项目计划书样例——联通短信增值业务

创意项目计划书样例 143 项目计划书样例联通短信增值业务目录 1，广东联通增值业务结构图2，珠海节点网络图3，珠海前置详细接入图4,短信SP增值业务业务介绍5,第三方鉴权6, SP的程序开发规范7,短信前置机的功能8, SP如何通过公网与短 信前置机连接广州对端路由器Cisco2621Ether0* * *.1/25Serial* * *.22/30Switch2950* *.*. 126/25前置机珠海节点网络图Sp服务器*. *. *. 320/25 前置机主机*.*.*. 2/25注：给sp接入预先分配地址：*. *. *3*. *. *20/25SP增值业务介绍1.用户A定制包月的信息点播服务。譬如：天气预报等等（包月服务最高收费不超过30/ 次）2用户A 点播单次信息查询。譬如：用户发一条信息查询现在的天气（单次服务最高收费不超过2元/次）3.用户A向用户B点播服务。譬如：用户从网上给用户 B 发送祝福。这时必须要进行第三方鉴权。4. SP服务商的信息群发中国联通省内的接入号以8开头，全国通用的以9开头，例如：腾讯的QQ介入号为9777,中国移动的全 国接入号以 1 开头。一个接入号可以开展多项服务。联通的 165 有很多服务，如果你想使用邮件提醒功能，你只需向165发YJ标码就会返回邮箱的邮件和编号，邮箱的邮件和编号， YJ 就是该服务业务代码。第三方鉴权 1. 鉴权条件首先明确，本系统鉴权不对主叫、被叫鉴权（一般由短信中心实现），网关系统按照 sgip 协议 1.2 版 要求，只实现对第三方付费方式的鉴权。第三方付费：用户甲在网上（SPA为用户乙点播短信（如生日 祝福），并由用户甲付费；完成登记申请后 SPA为用户乙发送祝福 短信。对此业务：发送方：SPA接收方：用户乙，付费方：用户甲 （第三方）这种情况下网关系统对付费方进行鉴权。傲天公司网关对鉴权的判断依据：SUBMIT包中付费用户为本地、被叫用户与付费用户均为 8613开头且不相等的要进行鉴权。2. 鉴权方式 2.1. 鉴权要求网关系统向计费或相关部门取得第三方用户的用户信息（是否欠费），若用户欠费则系统不将该消息发送到短信中心，并由网关回复一个鉴权失败的 report 给消息发送方（SP）;若鉴权通过，则将该短信发送给付费方所属的短信中心。2.2. 鉴权方式一： socket 通信 2.2.1. 说明该方式为 sgip 协议 要求方式。2.2.2. 实现步骤 1 网关判断出需要鉴权的数据包（MT）；2 .网关封装一个鉴权包 CHECK_USER含付费用户号码），传输给计费或相关部门；3 计费或相关部门对付费用户进行合法性检验；4 .计费或相关部门将检验结果（合法或非法）以 SGIP协议包的形 式（CHECKUSER_RESP递给网关；5.网关根据鉴权结果实现不同 处理（见 2.1 的“鉴权要求”）。2.2.3. 优劣分析 ?优点实时性强。由于计费系统及时掌握用户的信息与变动情况，所以能及时判断出用户的状态并做出正确的鉴权。? 缺点对实现的性能要求高。网关传输给计费系统后，计费系统要及时将鉴权信息反馈回给网关，这给计费系统带来较大压力，尤其是在鉴权要求较多时体现更明显。2.2.4. 实现案例目前福建网关采用此方式实现鉴权。2.3. 鉴权方式二：文件传输2.3.1. 说明该方式非 sgip 协议要求方式，目前作为对协议的补充已经得到联通总部的口头许可。2.3.2. 实现步骤 1 计费部门每天定时（一次或多次）传递一个鉴权文件（用户数据）给网关系统；2网关每天定时（次数与步骤1 对应）将本地数据库中鉴权数据更新；3 网关判断出需要鉴权的数据包（MT）；4 网关到本地数据库中进行鉴权（察看该付费用户是否欠费）；5网关根据鉴权结果实现不同处理（见2.1 的“鉴权要求”）。2.3.3. 优劣分析 ?优点对计费系统的性能要求不高。计费系统每天只要定时将数据文件传输给网关（ ftp ）即可；网关在本地数据库中鉴权，实现速度快。? 缺点实时性差。计费系统每天只能有限次传输用户数据给网关，对二次传输中间的用户状态变化网关不能及时发现。2.3.4. 实现案例目前深圳网关对本地合约用户采用此方式实现鉴权。2.4. 鉴权方式三：远程数据库访问 2.4.1. 说明该方式同方式二，非 sgip 协议要求方式，目前作为对协议的补充已经得到联通总部的口头许可。2.4.2. 实现步骤 1 网关通过设置，实现远程访问计费系统用户数据库相应表文件（ Databaselink ）；2网关判断出需要鉴权的数据包（MT）；3网关类似访问本地数据库一样，到远程数据库中进行鉴权（察看该付费用户是否欠费）；4网关根据鉴权结果实现不同处理（见 2.1 的“鉴权要求”）。2.4.3. 优劣分析 ?优点实时性较强。与方式二类似，本方式对计费系统的性能要求不高。计费系统只要及时刷新本地数据库中用户数据；SMG网关也不用关心太多操作，只当做是本地数据库进行访问即可；? 缺点本方式要远程访问计费数据库，对计费系统有一定的安全影响，一般计费部门不允许此方式。2.4.4. 实现案例目前深圳网关对本地如意通用户采用此方式实现鉴权。2.5. 三种实现方式比较甲方对实时性要求不高的地方，建议采用方式二（文件传输方式），比较安全可靠且性能可以保障；甲方对系统要求高且计费部门有一定技术实力的可采用方式一，前提还有必须保障能通过大流量性能测试；若计费部门许可，可尝试采用方式三。 -SP 程序开发规范在今后 sp 接入中，联通给接入的 sp 提供企业代码、接入号，提供前置机的 ip 地址和端口，分配sp 的地址和端口，sp只需要根据SGIP协议就可以开发业务。Sp 向前置机发送deliver （一条发送短信的请求），前置机转发至广州网关，跟据SGIP协议，如果sp没有收到短信发送成功的response,sp 就认为他所发送的 deliver 已丢失，他就会重发这个消息的 deliver, 然而短信中心可能已经发送了该信息，可能是response 队列暂时堵塞或者response 通道中断，这就可能导致用户收到无数条短信息，所以必须限制 sp 服务商只能向短信前置机发送一个 deliver （不管该 deliver 是否发送成功）。用户使用SP服务简单流程SP服务提供商珠海短信前置机B手机广州短信中心A 手机计费中心短信前置机的功能短信前置机主要有SP信息管理和报表系统两大功能。1 . SP信息管理对本地接入的sp进行管理，包括添加sp信息, 删除 sp 信息，修改sp 信息等，并提供通知省网网关更改情况的接口，以便与省网网关同步。2 .前置机报表系统操作员清单操作员开户记录原始业务数据查询查询 sp 基本资料系统运行参数查询业务流量统计分配的 ip 跟踪在线情况直接打印报表生成文本后定期打印SP如何通过公网与短信前置机连接如果本地sp 接入只能使用内部的局域网接入， sp 的业务将很难开展，如果内部网跟公网直连，将对增值业务留下极大的安全隐患。珠海联通的解决方案1 .新申请一个固定的ip,路由器有两块网卡，将这块网卡连上 internet, 内部的 ip 地址不变，将公网的 ip地址设为申请的 ip 地址。2 .在路由器上对公网的ip做限制，只允许本地接入的sp服务 商访问前置机3 .对sp的ip做地址变换，使sp的公网ip转换为 局域网的 ip, 使前置能跟sp 主机进行通讯。全国供销合作社中等职业教育改革发展示范学校建设计划项目考核.10 月 28上午 , 全国供销合作社中等职业教育改革发展示范学校建设计划项目考核验收会议在江苏商贸职业学院 4 号楼报告厅隆重举行 , 来自全国供销社系统的 30 余所职业院校的领导、专家出席了开幕式 , 开幕式由中华全国供销合作总社科技教育部教育培训处处长阮茂荣主持.学院党委书记任芳代表学院致欢迎词 , 任书记感谢全国供销合作总社及系统内兄弟院校对学院的关心、支持, 向来宾简要介绍了学院发展概况及服务供销社行业发展的情况. 全国供销行指委副主任 , 江西旅游商贸职业学院党委书记、院长赵恒伯代表全国供销行指委讲话 , 赵院长感谢学院的热情接待以及为会议所作的精心准备, 简要介绍了示范校建设过程及考核验收的办法和要求, 要求通过示范校建设提升人才培养质量, 落实教育部要求供销行指委为农服务的精神 . 阮处长代表全国供销合作总社科技教育部感谢学院提供这一交流研讨的平台 , 希望通过此次活动, 进一步增强供销合作社系统职业院校的凝聚力 , 大力推进供销合作社职教事业的改革发展, 助推深化供销合作社综合改革 .会议期间 , 同期召开了全国供销合作社职业教育“教学名师奖”初审会 , 举行了我院农村合作金融研究所揭牌仪式、华东地区供销职业院校农村合作金融发展论坛暨学院第三届“苏商论坛” . 全体与会领导、专家、代表还参观了校园和实训室 . 通过本次活动促进了我院教育改革 , 加强了与行业兄弟院校的交流沟通.建筑设计院项目管理改革建筑设计院项目管理改革我国大型设计院由于历史原因，大多为国有背景，历史较为悠久，国有体制下固有的直线职能制组织架构和相对封闭的企业文化影响下，实行项目制管理在建筑设计企业始终是一道难以化解的难题，在HDSY目中，项目组拟采用渐进式的改革方式，帮助设计院逐渐 达到完全的项目管理的目标。一、实行项目管理的必要性“项目”是建筑设计院的细胞设计项目是广义上“项目”中特殊的一个组成部分，它符合项目的定义、具有项目的特征，同时它又有自身的特点和规律。广义上的设计项目是指在一定的限制条件下，人类创造性活动所完成的某种特定要求的 一次性任务。在运作过程中所表现出来的特点如下1、独特性：每一项勘察设计任务都是一次性、单独的任务。2、目标性：设计项目具有完整界定的最终期望结果。3、相互依赖性：设计项目不是单一的活动，而是各种活动的有机结合，各种话动的相互影响，相互作用，从而形成的一个完整的过程。涉及很多的工种和专业，不能完个独立操作。4、时效性：设计项目的时效性很重要，时间是构成质量要求的一部分。建筑设计院正是有一个个具备以上特性的“项目”支撑起来的组织，理论上建筑设计院所有的生产活动和职能部门的工作都是围绕项目进行，因此，可以说项目如同建筑设计院的细胞一般。项目管理的特点依目前设计项目的四大特性，而且必须临时组织设计师执行设计工作，并指派一负责人与委托公司或人员沟通协调，设计项目结束后设计师自动立即终止其工作。从设计项目的运作来看，设计项目管理己具备一般项目管理所述的目标性、整体性、临时性等特性。具体说来，设计项目管理的特点表现在以下几个方面:1、设计项目管理的对象是设计项目。设计项目是一系列的由临时的设计任务组成的整体任务系统，其目的是通过运用科学的设计项目管理技术，更好的实现设计项目的目标。2、设计项目管理的组织具有特殊性。项目组织围绕设计项目来组织资源，该组织是临时性的，在设计项目终结时这个组织的使命也就完成了，其随之解散或接受新的任务; 同时具备柔性组织的特点，即它是可变的。3、设计项目管理职能主要是由设计项目负责人执行的。即设计项目管理是一种基于团队管理的个人负责制，因而该负责人（ 即项目经理 ） 是一个关键角色，在企业中起着重要作用。4、设计项目管理的方式是目标管理。并且设计项目管理是一种多层次的目标管理。由于设计项目往往涉及的专业领域十分宽广，使得设计项目管理者必须综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时间内成功达到一个特定的成果性目标。鉴于项目管理的以上特点，实行以项目经理执行管理权、在企业内部组建跨专业项目团队的形式已成为国际上主流的设计项目管理形式，在实践中效果良好，而在我国建筑设计院中却表现得水土不服，其中主要原因在于项目管理所需的矩阵式组织架构与传统国有企业体制下直线型组织架构之间的矛盾以及由此引起的权责利不对等。二、项目管理对组织架构的要求建筑设计院的项目管理是由项目经理牵头、横跨建筑、结构、机电三大专业（ 部门 ） 的临时性组织，与建筑设计院固有的专业所设置形成矩阵式组织形式，矩阵式组织架构有三种类型，依专业所长与部门经理的权力划分分别为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵适用时间短、规模小、涉及专业面较窄、复杂程度低的项目，所长权力大于项目经理; 反之，强矩阵适用时间长、规模大、涉及专业面较广、复杂程度高的项目，所长权力大于部门经理。建筑设计类项目时间跨度大（ 大型项目以年为单位） 、规模大 （ 数十人的团队） 、涉及三个大专业门类、复杂程度高，强矩阵是更合适的组织形式。三、渐进式项目管理改革路径现状HDSYK目中，客户已初步开始尝试项目管理，但是仍然没有摆脱原有直线组织架构下的权责分配模式，具体表现为：1、项目经理在项目上时仍然受到所长管理，并需要承担其他生产任务。2、项目成员接受项目经理和所长双重领导，项目成员的考核和奖励仍在所长手中，缺乏对项目团队的归属感，从而缺乏对项目的热情3、运营部试图承担起项目经理管理职责，但实际运作中却流于形式 （ 考核 ） 而无法真正起到管理作用中短期改革目标在国有企业中贸然进行大刀阔斧的组织架构改革牵涉面太广，难以顺利实行，因此项目组建议客户采取渐进式的改革方式。弱化所长对项目成员和项目经理的管理; 赋予项目经理完整的项目管理权力，包括人事权、财务权、决策权、项目实施控制权和评价权; 强化运营考核职能，并根据考核结果对项目经理实行奖惩。在实际运作中可以挑选部分项目进行试点，一方面在实践中寻找问题并不断改进; 另一方面，通过项目时间发现和培养一批有能力的项目经理。长期目标长期来看，随着企业规模的扩大、项目管理制的推行和深化，将逐渐形成强矩阵组织形式，项目经理拥有更大的自主权，运营部承担起项目经理管理的职责：当一名设计师不作为项目经理时受专业所长安排生产任务，承担项目经理职责时则受运营部管理; 同时项目成员接受项目经理管理，在项目上时优先接受项目安排，从而更好的发挥项目管理的优势。作为实现项目管理制度最重要的保障，建筑设计企业需要建立以项目为中心的人力资源管理模式：各生产部门作为资源中心，向项目输送项目经理和项目成员，实现人力资源的完全（ 横向 ） 流动，同时通过产值、收入的分配回馈各生产部门，避免部门间产值目标、利益分配引发的矛盾。最终实现完全的项目管理制度，推动建筑设计院更好的发展。企业研发项目管理案例点评企业研发项目管理案例点评案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番 说教 ，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒： 项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了 ; 至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我 。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。 ( 值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。 )没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题：(1) 采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量; 还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目 ; 采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。(2) 因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗 ?(3) 由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢 ?点评：这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发 展。我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。一、问题分析1、企业领导说： 项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了 ; 至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我 。点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的、朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。这些朴素的想法或做法，如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。在一个企业中，开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的 不可能给你安排专门的团队成员 在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量; 还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目 ; 采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息 ; 采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗 ?有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成滥尾项目 ，这是也许多 滥尾楼 形成的重要原因之一。二、整体分析小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有 30 多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作 7 个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作7 个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了， 7个项目都在有条不紊地实施; 而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。日前，小陈正是面临这种局面。三、整体建议一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、 IT 工具。所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。所谓 IT 工具，是指为了保证项目高效率实施，使用 IT 工具来辅助管理。只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。