精密功能性器件公司企业生产与研发管理（范文）

泓域/精密功能性器件公司企业生产与研发管理精密功能性器件公司企业生产与研发管理目录一、 产业环境分析3二、 行业发展趋势3三、 必要性分析8四、 公司简介9五、 创新经营的条件11六、 创新经营的特征和内容12七、 现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度13八、 现代企业制度的定位与特征17九、 企业组织结构21十、 企业组织形式31十一、 技术与研发管理的内容34十二、 技术与研发管理的目标35十三、 准时生产36十四、 精益生产38十五、 生产作业计划39十六、 生产计划47十七、 SWOT分析50十八、 发展规划59法人治理65（一）股东权利及义务65股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。65一、 产业环境分析宁夏回族自治区，简称宁，是中国5个自治区之一，首府银川。位于中国西北内陆地区，界于北纬3514-3914，东经10417-10939之间，东邻陕西，西、北接内蒙古，南连甘肃，宁夏回族自治区总面积6.64万平方公里，位于四大地理区划的西北地区。宁夏地形从西南向东北逐渐倾斜，丘陵沟壑林立，地形分为三大板块：北部引黄灌区、中部干旱带、南部山区。宁夏地处黄河水系，地势南高北低，呈阶梯状下降，全区属温带大陆性干旱、半干旱气候。截至2018年末，宁夏回族自治区下辖5个地级市，9个市辖区、2个县级市、11个县；2019年常住人口694.66万人，实现地区生产总值3705.18亿元，其中第一产业279.85亿元，第二产业1650.26亿元，第三产业1775.07亿元；人均生产总值54094元。二、 行业发展趋势1、下游行业需求持续旺盛功能性器件直接影响终端电子产品的性能、质量，是终端电子产品不可或缺的组成部分，其需求与下游行业发展状况密切相关。近年来，随着5G、物联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术的广泛应用，以及居民收入水平不断提高，智能手机、平板电脑、笔记本电脑等终端电子产品已成为消费电子产品的主力，可穿戴电子设备等的出现则标志着消费电子产品进一步迈向智能化，推动了市场需求。虽然目前智能手机、平板电脑、笔记本电脑等传统消费电子产品进入成熟期，但是，消费电子产品更新迭代、技术新速度较快，对功能性器件仍存在巨大的市场需求。更重要的是，未来几年有望迎来5G手机换机热潮，将推动各种终端电子产品的发展，比如AR/VR头显设备、智能手表等；另一方面，5G终端设备的不同特性也为功能性器件生产厂商带来了新的需求，如5G设备的电子元器件更多、功率更大、通讯频率更高，带来了发热大、电子元器件之间电磁干扰高的问题，因而需要相应嵌入具有发热管理、抗电磁干扰和屏蔽功能的模组、材料等，保障5G设备的正常运行。因此，5G也给产业链上相关生产厂商带来了新的业务增长点。2、市场迭代需求不断升级受到产品设计、新功能导入、元器件变更、行业需求变化以及工艺变换等多种因素影响，终端电子产品需要更多的新型材料和功能性器件辅助，不仅直接刺激了功能性器件需求量的增长，而且新型材料的应用带动了新型号、新规格的功能性器件市场价格明显提升。消费电子产品日益轻薄化，内部结构日益复杂化，直接导致了精密功能性器件需求的增多。例如，智能手机内部空间的狭小导致了电磁屏蔽件和绝缘件的增多，电池容量的增大以及芯片的高功耗导致了散热件的增多，为了达到防水防尘的目的而导致防尘防水件的增多，为了紧固元器件同时缩小体积开始减少使用螺丝导致单双面胶的增多。OLED屏、无线充电、TouchID、多摄像头等层出不穷的新兴功能更是进一步推动了消费电子产品内部结构的复杂化，而复杂的结构则带动了功能性器件需求。以iPhone为例：2017年，iPhoneX采用OLED屏，随之带来光学胶、模切件等产品的需求同步提升；2019年，iPhone11Pro开始采用后置三摄，摄像头颗数的增多带动了金属支架、摄像头底座、不锈钢小件等功能性器件需求；2020年，iPhone12新增了5G功能，5G通信的频率更高、功耗更大、内部元器件更多，由此带来手机发热大、电磁干扰高的问题，因此带动散热、电磁屏蔽件等功能性器件需求的增长。同时，随着消费电子产品内部集成度提高，对精密功能性器件的可靠性、精密度、耐疲劳性等需求不断提高，需要改进精密功能性器件的材料、设计和工艺，带动其单件价值量的不断提升。以智能手机中框为例，随着大屏化、轻薄化方向发展，普通铝合金由于强度较低，无法达到性能要求，金属材料开始向更高强度的铝合金、不锈钢甚至钛合金等材料升级，显著提高了金属中框这类功能性器件的工艺要求和价值含量，终端品牌商趋向于定制化设计所需的精密功能性器件，本行业内企业需要更深层次参与终端电子产品的设计，技术要求远远超出普通加工厂的能力。除了精密化之外，散热需求升级、屏蔽需求升级、防水升级等都给精密功能性器件市场带来持续提高单件价值量的新契机。以领益智造为iPhone配套的产品为例，由于供应料件数量增加、实现新功能的料件价格较高，导致每部iPhone应用的领益智造产品的金额随着机型的更新换代而不断增加；领益智造的产品在2015年的iPhone6S中单机价值量仅为3.11美元，而在2017年的iPhoneX中，单机价值量已经提高到了16.94美元，年均复合增长率达133.49%。3、一体化制造服务需求不断深化随着市场竞争的不断加剧，某些行业地位突出的企业为了进一步提升企业竞争能力，往往趋向于从事其核心业务，如品牌管理、产品设计和营销网络建设等，而将自身非核心业务外包给专业制造商或服务商。核心企业通过与这些专业制造商或服务商结成稳定的供应链关系，获得良好的协同效应。目前，功能性器件行业主要以生产型企业为主，产业形态受到越来越多的资源、环境等要素的制约。随着中国人口红利逐渐消退、大客户持续降低供应链成本，单纯生产制造的利润空间将越来越小。未来，功能性器件生产厂商不仅需要提供合乎规格的产品，而且需要根据客户要求提供新品设计、开发和成本控制方案。专业制造服务商需要着眼产品全生命周期，根据客户要求形成满足不同需求的整体解决方案，提供包括新产品研发、产品制造、检测、售后支持等一系列配套服务，为不同客户提供差异化的产品。功能性器件生产商从单纯生产制造向专业制造服务转变，是行业长期发展和演变的必然结果，也将推动行业向高端化、高附加值化方向发展。4、行业应用领域不断拓展，新能源汽车、智能家居等领域正在成为新的市场增长点目前，精密功能性器件的成熟应用领域主要是智能手机、平板电脑、笔记本/台式电脑以及AR/VR、智能手表等可穿戴电子设备等。随着电子设备的运行速度越来越快、容量越来越大、能耗越来越低、体积越来越小、成本越来越低，使用的精密电子零部件也会越来越多，随着相关制造产业的能力提升，精密电子零部件将被应用在更多的新行业中，如航空航天、智能装备、轨道交通、医疗设备、工业装备等。特别是新能源汽车将成为继智能手机、平板电脑之后的新一代终端电子产品应用的代表，而且，新能源汽车的电池、车身、显示屏等应用产品附加值更高、产业链协同效应更加显著、市场空间更加广阔、战略意义更加凸显。未来，新能源汽车产销量的快速扩张，将大幅度提升功能性器件等组成部件的市场需求，带动新能源汽车零组件供应企业的持续发展。5、产业集群化发展趋势进一步加强以珠三角、长三角为主要代表的国内电子产业集群，在中美贸易战及全球新冠疫情背景下显示了强大的竞争优势。目前，中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要明确把培育世界级先进制造业集群作为“抓手”，引导产业资源集聚和各地区产业特色化、高端化发展，促进中国电子信息产业迈向全球价值链中高端。同时，鼓励有条件的企业把优势产业环节留在国内的同时，积极融入产业国际区域分工，加强国内国际投资双循环，提升整个产业的国际竞争力。在国家及地方产业政策的引导下，产业集群效应会更加明显，区域集中度会进一步提高，产业的整体竞争力也会进一步提升。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：董xx3、注册资本：680万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-137、营业期限：2013-6-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。五、 创新经营的条件1、创新型的领导者创新型领导者必备的技能如下：（1）预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。（2）想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的意图行事。（3）价值综合技能。把员工在经济，安全、心理、精神等方面的需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。（4）授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。2、创新型人才一般认为成功的创新者大多具有以下特征：（1）思想活跃，具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐，或者说是一些“追求梦想”的人。（2）果敢坚毅，富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作，不怕失败和挫折，能够坚持不懈地追求目标和成就，是一些“不达目的，绝不罢休”的人。（3）满腔热情，充满献身精神。他们干劲十足，能够全力以赴地投入探索与试验，对工作执着，人们常常称他们为“工作狂”。（4）突出自己，富有竞争精神。他们喜欢自行其是，厌恶循规蹈矩，或者说是一些“蔑视直接的命令，刻板式的计划、程序，酷爱按自己的构想办事”的人。3、创新的环境塑造创新的环境，一般应做到以下几点：树立职工的主人翁地位感；放松控制，鼓励创新；容忍失败，鼓励试验和冒险；建立鼓励创新的机制。六、 创新经营的特征和内容1、创新经营的特征（1）它所强调的并不是“改变”的内容，例如新产品，新制度等，而是创新精神和变革的实践，是促成、实现新事物的过程。（2）创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶段通常只是一种思想，甚至只是人的一种灵感或直觉，要依赖创新者的不断探索与实践，才能逐渐成熟，形成创新成果。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。（3）创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创新的重大责任，他要能够将创新培育成企业精神，形成有利于创新的环境和气氛，以激发、引导并实现有效的创新。（4）创新经营包括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。它并非都是大型研究项目，整体的改造和重大的技术突破，也不一定需要严密的科学论证，系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中存在的问题，通过创新思维，采取别人意想不到的新点子，不必耗费多少人力物力也能进行有效的创新。2、创新经营的主要内容创新经营主要内容有四点：组织管理与制度的创新；经营目标与战略创新；产品与技术创新；营销方式与策略、手段创新。七、 现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度企业的现代化管理是民主管理和科学管理的结合，建立公司治理结构的基础是股权结构。以股东投资行为为基础，传统所有权在公司中转换为股权和公司法人权利，二者相互独立又相互制衡。1、公司法人治理结构是公司产权制度的具体表现现代企业组织管理制度的基本模式被认为是现代公司法人治理结构，公司组建以后有股东会、董事会、执行机构、监事会组成公司治理结构对其进行治理。公司治理机构的设置和运作就是公司产权的具体体现，它体现出产权的分解和制衡。（1）股东会是出资人联合会，是公司的最高权力机构。股东通过股东会选举和约束董事会，对重大决策进行表决，以维护自身利益。另外，股东还可以通过股权的流动，对公司的行为形成外部制约。（2）董事会代表其所有者行使部分职能。董事会作为法人财产的代表对公司资产的运作和增值负责，承担资产风险；对公司重大业务和重大行政事务具有决定权。（3）经理对董事会负责，对法人财产具有直接的经常性的经营管理权。经理人员具体地运作公司的实物资产，当然，也对经营结果负责。（4）监事会具有来自出资人所赋予的监督权。从现代公司的角度看，监事会的监督权不仅来自股东的授予，也包括职工和社会的授予。这样形成了股权、公司法人产权、经营控制权、监督权既相分离又相互联系、相互制约的公司产权结构。2、建立现代企业制度的核心问题是企业治理结构的完善一个企业能不能建立现代企业制度，在很大程度上取决于它的治理结构是否有效。现代企业制度区别于传统企业制度的主要特点，是所有权和经营权的分离，在所有者与经营者之间形成相互制衡机制的公司治理结构，使公司在法治条件下运行。我国公司法对公司的组织机构的职权范围和议事规则作了明确规定，但是，由于改制中利益再分配引发的巨大阻力，以及法治实施初期对企业调控功能的不到位等诸多因素，使得法人治理结构仍存在着运行中的问题：在实际运行中，股东大会不能按规定召开；在股权高度集中、内部人控制严重的情况下，股东大会不能有效行使职责。大多数公司因对与会股东的资格作了严格的持股数限制，且我国对中小股东参加股东大会又没有委托代理制的规定，中、小股东的权益实际受到剥夺。改制企业董事会的董事结构不合理，聘用外部董事的很少，大多数董事是执行董事或在执行层中担任经理、副经理，法人治理的分权和制衡很难实现。公司高级管理人员的责任混同公司责任，不能形成激励和制约；董事会决议违反法律、公司章程、行政法规造成的损失由参与决议的董事负赔偿责任，有待进一步明确规定。对公司监事会及监事行使监督的职权缺乏进一步的保障。公司监事多为公司职员，受董事会和经理层的领导，监事不知事和难以监事现象突出。1998年4月，经济合作与发展组织（OECD）根据世界各国的公司治理结构的经验和理论研究成果，成立了制定公司治理结构的国际性基准的专门委员会，拟定了公司治理结构原则，并于1999年5月通过，现已成为世界发达国家的共识。因此，我们要建立现代企业制度，有必要对我国企业法人治理机制进一步完善。（1）要规范公司治理就必须切实保障股东大会有效履行其职责，发挥股东大会的作用。改制后的公司应严格按照公司法的规定定期召开股东大会，公司成立时，应当重视对“企业宪法”一公司章程的严格制定。公司章程是公司的根本，是股东意志的体现。严格遵守公司章程和议事规则，审议各类报告和任免董事、监事以及通过董事会解聘不称职的高级管理人员。OECD理事会通过的上述原则，其中一个主要内容是：公司治理结构框架应当确保所有股东，包括小股东和外国股东受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们应有机会得到补偿。小股东利益得不到保护，这在我国上市公司中也是亟待解决的突出问题，而改进和完善投票表决制度则是保护小股东利益和规范股东大会运行的制度基础。建议实行小股东累积投票制以有效地防止大股东的垄断。（2）法人治理不同于自然人治理的传统企业运作，树立公司运作上的法治思想，是建立好董事会的文化理念基础。在现代股份有限公司中，公司的经营被董事会及经理层所控制，公司法中应明确规定股份公司董事会中外部董事的最低比例，明确外部董事的职责，建立独立的外部董事制度和一套完整的、精细的议事规则。加强政府导向，建立有效的董事人力市场，提高董事素质，认真遵守竞业禁止义务，不滥用董事职权，负起对股东的责任。建立有激励和约束力的董事报酬机制，使董事的利益与股东利益相联系，从利益上增强董事提高职业素质的动力和压力。（3）为防止公司经营者滥用公司所有者的资产，必须有一个专门的机构来负责监督经营者。要建立起公司内部有效的自我监督和自我约束机制，必须保证监事会的独立性，不受经营者的束缚；监事的任免、收入、福利以及执行监督的费用应由股东大会来决定。此外，应赋予监事会在提议董事会召开临时股东大会不被接受时一定范围内的召集权，保证公司行为的规范及实现股东权益的最大化。我国建立现代企业制度，不单纯是为了与计划经济体制下的企业制度划清界限，而更重要的是要通过企业制度的创新，迅速建立起一支能与西方大企业和跨国公司进行抗衡的企业队伍。现代企业制度的建立标准应从全球范围来衡量，我国企业制度的改革和创新将是一个不断完善的过程。八、 现代企业制度的定位与特征国有企业实施股份制改革是实质性的。由此确认了企业法人制度：企业作为法人实体，其法人财产权从法律上得到确认。国家所有权转换为股权，并依法承担有限责任。股权多元化、分散化使企业的产权清晰。改造后的企业基本做到了“产权明晰”，但在“权责明确、政企分开、管理科学”方面，还存在着问题，影响到改制后的企业效率。比如国有股的不可转让性和绝对控股地位，实质上等同于以前国有企业的产权封闭化和剩余索取权的不可让渡。尤其是坚持国有股的绝对控股权使企业改革的空间缩小，而且也不利于产权市场的发育。在上述情况下，产权制度决定了企业的治理结构保留了很强的行政色彩。一些国有企业改制的目的不是通过改制转换企业的经营机制，而是为了筹资。这在一定程度上损害了其他投资者的利益。1994年7月公司法的实施确立了我国企业制度逐步向公司制发展的改革方向。按照公司法的规定，我国公司分为两类三种形式，即有限责任公司（一般的有限责任公司和特殊的有限责任公司即国有独资公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企业制度就是现代企业制度？我们知道，公司制企业不仅有股份有限公司和有限责任公司，而且有无限公司、两合公司、股份两合公司。后三种形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已难以发展或近于绝迹。在公司法颁布之前，根据我国有关法律、法规规定，中外合资经营企业应为有限责任公司，中外合作经营企业、外资企业和私营企业也可以为有限责任公司。而随着我国国有企业制度改革的深入，应当说明，由于有限责任公司产生的原因、封闭性特征以及其本身所具有的人为因素，分析有限责任公司和股份有限公司两种不同的企业形态，其适应市场经济的层次的不同，以及所代表的生产力水平的不同，从我国建立现代企业制度立足于全球范围来衡量，我们认为现代企业制度只是公司制企业中的股份有限公司。因为，只有股份有限公司这种企业制度所生出的企业运行机制，才代表了当今社会生产力发展的最高水平，代表了企业发展的未来方向，才有条件充分、透彻地融入全球一体化的经济圈中。因此，现代企业制度，是指能在高层次水平上适应现代化大生产和市场经济要求的、产权关系明确、治理结构严谨、权责关系对等、筹资渠道广泛、企业规模可以迅速扩大并能稳定、持久经营的股份有限公司企业制度。党的十四届三中全会的决定在五个方面指出了现代企业制度的基本特征：一是产权关系明晰。企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体；二是企业以其全部法人财产依法自主经营、自负盈亏，对出租者承担资产保值增值的责任；三是出资者按投入企业的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任；四是企业按市场需求组织生产经营，以追求利润最大化为目的，政府不直，接干预企业的生产经营活动，企业在市场竞争中优胜劣汰，资不抵债的应依法破产；五是管理科学化。企业内部建立科学的领导体制和组织管理制度，在出资者、经营者和职工之间形成激励和约束相结合的经营机制。与此同时，股份有限公司在具备上述基本特征外，还具有其自身的特征：股东所有权与基于公司法人所有权之上的经营权完全分离。经营者在保证股东利益的前提下充分地享有公司法人所有权，股东非依法定程序不得对经营者进行任何干预。典型的资合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收资本的渠道，决定了企业能迅速扩大规模进行集约经营。这种以投资或资本为基础的公司不仅可以通过借贷或发行债券筹集资本，更重要的是可以通过向社会公开发行股票，在短时间内筹集资本，而且只要公司经营得好，还可以依照法定条件和程序不断发行股票，从而使自己能够形成跳跃发展的态势。股票转移有畅通的渠道。股份有限公司股东投资虽然不能收回，但股票可以自由转让，这种进退自如的融资机制有利于社会资源的有效配置和合理流动。股份有限公司具有企业生命力持久性的特点。考察西方国家现存的、历史在百年以上的公司大都是股份有限公司。九、 企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变（1）U型组织结构。19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。（2）M型组织结构。M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性，的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。（3）矩阵制结构。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究单位，尤其是应用型研究单位等。（4）多维制和超级事业部制结构。多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。（5）H型组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。（6）模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组织结构发展趋势（1）扁平化。组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得，德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化，是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。（2）网络化。随着信息技术的飞速发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化发展。相对于官僚制组织而言，网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然，网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用，否则组织就会出现混乱，所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网络化的条件下，采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。杰克韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，无边界化使内部沟通畅通无阻，极大提高了管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络，如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。（3）无边界化。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。在具体的模式上，现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一类是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事日常性的公司业务工作。因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。（4）多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。（5）柔性化。组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷，富有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。（6）虚拟化。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。十、 企业组织形式财务是商品生产与交换的产物。商品经济越发展，财务越重要。社会主义市场经济是发达的商品经济，为财务的发展开辟了广阔的前景。我国是最大的发展中国家，现阶段处于社会主义初级阶段，以公有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分配形式并存，以及国家的宏观调控等，是这一阶段的基本经济特征。我国企业按照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意义的，但随着国有企业改革和国有经济的战略调整，以股份制为主的现代企业制度的建立，以及中国加入世界贸易组织（WTO），这种分类对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织形式是按资本金组成的划分，按这一标准可将我国企业划分为独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。独资企业，是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类企业的所有者享有全部净资产权益，并对企业的债务负有全部偿还的责任，其资金筹集方式以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为主。股份制企业，是指资本金（股本）属于若干所有者的企业。股份制企业的形式多种多样，从我国情况看，主要包括有限责任公司、股份有限公司和股份合作企业等。其中，有限责任公司是股东以其出资额为限对公司承担责任，公司，以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按照我国公司法设立的国有独资公司，是国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份有限公司，是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。随着经济全球化和世界贸易的发展，跨国公司已成为世界经济的主干。跨国公司一般为股份有限公司，其股份由多国股东持有。股份合作企业，是股东投资和投入劳动力，并将二者折合为股份的一种特殊的责任有限的股份制企业，目前已在乡镇企业中广泛存在，它是股份制和合作制结合的产物。以上三种形式，均属有限责任制形式的企业，股东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任，股东个人财产不负连带责任，同时也按出资额的多少享有净资产权益。股份制企业中也有少部分无限责任公司，股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外，还可增加股票发行，吸收新股东的资金投入。合资企业，是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出资额的多少取得股权证，按股权的多少承担有限责任和享有净资产权益。股权不能任意转让，如要转让需经其他合资者同意，并先在内部转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企业集团是国内合资联营的重要形式。合作企业，是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业，按合作契约规定享有权益和承担责任。部分合作者的退出将导致原合作企业的解体和重组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上，国家按照税负公平的原则征收，但在不同历史条件下也从税种和税率的设置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠，以促进这些企业的发展。例如对中外合资与合作企业的某些税收减免政策有利于吸引外资，贯彻对外开放的方针；又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠，有利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着中国加入WTO，由于对国内外企业均实行国民待遇和平等竞争，某些对外资企业和企业集团的税收优惠政策将逐步取消，但对支持产业结构优化的税收优惠政策将继续存在。综上所述，企业组织形式对财务组织是有重要影响的。一是影响企业注册资本的筹集与结构。独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业，其出资者对债务承担无限责任，而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格的合作企业，其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。独资企业由业主独家所有，不存在多个投资者对利润的分配问题，而其他企业组织形式都存在投资者对利润的分配问题，因而财务分配比较复杂。对于股份公司中的跨国公司，由于涉及国际投融资、国际税收和国际结算等财务问题，其财务组织与国内公司有一定差别。十一、 技术与研发管理的内容首先是研究开发领域的选择。只有选择了合适的研发领域才能够最大限度地发挥企业本身优势，提高企业竞争力。其次是研发方式的选择。选定研发领域之后，就要思考：采取什么方式进行研发。不同的研发方式，需要不同程度的资金、人力和物力等等。目前，主要有以下几种研发方式：第一种，独立研究开发方式。该方式的有利方面是研发活动可以完全独立进行，而研发带来的全部经济效益也可以独自享用；不利方面则是必须独自承担研发投资的全部风险。因此，选择这种方式的一般都是实力比较雄厚的大企业。第二种，委托研究开发方式。即部分或全部借助于外来技术进行开发。采用这种方法的有利方面是开发周期较短、风险小、见效快。不利方面就是没有主动权，往往受制于人。第三种，共同研究开发方式。即本企业和其他企业或公共研究机构相互合作进行研究开发的方式。因此，几种方式都各有利弊，企业应当根据自己的实际情况进行恰当的选择。再次是确定研究开发的规模和费用范围。研究开发的领域及方式确定后，下一步该思考的就是：需要投资多少。每个企业进行研发活动，都不可能无限制地投入资源。故企业必须从企业整体经营的角度分配资源。这就需要从市场竞争的必要性和企业能力的可能性两方面来考虑。在此基础上，再参照企业的长期经营目标、发展规划以及速度计划等，并确定适当的研发费用规模。最后是做好研发的评价。在整个研发管理中，还必须对研发结果进行适当的评价。比如其带来的经济效益如何等。十二、 技术与研发管理的目标对于许多公司来说，尤其高科技公司，产品的技术及研发对它的利润及生存都有着重要的作用。一个企业尤其高科技企业要想保持它在行业内的领先地位，就必须始终保持其技术领先，否则，其产品很快会被淘汰，其市场份额很快就会被其他公司占据。因此，一个企业考虑到自身的生存及发展，就必须致力于新技术新产品的研究与开发。随着时代的前行，新产品新技术的研发更加重视从多方面进行。下面就是部分有关新产品新技术的一些新的趋势：第一，更加重视顾客满意度和产品竞争力。尤其是以顾客满意度为首要重点的全面质量管理计划对这种趋势起了促进作用。第二，强调减少推出一项新产品所需的时间。第三，强调减少生产一种新产品所需的时间。减少生产时间通常带来成本的降低和产品可靠性的提高。第四，更加注意组织生产或交付产品的能力。第五，更加关注环保，包括最大限度地减少垃圾，再循环利用零件及处理磨损报废的产品。第六，更加致力于减少单位产品所用的材料及减少产品的包装，因此，技术与研发管理的目标，就是以最合理的投入、最快的速度，抓住新趋势，研究和开发出新技术新产品，从而抢先占领市场，以保证为企业创造更多的利润。十三、 准时生产准时生产，由日本丰田公司的副总裁大野耐一在综合单件生产和批量生产的特点和优点的基础上所创造的一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，简称JIT。其主要内容包括以下几个方面：第一，在生产制造的过程中，实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。为了实现适时适量生产，首先，需要实现生产的同步化，使整个生产过程连接成为一个整体。其次，再通过后工序拉动方式来进行推动。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。第二，为了实现生产的适时适量生产，就要求实现均衡化的生产。第三，根据工作任务的多少配置作业人数和设备，使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解聘临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。第四，在生产的组织结构上，采取专业化和协作化的方式。比如整个工厂只把汽车关键技术的30%的部分留给企业自己生产，其余的零部件生产通过委托或者协作的方式由其他的工厂来生产，简化了公司生产的任务，同时也抓住了公司管理的重点，有利于企业利用有限的人力和资金资源投入汽车核心部件的生产。第五，在产品的设计和开发方面，采用项目负责人负责与并行工程结合的方式。公司首先挑选业务素质高、组织能力强的人担任新产品开发项目的负责人，由他们主要负责项目开发；同时工作方式上采用并行工程，提高开发质量、缩短周期。在产品设计方面，应考虑到产品设计完成后便于生产。第六，保证产品的质量。在JIT生产方式中将质量管理贯穿于每一个工序之中，在降低成本的同时保证质量不会降低。第七，JIT提倡采用对象专业化布局、用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和生产中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心型布局，可以减少通过时间。十四、 精益生产精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过5年的研究而发明的，它是在对丰田汽车公司的生产管理方式调查研究的基础上提出来的。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产的精髓，综合单件小批量生产和大批量生产各自的优点，用较少的投入满足客户的多方面的要求。精益的含义是精干，没有任何无效和不产生增值的作业和服务，它把客户纳入生产体系，按照客户不断变化的需求同步组织生产，把产品的市场寿命、技术、工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素，保持产品的多样化、灵活性和高质量。精益生产的主要内容有：第一，为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费，合理利用企业资源，最大限度消除不对产品增值起作用的无效劳动。第二，按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则，改革不合理的生产组织。第三，建立对浪费现象进行追根究底的体系，保证永远消灭产生浪费的根源。第四，从产品开发和设计、工艺流程的选择开始就为消除浪费创造一切必要的条件。第五，要求人们掌握广泛的技能，创造性地工作。第六，重视人在组织中的作用和团队精神，要求人们进取不懈，永无止境地追求尽善尽美。十五、 生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它具体、详细地规定了各个车间、工段、班组、每个工作地在较短的时间内（月、旬、周、轮班、小时）的生产任务。因此，它是站在企业的每个生产单位或工作地的角度解决“生产什么、生产多少、何时完成”的问题。因此、生产作业计划是生产计划的继续、延伸和补充，与生产计划构成一个紧密的体系。1、成批生产的期量标准成批生产类型在生产中占有较大的比重，而且其期量标准在相当程度上包含了单件小批生产类型的期量标准，故成批生产的期量标准具有一定的代表性。由于成批生产时按一定时间间隔依次成批地生产多种制品，因此，如何妥善安排生产的轮班，是其生产作业计划所要解决的主要矛盾。成批生产的主要期量标准包括：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期等。第一，批量与生产间隔期。批量是指相同制品一次投入或产出的数量。也就是消耗一次从准备到结束时间所连续生产运作的同种制品数量。生产间隔期又称生产重复期，是指相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔。批量与生产间隔期这两个期量标准对企业的经济效益有很大影响：增大批量，延长生产间隔期，会减少设备调整次数和费用，提高设备利用率，有利于生产组织，保证产品质量；但同时也导致延长产品生产周期、增加在制品数量、增加资金和生产面积占用的缺点；反之，减少批量，缩短生产周期，将出现与上述相反的结果。因此，合理确定批量和生产间隔期具有十分重要的意义。第二，生产周期。生产周期是指从原材料的投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的全部日历时间。确定生产周期，一般首先根据生产流程确定各工艺阶段的生产周期，然后以批为基础确定产品的生产周期。第三，生产提前期。生产提前期有投入提前期和出产提前期之分，是指一批制品（毛坯、零件、产品）在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数。同时，生产提前期和生产周期有着密切的关系，且它是以产品最后出产时间为基准，按反工艺顺序，在确定了各工艺阶段的生产运作周期的基础上确定的。2、大量大批生产的期量标准大量大批生产的特点是产品品种少、产量大，工作地专业化程度高，通常有条件组织流水线生产。所以，大量大批生产的期量标准与组织流水线生产有关，一般主要包括节拍、流水线标准工作指示图表、在制品占用量定额。（1）流水线标准工作指示图表。流水线标准工作指示图表是表明流水线上各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表，是大量大批生产条件下编制生产作业计划、进行日常管理不可缺少的一个重要期量标准。它不仅是协调各工序的生产效率、保证流水线按照规定的节拍进行有节奏工作的基础，而且是简化生产作业计划工作、提高生产作业计划质量的有效工具。当生产情况比较稳定时，流水线标准工作指示图表本身就可以作为流水线的轮班生产作业计划。由于企