第4章绩效考核

12022-5-21第第4章章 绩效考核绩效考核22022-5-21你知道吗？由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。是正式评定员工的工作业绩。32022-5-214.1 绩效考核的难点绩效考核的难点P82 阅读资料阅读资料4-1(绩效评估绩效评估6步法步法第一部分第一部分 019)认为绩效考核没有意义，是浪费时间认为绩效考核没有意义，是浪费时间担心考核会与员工发生冲突担心考核会与员工发生冲突（如何避免？（如何避免？P84资料资料4-2）体系设计的不合理造成主管人员的反感体系设计的不合理造成主管人员的反感（繁琐（繁琐/不公正不公正/不实不实用）用）由于被蒙在鼓里而引起担心由于被蒙在鼓里而引起担心对批评和惩罚的焦虑对批评和惩罚的焦虑害怕自己的弱点被暴露出来。害怕自己的弱点被暴露出来。42022-5-21孟子：孟子：权，然后知轻重；权，然后知轻重；度，然后知长短；度，然后知长短；物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。首先，要端正人们对于绩效考核的认识和态度；首先，要端正人们对于绩效考核的认识和态度；其次，建立科学合理的绩效管理制度；其次，建立科学合理的绩效管理制度；第三，掌握正确的绩效考核的方法。第三，掌握正确的绩效考核的方法。52022-5-214.2 绩效考核的实施绩效考核的实施公开与开放原则；公开与开放原则；反馈与提升原则；反馈与提升原则；定期化与制度化原则；定期化与制度化原则；可靠性与正确性原则；可靠性与正确性原则；可行性与实用性原则。可行性与实用性原则。62022-5-21绩效考核实施原则的说明绩效考核实施原则的说明实施原则实施原则内内 涵涵1.公开与开放公开与开放原则原则公开：目的、政策、制度、活动公开：目的、政策、制度、活动开放：建立参与、监督、申诉、改进机制开放：建立参与、监督、申诉、改进机制2.反馈与提升反馈与提升原则原则考核结果及时向被考核者反馈考核结果及时向被考核者反馈以提升员工能力和绩效水平为出发点以提升员工能力和绩效水平为出发点3.定期化与制定期化与制度化原则度化原则按期进行按期进行 持之以恒持之以恒建立规则建立规则 形成制度形成制度 4.可靠性与正可靠性与正确性原则确性原则可靠性：信度（避免考核者测量误差）可靠性：信度（避免考核者测量误差）正确性：效度（测量内容反映真实绩效）正确性：效度（测量内容反映真实绩效）5.可行性与实可行性与实用性原则用性原则可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点72022-5-21业绩：职务行为的直接结果（数量业绩：职务行为的直接结果（数量质量质量效率）效率）能力：能力： + + + 潜力：潜力：态度：态度： 责任感责任感/热情热情/纪律纪律/合作合作常识、专业知识、相关专业知识常识、专业知识、相关专业知识技能、技术、技巧技能、技术、技巧知识知识 技能技能 经验经验 体力体力考察因素：考察因素： 能力表现能力表现/工作经验工作经验/资格证书资格证书潜在潜在能力能力82022-5-2192022-5-21N.1 案例分析：大连三洋制冷公司案例分析：大连三洋制冷公司（P89 4-4）练习与讨论题：练习与讨论题： 试总结该公司绩效考核有哪些特点？试总结该公司绩效考核有哪些特点？特点：特点：公开与开放、定期化制度化、信息记录及时、公开与开放、定期化制度化、信息记录及时、及时沟通、多种考核方法并用、注意偏差预防、及时沟通、多种考核方法并用、注意偏差预防、确保反馈和面谈、考核结果应用及时广泛、确保反馈和面谈、考核结果应用及时广泛、在试点基础上稳步推进。在试点基础上稳步推进。102022-5-214.3 绩效考核主体与绩效考核频率绩效考核主体与绩效考核频率1）绩效考核主体选择的一般原则）绩效考核主体选择的一般原则n考核主体必须能够准确掌握被考核者的情况；考核主体必须能够准确掌握被考核者的情况；n考核主体必须了解被考核岗位的工作内容和考核主体必须了解被考核岗位的工作内容和工作特点；工作特点；n考核主体的选择有助于实现部门或团队的整考核主体的选择有助于实现部门或团队的整体工作目标。体工作目标。【思考】【思考】对照原则，你能否提出某些符合条件的考对照原则，你能否提出某些符合条件的考 核者的类型？核者的类型？112022-5-21考核执行者：直接领导考核执行者：直接领导优点：优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩； （2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力，）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；促进部门和团队的工作； （3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。缺点：缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性； （2）由个人偏见导致的误差。）由个人偏见导致的误差。2）可供选择的考核主体（考核执行者）可供选择的考核主体（考核执行者）122022-5-21考核执行者：下属考核执行者：下属n下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果；效果；n激励管理者注意员工的需要，改进工作方式；激励管理者注意员工的需要，改进工作方式；n有利于听取员工的意见，形成民主气氛。有利于听取员工的意见，形成民主气氛。优点优点：缺点：缺点：n员工可能担心遭到报复；员工可能担心遭到报复；n在小部门中对评价者保密很困难；在小部门中对评价者保密很困难；n容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。原则。132022-5-21考核执行者：同事考核执行者：同事n同事能看到对方更真实的一面，因而更能准确的作出同事能看到对方更真实的一面，因而更能准确的作出评价；评价；n同事评价可以来自不同角度，尤其对相互合作的的情同事评价可以来自不同角度，尤其对相互合作的的情况更加了解，使评价更加全面；况更加了解，使评价更加全面；n可增加工作动力，员工会表现对工作的更加投入。可增加工作动力，员工会表现对工作的更加投入。n当部门员工较多时，实施评价需要大量时间；当部门员工较多时，实施评价需要大量时间；n因为绩效与利益挂钩，容易产生利益冲突；因为绩效与利益挂钩，容易产生利益冲突；n因感情因素，会影响评价的真实性。因感情因素，会影响评价的真实性。优点：优点：缺点：缺点：142022-5-21考核执行者：专业人士（人力资源管理者）考核执行者：专业人士（人力资源管理者）n能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结论；能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结论；n可以对考核工作的组织和考核方法提供指导。可以对考核工作的组织和考核方法提供指导。n需耗费专业人员较多的时间和精力；需耗费专业人员较多的时间和精力；n有的公司的业务部门不愿意人力资源部门人员介入；有的公司的业务部门不愿意人力资源部门人员介入；n人力资源管理者对部门实际情况不了解。人力资源管理者对部门实际情况不了解。优点：优点：缺点：缺点：152022-5-21考核执行者：外部人员考核执行者：外部人员n能够监控外勤人员的行动；能够监控外勤人员的行动；n能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。优点优点：缺点：缺点：n在操作上有一定的困难在操作上有一定的困难n有不能控制的外部因素，结果可能失真。有不能控制的外部因素，结果可能失真。162022-5-21考核执行者：自我考核执行者：自我n员工处于评价自己业绩的最佳位置员工处于评价自己业绩的最佳位置n能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进n自我评价会使员工变得更加积极和主动。自我评价会使员工变得更加积极和主动。优点优点：缺点：缺点：n可能寻找借口为自己开脱可能寻找借口为自己开脱n可能隐瞒或夸大实际情况。可能隐瞒或夸大实际情况。172022-5-21不同考核主体比较不同考核主体比较 优势和作用优势和作用 应注意的问题应注意的问题上级考核：上级考核：熟悉工作内容和责任，有利于熟悉工作内容和责任，有利于 实现管理目的和员工开发实现管理目的和员工开发同级考核：同级考核：掌握合作情况，起补充作用掌握合作情况，起补充作用下级考核：下级考核：对管理行为和公正性有发言权对管理行为和公正性有发言权自我考核：自我考核：最了解情况，能启发主动精神最了解情况，能启发主动精神客户考核：客户考核：可提高服务质量和客户满意度可提高服务质量和客户满意度掌握情况可能不全面、易掌握情况可能不全面、易出现个人偏见出现个人偏见避免利益冲突和关系因素避免利益冲突和关系因素适宜采用问卷和匿名方式适宜采用问卷和匿名方式避免夸大成绩，掩盖问题避免夸大成绩，掩盖问题宜作为辅助考核方法宜作为辅助考核方法182022-5-21 N.2 案例讨论：案例讨论：谁是绩效考核的主体？谁是绩效考核的主体？（P95 4-46）练习与讨论题：练习与讨论题：（1）该公司的问题的根源在哪里？）该公司的问题的根源在哪里？（2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？问题的根源：问题的根源：1）考核主体不明确）考核主体不明确2）HR不明确自己的职责不明确自己的职责3）考核标准不够合理，不应该针对员工不可控制的因素而处罚员工）考核标准不够合理，不应该针对员工不可控制的因素而处罚员工解决办法：解决办法：1）改进绩效考核模式，明确各部门、各级领导的职责、权限；）改进绩效考核模式，明确各部门、各级领导的职责、权限；n明确规定员工的考核主体明确规定员工的考核主体以主管考核为主，客户考核为辅；以主管考核为主，客户考核为辅；n分别明确对部门和员工得考核标准，合理设置各项考核指标。分别明确对部门和员工得考核标准，合理设置各项考核指标。2）对）对HR进行相关的培训，以便明确自己的职责和提高绩效管理技巧，尤进行相关的培训，以便明确自己的职责和提高绩效管理技巧，尤其是沟通和协调的技巧。其是沟通和协调的技巧。192022-5-213）360度考核度考核n什么是什么是360度考核？度考核？n关于关于360度考核的争论度考核的争论为什么争论？（阅读：为什么争论？（阅读：P100 表表4-1）主要优势：主要优势： 1）比较公平公正）比较公平公正 2）加强了部门之间的沟通）加强了部门之间的沟通 3）阻力小易开展工作）阻力小易开展工作 A.从英特尔公司从英特尔公司（P101）的做法中我们受到什么启发？的做法中我们受到什么启发？n世上没有十全十美的事物，重要的是善于抓住本质，用其所长，避其世上没有十全十美的事物，重要的是善于抓住本质，用其所长，避其所短，争取达到满意结果。所短，争取达到满意结果。B.美国通用研发中心的美国通用研发中心的360度考核（度考核（P101103）C.案例分析案例分析4-2360度考核如何防止度考核如何防止“水土不服水土不服”202022-5-21360度考评法度考评法下级下级上级上级同事同事客户客户自我其他212022-5-21频率设计的频率设计的2个控制点：个控制点：1）实施考核的时间（实施考核的时间（周期周期） 2）不同周期考核的内容和技术手段的选择不同周期考核的内容和技术手段的选择n年度考核：指标齐全，全面衡量分析，手段多样化年度考核：指标齐全，全面衡量分析，手段多样化n季度考核：指标相对减少，方式也相对简单季度考核：指标相对减少，方式也相对简单n月度考核：内容标准化，操作格式化月度考核：内容标准化，操作格式化组织类型：组织类型：生产型（周期较短）、贸易型（周期较长）生产型（周期较短）、贸易型（周期较长）工作性质：工作性质：销售人员（周期较短）、技术人员（周期较长）销售人员（周期较短）、技术人员（周期较长）指标类型：指标类型：任务指标（周期较短）、能力指标（周期较长）任务指标（周期较短）、能力指标（周期较长）222022-5-214.4 考核者常见误差及其应对策略考核者常见误差及其应对策略 （实务实务40610，50307 时间：时间： 53分）分）1.晕轮效应（光环效应）晕轮效应（光环效应）2.逻辑误差逻辑误差3.趋宽、趋严、趋中误差趋宽、趋严、趋中误差4.首因效应首因效应5.近因效应近因效应6.偏见误差（定势）偏见误差（定势）7.外界压力外界压力8.板块效应板块效应9.类己效应类己效应10.溢出误差溢出误差 参考参考 P104 232022-5-21 N.3 案例分析案例分析*：绩效考核应注重公平性绩效考核应注重公平性（P110 4-1）练习与讨论题：练习与讨论题：1）为什么会出现这种不平衡的情况？）为什么会出现这种不平衡的情况？2）你有什么办法解决此类问题）你有什么办法解决此类问题？参考答案：参考答案：1）不平衡原因：）不平衡原因：标杆设置的统一性；标杆设置的统一性；考核者的宽严误差。考核者的宽严误差。2）解决办法：）解决办法：统一标杆；统一标杆；培训和纠正考核者误差；培训和纠正考核者误差；引入平衡系数进行校正（参考引入平衡系数进行校正（参考P293案例）案例）