算部保留副本一套，余由综合部进行归档管理。综合部应核对合同份数，建立收、发文登记，正本存档，副本（或复印件）分发财务、工程、工程监理等职能部门或配合单位；有须借阅的，建立借阅登记。合同评审记录及合同洽谈纪要由预算部保管。附表1合 同 评 审 表合同名称评审内容评审意见评审部门评审人注：各职能部门按承担合同风险管理范围对合同条款进行评估。工程管理部对施工组织及工期、质量与检验、安全、验收等条款进行评估，财务部对付款条款进行评估，其余条款由预算部评估。年 月 日附表2合 同 洽 谈 纪 要合同名称洽谈内容发包方参加人（签字）承包方参加人（签字） 年 月 日附表3合 同 批 准 会 签 表合同名称合同编号批准会签人签 批 意 见署名处总工程师项目部经理总 经 理董 事 长年 月 日