光伏设备公司企业战略管理手册_范文

泓域/光伏设备公司企业战略管理手册光伏设备公司企业战略管理手册目录一、 可持续竞争优势的构筑3二、 竞争优势的维持10三、 成本领先战略13四、 整体成本领先/差异化战略27五、 超额利润的产业组织模型30六、 超额利润资源基础模型32七、 战略管理的特征34八、 战略管理的含义36九、 全球化战略37十、 国际本土化战略38十一、 战略的定量评价决策方法39十二、 战略的定性评价决策方法42十三、 企业文化的影响43十四、 企业内外不同利益主体的影响44十五、 项目基本情况46十六、 公司简介48公司合并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据50十七、 发展规划分析50十八、 组织机构及人力资源配置53劳动定员一览表54十九、 SWOT分析55一、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。（2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了。因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。（3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时，经济利润增长。然后当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降。理查德达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润。（二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势。（1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快。因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误。他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。（2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此，在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。（1）学习曲线。由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本。因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势。（2）网络外部性。当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题，他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。（3）购买者不确定性。面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势。（4）购买者转换成本。购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转换成本。因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位。（3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势。（1）拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。（2）防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入。为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率。（3）不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下。一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样，才能实现竞争优势的可持续性发展。二、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快。（2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。（3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取。（一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。（二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略。因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为。如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。（三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。（四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度。三、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。（一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。（1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。（1）固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面。（2）专业化。如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。（2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图511所示。通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜。（3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。（1）地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化。地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。（2）议价能力。很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。（4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。（1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。（2）为其产品寻找在淡季时候的用途。（3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户。（4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。（5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。（5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本。（6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本。（7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险。若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本。有时候，先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。（8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。（9）组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。（1）产品的性能、质量和特色。（2）所提供的产品组合和种类。（3）为顾客提供的服务及其水平。（4）交货时间。（5）市场营销和技术开发活动的费用比率。（6）所使用原材料或购入材料的规格。（7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。（8）其他人力资源政策。（10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。（1）简化产品设计。（2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。（3）转向更简便、更灵活的技术过程。（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。（5）直接销售而不是间接销售。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本。（7）适当地进行整合，减少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源。（1）持续的资本投资和获得资本的途径。（2）生产加工工艺技能。（3）认真的劳动监督。（4）设计容易制造的产品。（5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势。（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权。（2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。（5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。（6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。（四）成本领先战略的风险风险与收益是并存的。采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势。（1）降低幅度低于成本优势的规模。（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高。（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低。四、 整体成本领先/差异化战略（一）整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望，很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外，由于同时专注于两种竞争优势（低成本和差异化）的开发，公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来，公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求，塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多，付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略：“公司持之以恒的品牌承诺期待更多，付出更少，让我们能够为顾客提供，更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供种类更多的商品，包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌，以提供价格更低的产品，还设计了新的手机应用程序，实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋，它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富，的设计师和高效的成本管理方法，而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品，这表明公司的组织结构具有高度的柔性，能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性，这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法，使组织结构更具有柔性，从而能够以较低成本进行生产，同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源，它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。（二）整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而，这也是一个有风险的战略，因为公司发现，通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品，是一件非常困难的事情。另外，公司想要长期适当地使用这一战略，就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动，那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下，公司无法获得超额利润，除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此，实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本，为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化，然而，联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用，这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新，或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明，使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。五、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。（1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。（2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。（3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。（4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。六、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。七、 战略管理的特征1、战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期，望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业才能够继续生存下去。八、 战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略指导着企业全部活动，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。因此，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；同时，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理，是不间断的管理。九、 全球化战略和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。十、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。十一、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性。十二、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。十三、 企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容