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阶段性工作总结致敬重的领导：首先感谢公司领导及各级同仁对我回沈工作给予生活上的帮助与支持。万分感谢！回沈阳工作已经有半个月了，对工作进行阶段性总结以便接下来的工作。现做如下阐述：一，北行店已完成的工作以唐总为核心推动了北行旗舰店升级改造事宜。通过商量首先确定各项工作的节点，店面营运人员的组成，店面商圈分布情况调研并绘制以店面为核心区域布局图，区域内竞争品牌产品分类情况以及产品价格的调研汇总，旗舰店的新的LOGO确立,北行店店面客流量调查（门前过往人数，进店人数），店面拆迁,北行店日常营运使用表格以及使用流程与标准的相关事宜等。总体来说，完成了节点性工作。但对于我个人来说，进公司时间短，对公司现有的各项事宜不太清晰，人员协作上还需要磨合等可能制约了工作中的进度和团队的融入度。二，需要工作的内容1，帮助企划制定旗舰店的开业宣扬资料与营销方案2，店面经营性产品种类最终确定，价格确定，介绍销售式汇总3，店面前厅人员产品知识培训 例如：仪容仪表，产品陈设知识，各岗位导购知识的讲解，结合公司财务收银员培训工作，顾客意见处理培训（客诉）方式方法等4，各部门所需要的设施设备，工具用具，办公用品（营运表格）等采买计划的筹备。5，依据现有产品制定开业原物料的计划筹备。6，价签的设计与制作。7，装修工作进入尾声前（4.18）召开北行店筹备动员性第一次会议8，设施设备到店归位性工作（各部门卫生清洁）9，开业前一周的宣扬资料的发放10，产品试做试吃的工作11，开业的物品筹备：例如鞭炮，拱门气柱，条幅，红色地毯，喊麦等12，试营业，开业筹备工作以上只是列了工作大纲，便于指导个人的工作计划，依据工作需要适时调整。管理性建议：随着经济的快速进展，烘焙行业也面临着巨大的挑战，行业间竞争越来越大，品牌影响力，利润的压力摆在了事实的面前。同时社会各行业逐渐走向资源整合的经营性模式，强强联合吞并资源整合日趋严峻，要想立于市场，存活市场那就必须适时转变。所面临的问题：一，针对咱公司而言，品牌知名度还可以，但品牌老化，店面风格老化，产品更新慢，创新力不强，技术差异化大（各店标准不统一），执行力差等，难以满足和吸引年轻一族和高消费群体的青睐，我想这也是公司决定建设旗舰店的缘由之一。二，没有清晰的店面规划，消失产品结构不稳定，产品特性混淆和新产品成活率低下的恶性循环。所以技术研发创新摆在企业生命力的最前沿，产品品质就是生命力，没有产品生命力哪有企业生命力。加大产品研发人员的储备。三，人才匮乏，团队不稳定。基层员工尤其导购人员性短缺，专业职业经理人（请不起或留不住）缺失，导致团队核心工作无法顺利运作。四，高层与中层之间的理念断层，造成了速度和结果上执行力低下而且由于理念和目标的差距，导致各层级之间埋怨和冲突日益突出。五，职权等级不明确，管理职责权利范围不突出，不明确，（各层级管理人员的责，权，利）以及各部门协作连接不充分等。六，各部门人员对工作中的反馈问题，得不到快速合理有效的解决，导致提建议的人员闭口莫言，按部就班。致使问题扩大化，常态化，持久化。七，由于以上的种种缘由致使内部品牌的营销与外部品牌营销失利。店内每一个员工都是很好的直接宣扬者，一个好讯息出去影响一个，可能一个坏的讯息将影响5-6个人甚至更多。 . 如何突破目前的逆境或不足，获得快速提升？如何在保持企业现状稳定的前提下，成功导入新的管理模式？如何在外资品牌和国内强势品牌的压力之下，赢得将来属于自己的市场空间？针对上述列举的问题饼店品牌从6个方面提出突围的思路，仅供参考。突围第一条：明确企业的目标。对于目前的区域品牌来讲，很多时候企业的目标往往就是企业主的个人目标。目前的区域品牌至少要有35年的目标，再有年度目标和季度目标月度目标等分解目标。而且目标里必必要包含下面几个关键目标：品牌目标，市场目标，盈利目标，员工满足目标。只有目标清晰了，才能实现目标导向的管理，否则永久围围着任务而不是结果纠缠不休，弄得从老板到员工集体疲乏。现在很多烘焙企业，只是把销售额作为目标，或者把开多少店作为目标，当然没有利润企业是无法存活的，其实这些目标都过于片面,或者只表达了老板或者高层的雄心壮志，而实际上我们应该从打造企业核心竞争能力的角度去设定相对全面的目标。品牌目标清晰了，对应的目标顾客也就清晰了，依据目标顾客的需求和特征，就可以制定适合他们产品组合、价格水平、促销活动、通路设计、广告传播等等。那么在产品、价格、促销、渠道、广告等方面需要决策时，就有了依据。而不会由于短期利益而盲目决策或者常常陷入决策苦恼。市场目标清晰了，就知道哪里是我们的战场，哪里是我们的核心市场，哪里是我们的机会市场，哪里应该重点投入，哪里只为扩大市场份额，哪里只是为了扼制竞品。盈利目标也就是财务目标清晰了，才能依据鱼刺图的方法将财务目标分解到企业的每个单元每个人，千斤重担万人挑，人人头上有指标,才能达到万众一心共同奔向一个目标的状态。当每个人都明确了自己的目标时，再加上合适的绩效考核体系做保障，企业的管理难度和内耗就都降下来了，速度和效率也就提起来了。员工满足目标是目前比较紧迫的一个指标。伴随着劳动力的短缺和国家劳动保护政策的加强，一个没有明确愿景和员工将来描述的企业，一个不能体现多劳多得和人性关怀的企业，在人力资源市场的竞争中也将败下阵来.在人力资源上输了，也就等于全盘输掉了。所以在企业目标里必必要清晰的描述实现财务目标后员工、团队将会获得的回报，以及不能完成目标将给个体造成的经济损失和荣誉损失。人本性都是趋利避害的，利害明确了，自然行动的规范性和主动性也就好了。依据战略理论所讲，每个企业都必须在战略上作出正确选择，才能使行动有法可依，有章可循。战略决定行动，行动支持战略。战略决定你的成败，而执行决定成败的质量。战略是方向,执行是手段.一个没有明确战略的企业是盲目的，尽管在战略之下的某些策略层面可能是清晰的甚至是高度专业的，但那都是属于执行层面的问题，对于你的企业来讲不是核心竞争力，顶多只能算是战术上的优势。没有明确战略之下的执行力是一种潜在的风险。 突围建议二规模化出路. 打造规模优势、产量优势、占有率优势，以规模优势引发成本优势，以成本优势巩固规模优势，而且规模优势又可以产生资源聚集优势，形成在技术聚集、人才聚集、信息聚集等方面的全面优势。比如门店数量的优势就可以赢得顾客群的增加、连带产品的提升、品牌信息的增多、原料商的优惠、多方向人才的投奔、提高竞争者进入的门槛和心理畏惧、媒体的奇怪甚至增加随大流购买者的增加等等。好利来等门店数量就抢先赢得了这样的优势。后期又在逐渐递减浓缩，店面升级！品牌也由中低端逐渐走向中高端。特别注意的是制造了规模优势的同时，要特别防范由于规模扩大和快速扩张而患上管理层次繁多、流程烦琐、团队分化、决策缓慢、授权模糊、盲目多元化、价值观分散、反应迟钝、压制供应商等等负优势， 由于我们公司有很长的历史背景，也可以叫做文化的积淀，屹立于市场近17年，现在我认为既是企业的瓶劲期也是进展期，成功的管理改革的导入必将能引发新一轮的崛起。突围建议三发掘差异化的蓝海：也就是寻找或制造不同而形成特色鲜亮的品牌，从千面一律的面孔中脱颖而出，独自共享与众不同的市场所带来的市场回报。前些年由于市场需求的蓬勃增长和行业门槛较低，使得烘焙门店增长迅猛，也就顺理成章地走向了同质化仿照秀阶段。这也是目前烘焙行业的怪圈所在：一方面竞争白热化、企业利润持续低迷，而另一方面某些顾客群的需求又得不到满足，众多企业在某个雷同的层面不断地对抗消耗，也使行业难以在技术、品牌、服务、创新上难以突破。当年面包新语第一家火爆上海之后，全国的饼店立即引发了一轮不锈钢领衔的装修仿照热潮；或近几年的85度风都是如此，同质化已经让众多品牌受尽熬煎，也使整个行业裹步不前，检讨自己在产品、销售、广告、激励等策略方面的问题并一再地朝着错误的方向勤耕不辍，结果却是收效甚微。由于这实际上已经不是某一个企业的问题和某个执行层面的问题，而是战略、方向甚至整个行业的问题！方向错了，走得越坚决、越快、越用力，就离成功越远，也就象某位大师在谈论执行力问题时所说的：不怕把事情做错，就怕把错的事情做得很对。企业管理的核心内容是：计划管理、流程管理、组织管理。简洁地讲，计划管理就是制定目标和行动计划；流程管理就是执行的制度和程序；组织管理就是把合适的人放在合适的岗位上。流程是为人服务的，人是为目标服务的，一切的流程和人的管理都是指向目标的。否则就会消失这三架马车的背道而驰，进展受阻。突围建议四立刻开头计划管理先说计划管理，今日很多烘焙企业的计划管理基本上都是患病的：要么没有计划，随时听老板的命令，老板想到哪里哪里就是计划；要么计划只是一张没有约束力的纸，随时被修改，阶段总结时它成为被遗忘的纸；要么计划成了挡箭牌，为了完成上级的任务而忽视了既定目标和本岗位的核心职责。我们要把计划的作用再理顺一下。我们一般是指年度计划下的子计划，比如季度计划、月度计划、周计划和日计划，可能还会有单项的项目计划-比如某个新产品上市计划、某项培训计划，这些单项计划可能是跨越、穿插了季度、月、周的计划。这些子计划的作用无非有三：一是为了实现上一级计划而制定的分解动作，也就是简略行动指南，二是作为过程考核的依据，三是提高工作效率和工作的透明公开度。另外计划包括两方面的计划：一是指标计划，即量化的业绩目标，二是为完成指标而必须实行的行动。综上所述，并结合区域烘焙品牌的管理现状，以月为例，我建议公司的计划要做到以下几点：1。月计划要分类下达，分为日常的工作计划和单项的项目计划，并考虑二者的兼容性。2。月计划要包括两个内容：可量化的指标计划和简略的行动计划。3。计划的制定要来源于两个方向：自上而下的计划和自下而上的计划，即要把上面的计划和下属的计划结合考量，如果上司的构想下属不理解要进行沟通和指导，如果下属的方案上司不认可要听取下属阐述缘由，下属可能比上司更了解简略实情，上司可能比下属更具有前瞻性。4。计划一旦被敲定，不能任意更改。5。计划并不能面面俱到包含了全部的工作内容，因此既要完成月计划又不能耽误你的本职工作。6。要常常检查计划的进度，准时进行订正和指导。7。计划的实现需要相匹配的技能，因此培训是实现计划的外部推力。8。计划的实施过程中要有记录，以积累考核资料和培训教材。9。某一级别的计划必须由这有级别的最高长官来亲自参加、决策。突围建议五规范你的流程管理。关于流程的论述和表格不计其数林林总总，这里只是提出几点关键建议：1。区域品牌必须运行的8个基本流程：战略决策流程；计划的制订流程；绩效考核流程；质量掌握流程最低参照QS标准；订单流程；数据分析流程；培训流程；客服CRM流程。2。每日必须看一张表：日经营模拟损益表收入，成本，费用，盈利。3。每周必出7个报告：周损益表；周考核报告；周人力资源报告；周质量报告；周客服报告；周数据分析报告；周内部协调报告。4。人力资源部作为流程说明、实施、监督、反馈的第一责任部门。5。流程的制定原则要缜密，但程序要尽量简洁。6。流程的设定肯定是要为目标服务的，不要为了追求流程的形式上的完善而损害了整体的大目标，尤其是效率目标。7。目标不能任意更改，但流程可以因地制宜地进行修正。8。定下的流程就是这个阶段的唯一的执行原则，不能因人而异。突围建议六组织管理是决定管理质量的核心要素。人才是第一生产力烘焙行业尤其如此。烘焙行业是一个劳动密集型的行业，人的因素对于区域品牌来讲形势愈发严峻：老板进入职业生涯的天花板，高层经理紧缺，中层经理提拔不上来，基层员工流淌性迅速加大而且供不应求，这些现状可以说是整个行业包括那些所谓的大烘焙企业的写照。既然组织管理的核心目标就是把合适的人放在合适的岗位上，那么就有以下几点建议给大家：1。用人之前首先要有组织架构，组织架构是为实现目标而设定的。坚决摒弃因人设岗。2。合适的人的评价标准：能完成岗位目标，忠诚不是一种评价标准，而是一种抱负状态。3。合适的人一方面来自外部聘请，另一方面来自于内部发现于培育。4。关注并实施员工的职业生涯规划，才能在价值目标利益目标上实现互动的阶段性的忠诚。5。专心借鉴马斯洛的人性需求阶梯，因地制宜地解决人力资源问题。6。员工与企业是公平的价值交换关系，价值共享与共同成长是合作的基础理念。7。组织的设定要尽量简洁，权责分明，以实现目标和提高效率为宗旨。8。导入KPI关键绩效考核体系。以上只代表个人不成熟的建议，有考虑不周或说话不到位的地方还请领导指正与批判！14 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