电器设备公司企业战略管理报告_参考

泓域/电器设备公司企业战略管理报告电器设备公司企业战略管理报告xx集团有限公司目录一、 协调性3二、 优越性3三、 权变计划4四、 有效评价系统的特征7五、 审查战略基础9六、 战略群组分析11七、 竞争对手分析14八、 外部因素评价矩阵21九、 外部环境分析的方法23十、 五种竞争力量分析24十一、 产业主要特征分析39十二、 项目简介40十三、 产业环境分析44十四、 行业技术水平及产品发展趋势47十五、 必要性分析48十六、 公司简介49公司合并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据50十七、 项目风险分析51十八、 项目风险对策53十九、 发展规划54一、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。二、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成计划的时间变短。三、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。四、 有效评价系统的特征战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效。首先，战略评价活动必须经济，信息太多和信息太少一样糟糕，控制太多也不好。其次，战略评价还应该有意义，必须贴近企业目标，给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息。最后，战略评价应该提供及时信息，管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息。例如，企业通过收购另一家企业实现多元化，就不断需要各种评价信息。但是，研发部门中，每日或每周进行信息评价反而不利于部门的正常运作。作为战略评价的基础，概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要。频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果。采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步。战略评价应该反映现实。例如，在经济严重衰退时，尽管员工和管理者都更加努力地工作了，生产率和利润率却大幅度下滑，战略评价应该客观公正地反映这种情况。来自战略评价过程的信息应该促进行动，并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员。管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告，因为不是所有管理者都需要全部的报告。控制应该是行动导向而非信息导向的。战略评价过程不应该统领决策，而应该促进相互理解、增强信任、提升共识。所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作。战略评价应力求简单，切忌繁琐和刻板。评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性，复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更为细致周全的战略评价系统，因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难。中小企业的管理者经常和员工交流，因此不需要庞大的评价报告系统。由于对当地环境熟悉，中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。但是，有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白，没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够，绩效未必能反映他们的实际付出。没有十全十美的战略评价系统。企业的每一个特征，包括其规模、管理风格、目标、问题和优势，都可能决定战略评价和控制系统的最终设计。罗伯特，沃特曼对成功的企业，战略评价和控制系统有如下洞察：成功的企业将事实看成朋友，将控制看成解放。摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中，不仅幸免于难，而且苗壮成长，这得益，于它们有很好的战略评价和控制系统，能够有效控制风险，并深入了解自身和竞争环境。成功的公司对于事实有着狂热的追求，它们透过数据看出信息，而别人则把数据看作数据。它们喜欢比较、排序，对靠拍脑袋决策之以鼻。成功的企业保持着严格准确的财务控制，员工不把控制看成是权威强加，而看成是善意的检查和平衡，从而使得他们更加具有创造性和自由。五、 审查战略基础开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析：（1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？（2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？（3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？（4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？（5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？（6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？（7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？（8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点，从而支持战略评价。企业特别需要知道，什么时候其战略无效。有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题：（1）我们的内部优势依然是优势吗？（2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？（3）我们内部的劣势依然是劣势吗？（4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？（5）我们的外部机会仍然是机会吗？（6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？（7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？（8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什么？（9）我们容易受到敌意收购吗？六、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。七、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。（4）母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2）企业经营者的最新言论和活动。（3）企业公开发布的信息和文件。（4）企业的财务报表等相关信息。（5）竞争者的官方网站。（6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7）媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新。这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。八、 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在1020之间，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为14。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。（4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低分为1.0，平均综合加权值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.04.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平。九、 外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜索、监测、预测、评估。5、搜索搜索，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查研究。通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。6、监测监测，即持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义，是在观察环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析，得出合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度，判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。十、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈，意味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。（一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源。（1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。（5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润。（6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。（2）原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4）学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。（三）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力。（1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2）买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4）买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中获取一部分利润。（5）买方有能力实现后向一体化，而供方不可能向前一体化。这时，供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势。（6）买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。（7）买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其议价能力就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力，因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价能力。（四）供应商的讨价还价能力供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力。（1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取卖方的利润。（2）供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依赖性越大，从而供方的威胁就越大。（3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力。（5）供方能够方便地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然出现了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力。在我国，通信产业也，存在同样的情况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价能力。（五）替代品的威胁一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1）是否获得价格上具有吸引力的替代品。（2）购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度。（3）购买者转换成本的高低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。如果转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具。但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的活力和能力。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第六种力量一互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。波特的五种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的情况是，某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。相反，如果产业内的竞争力量，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的。因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁。十一、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等。（7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势。（9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（10）产业的赢利水平。十二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约59.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积39333.00（折合约59.00亩），预计场区规划总建筑面积58315.66。其中：主体工程40607.39，仓储工程5666.78，行政办公及生活服务设施6532.12，公共工程5509.37。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。低压电器产品在电能分配过程中起着桥梁作用，直接关乎用电安全，因此最终客户对产品的稳定性和可靠性有着较高的要求。客户对产品质量特别是可靠性尤为关注，往往对具有较高知名度且经营履历良好的品牌具有较高的认知度，因此缺乏为客户所接受的品牌是新企业进入本行业的重要障碍。中、高端产品市场的品牌壁垒更为明显。低压电器的中、高端客户在选择供应商时，一般都建立了较为严格的供应商筛选体系和筛选标准，一般从彼此之间的最初接触到建立稳定的合作伙伴关系需要长达2-5年的时间，期间客户会对供应商进行全方位的考评，重点考评供应商研发、采购、生产工艺、质量管理等方面的实力，只有能够满足客户的全方位要求，供应商才会与其建立稳定的合作关系。拥有较高信誉度和知名度的品牌更容易获得中、高端客户的认可，而一个新品牌或者低端品牌产品往往需要跨越较高的品牌壁垒才能获得客户的认可。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21990.29万元，其中：建设投资16448.82万元，占项目总投资的74.80%；建设期利息164.04万元，占项目总投资的0.75%；流动资金5377.43万元，占项目总投资的24.45%。2、建设投资构成本期项目建设投资16448.82万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14132.56万元，工程建设其他费用1942.26万元，预备费374.00万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入47100.00万元，综合总成本费用39026.45万元，纳税总额3979.48万元，净利润5893.24万元，财务内部收益率17.80%，财务净现值3423.58万元，全部投资回收期6.11年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积39333.00约59.00亩1.1总建筑面积58315.66容积率1.481.2基底面积22813.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩266.372总投资万元21990.292.1建设投资万元16448.822.1.1工程费用万元14132.562.1.2工程建设其他费用万元1942.262.1.3预备费万元374.002.2建设期利息万元164.042.3流动资金万元5377.433资金筹措万元21990.293.1自筹资金万元15294.803.2银行贷款万元6695.494营业收入万元47100.00正常运营年份5总成本费用万元39026.456利润总额万元7857.657净利润万元5893.248所得税万元1964.419增值税万元1799.171