战略管理内容范文

.目 录目录1前言3第一章 企业战略管理概论3一、企业战略与企业战略管理的概念3二、中国企业战略管理的现状与问题4三、中国企业为什么要实行战略管理5四、企业战略管理的步骤5五、案例：#酒店三年战略与五年展望的制订6第二章 企业外部环境分析8一、企业宏观环境分析8二、行业环境分析15第三章 企业部条件分析19一、企业部条件分析的意义19二、公司部条件分析的常见方法19三、公司部条件分析的核心问题19四、公司目前的战略运行效果如何？19六、战略成本与价值链分析？20七、企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：21八、企业在市场营销方面存在的问题：21九、企业在运营管理方面存在的问题：21十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题：22十一、企业核心竞争力分析22十二、企业核心竞争力特征23十三、企业核心竞争力的组成要素24十四、中国企业核心竞争力管理现状与存在问题25第四章建立公司愿景27一、什么是公司愿景？27二、企业愿景述要回答三个问题27三、公司愿景的应当满足6个条件：27第五章建立企业战略目标体系27一、什么是企业战略目标体系?27二、对企业战略目标的要求：28第六章企业战略的选择30一、业务层战略30二、公司层战略32三、服务导向型战略33第七章 战略方案的选择36一、什么是战略选择？36二、战略选择的特征36第八章 战略的执行37一、什么是战略执行？37二、企业战略执行的重要性37三、什么是战略执行力？38四、从战略模式到产品市场战略38五、企业战略执行的原则41六、企业战略执行的模式41七、企业战略与组织结构的关系42八、企业战略与企业文化的关系42九、战略执行的陷阱42十、我国企业战略执行中存在的问题分析43对企业家的忠告4444 / 44前言兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。子兵法第一章企业战略管理概论一、企业战略与企业战略管理的概念(一)什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境与部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。(二)企业战略的本质1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。2.企业战略是企业的一种商业模式。3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.企业战略是企业管理的一种创新。5.企业战略是企业的一种行动计划。(三)中国企业战略的特性1.短期性与动态性2.复杂性与风险性3.竞争性与合作性4.调整性与重组性（四）企业战略管理的概念战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订1.企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的战略选择是什么？(4)战略的实施方案是什么？2.企业战略管理的整体架构：多元化公司愿景公司战略目标公 司 战 略业务组合战略、核心能力业 务 单 元 战 略使命与目标、发展战略与业务计划职 能 部 门 策 略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运 作 策 略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以与更低一层次的管理者负责二、中国企业战略管理的现状与问题1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普与的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性与迫切性。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。战略制定缺乏科学性和系统性。“口号标语”代替战略，不具备操作性。6.战略是由高层少数人制定，中层管理干部与员工认同度低，企业战略执行力差。三、中国企业为什么要实行战略管理1.中国企业已进入到战略制胜的时代。2.科技发展的需要。3.建立现代企业制度的需要。4.企业进行资本经营的需要。5.企业走向国际化的需要。6.企业部发展的需要。四、企业战略管理的步骤企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略企业战略的实施与控制企业利益相关者分析五、案例：#酒店三年战略与五年展望的制订#酒店三年战略制订的框架#酒店外部环境分析#酒店内部条件分析#酒店三年总体发展战略#酒店主要业务单元战略#酒店关键职能战略第一部分#酒店外部环境分析一、宏观环境分析(一)政治、法律环境分析(二)经济环境分析(三)社会文化与自然环境分析，对#市商圈进行分析(四)技术环境分析二、行业环境分析(一)旅游行业发展分析(二)中国酒店业发展现状分析(三)#市酒店业发展现状分析(四)酒店业发展趋势三、区域市场竞争分析：#酒店周边星级酒店发展状况分析四、外部环境分析小结：企业发展机遇与面临的挑战第二部分：#酒店部条件分析一、前三年战略规划与执行情况回顾二、#酒店经营状况分析(一)基本财务状况分析(二)同行业比较分析，把本酒店与#市同行业50多家酒店调查数据的平均值进行比较，找出差异，发现优势和劣势，比较容包括：营业收入、营业支出、未分配经营开支、人工成本、主要业务毛利等。(三)同行业比较的基本结论三、#酒店在行业中地位分析：把本企业的关键成功因素如房价水平，入住率等与同行业企业进行对比分析，找出企业在行业中的准确定位。四、#酒店关键竞争因素分析：对18个关键竞争因素(如品牌、知名度、区位、产品特色、人才稳定性、价格、成本控制、销售渠道、政府支持、质量水平、企业文化等)进行问卷调查，根据统计结果画出雷达图。五、部条件分析小结六、#酒店外部环境与部条件分析总结：进行SWOT分析七、#酒店经营环境近期将发生重大变化的分析第三部分：#酒店三年发展战略规划一、#酒店愿景的确定二、#酒店三年发展目标的确定：包括综合财务指标，业务单元的经营指标，其他重要经济指标等三、#酒店三年发展战略述四、#酒店战略实施关键举措第四部分：#酒店主要业务单元战略(三年)一、客房业务战略（一）总体战略（二）战略目标（三）关键举措和行动计划二、餐饮业务战略（一）总体战略（二）战略目标（三）关键举措和行动计划第五部分：#酒店关键职能战略(三年)一、市场营销战略(一)总体策略(二)战略目标(三)关键举措和行动计划二、人力资源战略(一)总体战略(二)战略目标(三)关键举措和行动计划第六部分：#酒店五年发展展望一、#酒店五年发展展望背景研究(一)#市宏观社会经济发展分析(二)#市发展战略分析：#市功能定位与总体布局，产业发展与空间布局，金融业发展与空间布局(三)#市会展市场现状与未来发展趋势分析，写字楼市场现状与未来发展趋势分析，商业地产市场现状与未来发展趋势分析等(四)城市综合体市场现状与未来发展趋势分析(五)背景研究结论二、#酒店五年发展展望总体思路三、#酒店五年发展建议方案A(一)总体思路(二)业务定位(三)服务对象(四)竞争定位(五)业态规划(六)运营策略四、#酒店五年发展建议方案B(一)总体思路(二)业务定位(三)服务对象(四)竞争定位(五)业态规划(六)运营策略五、实施建议(一)项目开发阶段(二)正式运营阶段第一章总结、讨论第二章企业外部环境分析一、企业宏观环境分析(一)企业体制环境分析。(二)企业经济环境分析。(三)企业科技环境分析。(四)企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析中,重点讲我国企业体制环境分析与企业的国际、国经济环境分析。(一)企业体制环境分析：国有企业体制环境要处理好三大关系：1.政企关系2.党政关系3.劳动者与企业的关系非公有制企业体制环境1.体制的瓶颈2.歧视性法规和政策尚未消除3.政府管理不适应非公有制经济发展的政府职能转型，从经济建设型转向公共服务型。财政要从投资型财政转向公共型财政。政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力，政府要把消灭贫困、充分就业、良好教育、身心健康安全、机会均等、社会公正、环境保护等社会发展问题放到重要地位。过去各级政府把主要精力放到GDP增长的经济建设上，引发许多社会问题。市场主体要由企业来承当而不是政府来承当。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政府才不错位，不越位，不缺位。(二)企业经济环境分析：1.企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现三方面特点:(1)全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人们变成了邻居，世界变小了，世界是平的，竞争场地平整了。使个人、企业和国家参与全球竞争和合作成为可能。全球信息化和世界扁平化的影响有8个方面：A.使国家面临新的挑战。B.企业业务外包（或业务包）。C.供应链的发展：沃尔玛每年通过供应链移动了23亿个集装箱，进入全球各地的零售店。D.搜索引擎已成为世界扁平化的有力工具。E.数字化、虚拟化、个性化与移动化四位一体，改变了人们的工作、生活方式。F.小企业可以变得很大，生意可以做得很远。大企业也可为专门客户群服务，给人以小企业形象。G.好企业标准是与社会和其他企业合作最好的企业，是承当社会责任和义务的企业。扁平化使过去熟悉你的客户有了更多的选择。H.人们的社会地位有了调整，强者变成了弱者，弱者变成了强者，强者可以变得更强。(2)经济全球化与区域经济一体化：如果美国GDP下降2%-3%，中国出口将降低12%18%，对农民工需求下降500万800万。如果国外直接投资下降10%20%(若其产品外销)，我国出口会下降6%16%，对农民工需求会下降300万700万。(3)知识经济在世界围崛起。A.什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识分为两类：显性知识和隐性知识隐性知识的特点：1.无意识性2.环境依赖性3.个体性4.来源于长期的经验和体验5.难以编码和储存隐性知识在企业的传播方式1.不断地实践2.与专家一起工作和互动3.团队学习，头脑风暴B.知识经济的特点：知识经济的部特征：a.知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。b.知识创新是知识经济发展的动力。c.教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。d.信息技术的发展是知识经济的关键因素。C.知识经济条件下企业管理的新特点：更加重视社会整体的目标。企业应承当社会责任。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。2.企业国经济环境分析:(1)近年来我国宏观经济发生五大变化:A.中国经济快速发展，但2008年后增速减缓。我国人均GDP表单位：美元/人年代人均GDPGDP增长速度2003年1099美元10%2005年1700美元10.4%2006年2001美元11.1%2007年2790美元*13%2008年3350美元*9% 1美元6.8元人民币换算人均GDP实现10003000美元意味着迈进了一个重要的门槛。这一时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：（1）发展顺利的国家，如今人均GDP已达1万2万美元；（2）没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均GDP3000美元以下B.从战略上调整国有经济布局形成高潮，但国有企业垄断性增强。2006年12月18日国资委关于国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知指出，到2010年中央企业将从目前的130多家调整和重组到80100家。国家要培育30户到50户具有国际竞争力的大公司、大集团。国资委对军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等7大行业的中央企业保持独资或绝对控股，以实现国有经济对这些行业的“绝对控制力”。C.居民收入增加，消费结构升级，但近年来企业裁员，农民工返乡，居民收入减少,消费增长下降。消费结构由生存型向发展型、享受型转变。居民恩格尔系数的变化表2001年2002年2003年2004年2005年2006年城镇居民38.0%37.7%37.1%36.7%35.8%农 民48.0%46.2%45.6%45.5%43.0% (2)中国经济发展存在的问题A.粗放型经济增长方式没有根本转变粗放型经济增长方式的表现a.重要资源利用效率低b.资源的技术效率低c.资源综合利用率和再生资源回收利用率低d.污染排放强度高，江河湖海污染、城市空气污染、沙漠化均很严重、生物多样性受到破坏、生态环境继续恶化转变经济增长方式已刻不容缓a.不转变经济增长方式，资源将难以支撑b.不转变经济增长方式，环境将难以承受c.不转变经济增长方式，国家竞争力难以提升d.不转变经济增长方式，将加剧中国和其他国家间的矛盾，增加外交压力结论：中国经济增长方式要从粗放型向集约型发展，即从“高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。节能减排任务繁重。“十一五”规划要求，2010年我国单位GDP能耗要比2005年下降20%左右，主要污染物排放总量减少10%。政府实行限制“两高一资”产品出口政策。B.中国近年来某些行业产能过剩，需不足。产能过剩的行业有水泥，钢铁、汽车、平板玻璃、化纤等。现在企业要“去库存化”，“去产能过剩化”。需不足。居民储蓄存款余额14.1万亿(2005)、16.2万亿（2006）、17.86万亿（2007），21.8万亿（2008）。城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房和买汽车。居民有后顾之忧。我国消费不足：2007年GDP三驾马车投资占：39%；出口占：23%；消费占：38%。改革开放初期消费占70%；8090年代消费占60%;进入21世纪消费占40%。C.中央财政收入在2007年以前每年以超过30%的速度增长。2007年GDP总量为25万亿元，比上年增长13%，2007年中央财政收入5万亿元，比上年增长31.4%。企业和居民税负较重。目前中央已采取多项措施，减轻企业与居民税负。D.中国城市化水平较低中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇协调发展的道路，已有2亿农村人口进入城镇，预计未来还有3亿农村人口需要转移，新增城镇人口中有1/3要靠小城镇来容纳。中国城市化水平年代2002年2005年2008年城市化水平36.2%42%45%2008年世界平均水平：50%，中国城市户藉化率不到28%。21世纪是“城市化的世纪”，今后1020年我国处于劳动力增长高峰期，2010年将达到10.6亿，因此保增长，首先要保就业。2005年我国农民外出就业2.4亿，2008年农民工就业数量零增长，现在经济不景气，相当一部分农民工又返乡，城镇居民也有相当一部分失业。我国登记失业率4%，实际失业率9.4%。E.收入差距进一步扩大。城乡居民家庭人均收入与家庭人均财产拥有量的分布与基尼系数（2005年）类别家庭人均收入分布与基尼系数家庭人均财产拥有量分布与基尼系数人均收入(元)最高20%组收入:最低20%组收入基尼系数样本量(人)人均财产(元)最高20%组收入:最低20%组财产基尼系数样本量(人)总体552518.2:10.49670513377372.4:10.6536990西部431316.8:10.49816141802062.6:10.6481616中部489813.1:10.46728042060844.4:10.5852798东部964116.4:10.47726325795862.1:10.6102576农业户297411.9:10.43524593377372.4:10.6532444非农兼业农户50899.5:10.43814011802062.6:10.6481395非农业户987113.4:10.45232012060844.4:10.5853152城镇居民与农民人均收入比2001200220032004200520062008城镇居民：农民2.79:13.09:13.23:13.20:13.20:13.28:13.31:1城乡收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。2008年城镇居民人均可支配收入15781元(2321美元)，农民人均纯收入4761元(700美元)，相当于世界下中等收入国家上世纪90年代水平。F.中国经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况起止年份历时年数振幅（国民收入）1195319575年9.6个百分点2195819625年51.7个百分点3196319686年24.2个百分点4196919724年20.4个百分点5197319764年11.0个百分点6197719815年7.4个百分点7198219865年5.9个百分点8198719905年7.6个百分点91991200111年7.1个百分点10200220075年2008年中国经济进入下行时期。中国经济增长率的周期性波动（19532007年）中国第十轮经济周期的特点是：以往历次经济周期中，上升阶段只有短短12年，本轮周期中，上升阶段到2007年已连续8年在8%13%左右运行，2008年中国经济出现拐点，GDP增长率降到9%，预测2009年GDP增长速度达到8%。G.中国产业结构急需调整中国三次产业GDP结构变动单位:%年份200220032004200520062008一产14.514.613.112.511.711.3二产51.852.246.247.248.948.06三产33.733.240.740.339.440.02000年世界产业结构（占GDP的比例，%）年份下中等收入国家中等收入国家上中等收入国家高收入国家世界平均（2001）一产15.011.08.02.03.8二产43.036.031.028.528.6三产42.054.061.069.567.6高收入国家是1999年数据H.地区发展差距继续扩大东中西部区生产总值占全国的比重（%）200220032004200520062007东部地区57.958.558.859.659.759.2中部地区25.124.624.423.423.223.3西部地区17.016.916.616.917.117.3I.中国人口发展态势严重我国人口基数大，增长偏快，素质偏低，未富先老。总人口到2035年达到峰值，劳动年龄人口到2010年达10.6亿峰值，65岁人口预计2050年会达到2亿峰值。2000年15岁以上文盲，半文盲达8500多万人。2020年预计男性比女性多3000万人。中国人口发展预测单位：亿人2006年2035年2050年2100年人口总数13.114.814.6110.33注：按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算中国人口老龄化预测2000年2008年2010年2020年2058年2058-2100年60岁以上人口占总人口比重10.4%12%12.6%17.5%23%23.5%J.中国产业界正面临知识产权的竞争全球经济一体化和技术快速进步，一个国家的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。2006年我国研发投入达1360亿美元，超过日本，仅次于美国（3300亿美元）。我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。中国RD投入增长情况RD占GDP比例（%）20001.0020011.0920021.2320031.3220061.420102.02003年国外RD投入占GDP比重RD占GDP比例（%）日本与美国3%以色列4.7%欧盟各国3%在通信、半导体、生物、医药与计算机等高新技术产业中，外国公司知识产权占绝对优势，占专利数60%90%。每部国产手机售价的20%，计算机售价的30%，数控机床售价的20%40%都要付给国外专利持有者。2005年中国经济增长的科技贡献率为39%，“十一五”期间要提高到50%，2020年要达到60%。中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全，法律不配套，服务体系未建立。二、行业环境分析（一）行业环境分析的方法行业竞争结构分析用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力政府互补者行业竞争对手分析框架： 竞争对手的反击策略 竞争对手是否满意目前的地位 竞争对手将有怎样的战略转移 竞争对手脆弱之处在哪里 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手关于自己与关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析 竞争对手未来的目标是什么 竞争对手动力是什么 各管理层的目标与综合目标是什么 竞争对手现行战略是什么 竞争对手在做什么，能做什么 竞争对手当前如何竞争（二）行业环境分析的容1.行业的主要经济特性是什么？2.行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？3.行业的市场细分情况如何？4.行业变革的驱动因素有哪些？5.在行业中取得成功的关键因素有哪些？1.行业的主要经济特性分析行业主要经济特性战略重要性1. 市场规模小市场吸引不了大的或新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣2. 行业企业竞争的围是全球围，还是国际性、全国性、区域性、当地性3. 市场增长速度与行业所处生命周期的阶段行业处在生命周期不同阶段，其市场增长速度是不同的4. 竞争厂商数目与其相对规模行业是被众多公司所细分，还是被几家大公司所垄断5. 客户的数量如果产品是高价位产品，则客户数量较少，寻求低价位产品的客户数量较大6. 行业盈利水平高利润行业吸引新进入者，行业萧条会增加企业退出的数量7. 进入/退出壁垒进入壁垒高会保护现有公司的地位和利润，进入壁垒低则易于吸引新进入者，退出壁垒高使行业竞争激烈8. 产品是标准化的会使购买者权力增加9. 产品、技术革新迅速企业风险加大，缩短产品生命周期10. 规模经济要求具有成本竞争所必须的产量和市场份额11. 资源条件资本和时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素2.行业吸引力分析。所谓吸引力是指该行业的销售利润率或该行业销售额的增长率。如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平之上，就可以认为该行业具有吸引力，反之，该行业就没有吸引力。行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。3.行业的市场细分需要对行业的产品特征，市场区位与顾客特征进一步分析。行业市场细分一般分为5个阶段进行：（1）确定关键的行业细分变量（2）形成行业细分市场矩阵（3）分析每个细分行业市场的吸引力（4）确定每个细分行业成功的关键因素（5）分析不同细分行业围的吸引力4.行业发展的驱动因素(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：行业的增长率的变化、客户变化、产品革新、营销革新、技术发展、大企业的进入与退出成本与效率的变化、政府政策的变化等。5.行业的关键成功因素（1）关键成功因素（KSF）：是指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。如产品属性、资源、竞争能力等。（2）如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。（3）一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。第二章总结、讨论第三章企业部条件分析一、企业部条件分析的意义1.在企业之间赢利能力的差异中，产业结构的差异只占10%，公司部的资源和能力差异占90%。因此，必须要分析企业部条件。2.有的企业领导人，对企业部存在的问题熟视无睹。3.企业领导成员对企业部存在的问题，看法往往不一致。二、公司部条件分析的常见方法1.SWOT分析法，与企业高、中、低层管理人员进行深入访谈2.价值链分析法3.竞争评估分析法4.问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等)5.网上调查法三、公司部条件分析的核心问题1.公司以前的战略运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心竞争力分析？四、公司目前的战略运行效果如何？1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉与到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以与与行业公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。关注点：财务指标、顾客满意度、部流程管理、员工的学习与成长。五、公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）现行战略能否很好的防御五种竞争力量还是会激化五种竞争力量。是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以与加强公司的竞争地位。六、战略成本与价值链分析？1.企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以与对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。2.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。3.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。4.企业外包活动分析一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。5.战略成本分析说明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。6.竞争厂商之间的重大成本差异主要表达在：行业价值链的供应商部分。公司部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。7.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。8.一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。9.把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。七、企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：1.人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。2.员工缺乏工作热情，人心涣散。3.对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科学依据，随意性大。4.薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以与业绩挂钩。5.缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。八、企业在市场营销方面存在的问题：1.对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位。对市场变化的反应能力差。2.企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。3.营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失较多。4.销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账款过多。5.分销渠道管理混乱，部“打架”现象多。6.促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。九、企业在运营管理方面存在的问题：1.产品质量不稳定。2.采购成本高，采购管理控制不力。3.生产流程的组织效率低，单位产品成本高。4.研发能力薄弱，产品技术含量低。5.企业信息化管理水平低。6.企业运营周期不能满足客户的供货需要。十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题：1.经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。2.公司治理结构不健全。3.高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。4.职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要。5.各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。6.部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。7.“人治”多于“法治”，制度建设滞后。8.高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。十一、企业核心竞争力分析1.什么是企业的核心竞争力1990年Hamel与Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。关键词：积累性学识，协调，有机结合组织资本，社会资本2.核心竞争力、核心产品与最终产品的关系：十二、企业核心竞争力特征1.企业核心竞争力的基本特征（1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。（2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。（3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。（4）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。2.企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。（1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。（2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。（3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性与时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。3.公司核心竞争力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司（Honda）发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技术袖珍录相机与收录机、小型注晶电视等日本佳能公司（Canon）光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机4.案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力十三、企业核心竞争力的组成要素1.企业核心价值观2.企业领导人与高层管理团队的战略管理水平，员工的知识与技能水平3.企业的技术体系（软件与硬件系统）4.企业组织与管理体系与能力案例：IBM的核心价值观的演变IBM的成功，一定程度上得益于其核心价值观，并化为员工的思想和灵魂，外化为员工行业和习惯，固化为公司的规和制度，从而形成了企业核心竞争力。这是企业成功并得以持续成长的共同经验。企业核心价值观应当与企业业务模式，外部环境相适应。20世纪中期，是大型机时代，主要是技术领先，IBM的核心价值观是：尊重个人、追求卓越、服务客户。20世纪末，是小型机时代，企业由生产型企业向供应商转型，要为用户提供解决问题方案。IBM的核心价值观是：胜利、执行和团队合作。21世纪初，企业不单纯卖解决问题方案而要帮助客户取得成功，成为当地国家、政府、客户最信任的伙伴企业，要与客户共谋发展。IBM的核心价值观是：创新为要，成就客户，诚信负责。一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间隐性知识比显性知识更重要。潜在市场比显在市场更重要。无形资本比有形资本更重要。人力资本比物质资本更重要。外部资源整合比部资源整合更重要。核心竞争力培育的途径途径1：ABC，如GE公司途径2：ADC，如联想途径3：AB，如清华紫光，清华同方途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳，分众，PPG公司ABDC技术核心竞争力管理核心竞争力2007年3月独立调研机构对全国482家企业的CEO进行了调查1.82.5%的企业认为，中国企业已经进入新一轮发展时间，即通过信息化、自主创新、提升国际竞争力的时代已经来临。单纯依赖廉价劳动力和先进技术装备获得竞争优势将不再明显。2.75%的企业认为，中国企业参与未来全球竞争的短板不是技术、品牌，也不是资金与人力资源等竞争要素，而是管理的提高。管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。3.70%的企业认为，未来中国企业面临的挑战，主要是战略执行力与运营效率，创新能力与速度，新兴市场的洞察能力。十四、中国企业核心竞争力管理现状与存在问题1.相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。2.对核心竞争力缺乏敏感性。3.大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。4.只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。5.企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。6.把企业的地位优势误认为是核心竞争力。7.把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力。8.把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力。9.我国大多数企业核心竞争力并没有形成。10.注意英美模式与莱茵模式的区别，中国企业要创造自己的管理模式。第三章总结、讨论第四章建立公司愿景一、什么是公司愿景？公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。二、企业愿景述要回答三个问题1.本企业是个什么企业？（企业为什么而存在？）如柯达公司的存在就是为了向顾客提供影像的解决方案。2.企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业想要实现的目标是什么？）如福特公司要成为世界上汽车产品与服务领域的领导者。3.指引企业行动的信念是什么？（企业的价值观是什么？）如腾讯公司的价值观：正直、尽责、合作、创新。三、公司愿景的应当满足6个条件：1.针对性。2.完整性。3.可行性。4.文字清晰而激动人心。5.变革性6.企业高层领导要参与设计，并贯彻公司愿景。确定公司愿景应当避免的误区：视野狭窄；目光短浅；幻想错觉；盲目发展。案例：麦当劳公司的愿景：我们要占领全球的食品服务业。在全球围处于统治地位以与在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。成伟公司案例：#公司的愿景述我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球围展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。第四章总结、讨论第五章建立企业战略目标体系一、什么是企业战略目标体系?是指企业在一定时期，沿其经营方向所预期达到的理想成果。宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素。二、对企业战略目标的要求：要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。什么是好的战略目标?1.要有崇高的意义。2.要有比较明确的,又是十分具有挑战性的目标。3.要简洁、容易对外沟通，尽可能做到人人皆知。4.是基于对今后35年与10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。成伟公司案例：到2006年，公司将成为一家以B产品、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计与相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。成伟公司案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品、外贸业务（发展型目标）20012006 销售成长 (亿元) B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。 由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。 其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。 新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。目标制定依据第五章总结、讨论第六章企业战略的选择一、业务层战略（一）基本竞争战略1.成本领先战略。案例：丰田汽车公司，美国西南航空公司，比亚迪股份公司。2.产品差异化战略。案例：榨菜公司，全聚德公司。3.集中成本领先战略。案例：万向集团。4.集中差异化战略。案例：高档餐馆。竞争战略发展趋势是既要成本领先又要差异化。（二）动态竞争战略1.什么是动态竞争？目前没有统一的规化的定义动态竞争是指在特定行业，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。2.动态竞争战略特点（1）制定战略的时间期限越来越短，战略决策不是一个时点的决策，而是多时点的过程决策。企业战略要不断调整，不断地作出决策。（2）企业战略制订不可能很完美，但抓住机遇就要立即行动，重要的是战略执行的有效性和速度。（3）企业的优势是暂时的，脆弱的。不要只关注企业现有优势的利用和延续，更要与时舍弃过时的竞争优势，不断创造新的竞争优势，创新和速度是竞争优势的来源。（4）企业不要只关注竞争对手的现有实力，更要关注竞争对手未来行为与策略的变化，竞争不是目的，开拓新市场，满足顾客新的要求才是企业生存之道，在一定条件下，企业对竞争对手要包容、协调、共生、共蠃。3.动态竞争与静态竞争的区别动态竞争与静态竞争的区别静态竞争条件下动态竞争条件下1. 不考虑或很少考虑竞争对手的反应。1. 要预测竞争对手的反应能力。2. 扬长避短，以自己的优势打击对手弱点。2. 先动企业优势有可能越来越减弱，对手抵抗力有可能越来越强。3. 制订战略的目的是要保持长期竞争优势。3. 制订战略的目的是要创造新的竞争优势。4. 领导者的主要精力是放在对企业外部环境的分析上。4. 企业领导者的主要精力是放在企业本身的战略行动上。5. 分析环境的方法有：SWOT分析、波士顿矩阵、波特五种力量分析等5. 分析环境的方法有：博弈论法、战争游戏法、情景描述法等。案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐的竞争（三）超竞争环境下的企业战略1.超竞争环境在经济全球化，全球信息化与知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为“超竞争”环境。企业在实际市场竞争中，既开展必要的竞争，又进行必要的合作，在超竞争环境下，将合作（cooperation）与竞争（competition）合成为“竞合”（co-opetition），是“合作把饼做大，竞争把饼分掉”，竞合战略旨在通过“合作竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。如企业战略联盟、企业集群等。2.企业商业模式创新战略（1）什么是商业模式？通俗地讲就是企业赚钱的方法，或者说是企业市场价值实现的模式。（2）当前强调企业商业模式创新有以下几点原因：1.当今企业竞争已不仅仅是商品或服务的竞争，而是商业模式的竞争。2.企业技术创新要与适宜的商业模式创新相配合，才能实现其价值。3.一个企业独享利润已行不通了，企业要和上游供应商、下游渠道商、顾客、员工、股东与其他利益相关者共同分享利润来实现企业的价值。4.企业商业模式创新是企业经营管理决策的重要容，是核心竞争力的重要组成部分，传统的商业模式已经过时，中国企业需要向新的商业模式过渡和转换。5.商业模式创新是企业管理的创新，可申请和获得发明专利。（3）企业商业模式创新结构企业商业模式创新案例：如家连锁酒店；利丰贸易公司；居泰隆科贸公司（4）为顾客创造价值蓝海战略案例：英国瑞安航空公司，首旅集团如家连锁酒店减少哪些因素应降到产业标准以下剔除哪些被认为想当然的因素应当剔除创造哪些因素应该提供但尚未提供提高哪些因素应该超越产业标准以上顾客新的价值曲线（5）为合作者创造价值价值网络战略A.企业以追求速度、灵活性、创新三念，以产品模块化和核心竞争力重组企业价值网络。B.在企业部，表现为围绕产品或功能的模块化建立公司的部门或子公司，在