平衡计分卡与薪酬管理

平衡计分卡与薪酬管理引例：案例一：总经理的苦恼我曾经接触了一个时尚消费品集团公司的总经理。他告诉我们：他在1998年和另外两个股东创建了这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国时尚消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们在中国市场上初步取得了的一些成绩：公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币4个多亿，公司于2003年初成功地在海外上市，公司董事会确定并明确了集团在未来5年内的战略目标与行动计划，2003年这位总经理开始雄心勃勃地展开了他的行动：推行多品牌战略；在全国扩充销售网点，加强对现有市场的渗透与区域的市场开发；同时实行多品牌战略必然对组织架构提出新的要求，为此这位总经理成立了3个品牌管理中心，由于组织规模扩大后分权管理的需要，他还将原先的6个销售大区改编为6个销售分公司，并为其配置了相应的职能部门。然而，让这位总经理苦恼的是企业战略的执行力受到了前所未有的挑战，这种挑战主要表现在三个方面：首先公司所有的行动计划在中基层的执行中开始走样：新品牌的产品市场启动的速度远远没有预先设想的那么快，销售分公司的总经理的都热衷于旧品牌的销售（因为旧品牌销售上量后他们能获得较高的销售提成）；研发中心对新产品的开发也不尽人意，技术人员对一些学术性的研发感兴趣；制造环节的成本总是得不到控制，而未来几年内成本控制将是该行业企业竞争能力高低与否的一个重要评判标准其次他还不得不接受一个事实：在他的公司内部没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位，人力资源中心在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选；另外让他感到沮丧的是：销售大区的经理虽然个个都是销售的能手，个个能在销售最前线冲锋陷阵，但是他们根本没有能力来推进分公司的建设与管理，这位总经理恨铁不成钢地说：“他们都是大销售员！”。更让他担忧的是，公司似乎很多职位都存在这样的危机：中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配，而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。欢迎你再次来到平衡计分卡的世界，在本书我将与你共同探讨平衡计分卡与薪酬管理的实操。在这本书中，我们将围绕三个方面的重点主题内容展开讨论：一是平衡计分卡与薪酬管理的关系；二是如何推动平衡计分卡的建设；二是如何推进与计分卡十分关联的薪酬管理的变革。与平衡计分卡与绩效管理相同的是，本书讨论的重点是操作步骤、方法与工具，而那些侧重于理念方面的内容将不纳入我们重点讨论的范畴，因为那是大学教授和培训大师们所研究的课题。1.1 中国企业平衡计分卡引入存在的认识误区平衡计分卡作为一个起源于西方传播至中国的管理工具，中国的理论界与企业界对其可以说是众说纷纭。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡计分卡已经开始了在中国的艰难之旅。那么平衡计分卡与目标管理（MBO）、关键业绩指标考核（KPI）、利益相关者计分卡理论交锋是否意味着它们水火不融？平衡计分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡计分卡引进失败的案例？是平衡计分卡水土不服？还是其操作性不强？要问答这些问题，我们还是从中国企业平衡计分卡引入存在的认识上误区来谈起。|博锐|5误区一、盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具都没有可以放之四海皆准的操作步骤，它也不能替代你企业管理的全部。平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。同时任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的BSC，在操作方法上对于中国企业而言并非是完全完美、一成不变的。我们在为中国企业提供管理咨询服务中，将平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，引导中国企业根据自己的特点来调整计分卡的操作步骤。误区二、平衡计分卡不适合于中国国情过度强调中国企业特殊性，认为计分卡肯定不适合自己的企业是认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。近年来部分管理咨询公司通过与国外的BSC机构加盟、合作，自称某某国外权威的分支机构，而操作的咨询项目却脱离国情“屡战屡败”，中国的企业家不应当受其误导。管理技术本身就是实践科学，在管理的问题上“从来就没有什么权威，咨询项目才是验证顾问的最佳说明书”。平衡计分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，不是盲目照搬所谓的原创，它更不是掏钱加盟一个国外的计分卡分支机构就能成功操作项目。给中国企业提供管理咨询，应当理性地去看待平衡计分卡对中国国情的适应性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。应当博采众家之长，将各种战略、绩效管理的方法与平衡计分卡相融合，整合出一套适合的中国国情的操作方法、步骤与工具。误区三、平衡计分卡太复杂，难以操作认为平衡计分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡计分卡认识中的第三个误区。象牙塔内的研究者必须擅长将原本简单的管理问题复杂化，而管理咨询顾问则必须擅长将原本复杂的东西简单化，而培训大师则应擅长理念的教育，他们可以不擅长管理的实操，但是却有着调动课堂气氛的能力。在平衡计分卡设计过程中，优秀的管理咨询顾问应当可以根据企业的特点，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对计分卡可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的。有时我们甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡计分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据你企业的特点来调整它。误区四、平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核我在与众多企业沟通的过程中发现，有相当一部分人将平衡计分卡与KPI考核等同起来了，他们认为计分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡计分卡认识中的误区之一。|博锐|9KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡计分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对计分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡计分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡计分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！平衡计分卡最大的特点在于它的平衡！即财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于计分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系。误区五、买一个国外软件，平衡计分卡引进就万事大吉近年来，随着平衡计分卡理论在中国的传播，中国的管理咨询业出现了一些以代理国外平衡计分卡软件业务为主的咨询公司。与中国企业接触过程中，他们过度地夸大平衡计分卡软件的作用，导致很多中国企业将平衡计分卡的导入简单地理解为操作软件的导入。事实上将国外的计分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡计分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡计分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用的神话。脱离了这一点，再神奇的所谓平衡计分卡软件只能是一个没有用的东西，毫无使用价值。平衡计分卡引入的主要价值本身不是软件神话，而是前端的与你企业特点保持高度协同的计分卡管理体系的设计。误区六、我公司没有战略，因此我们无法用平衡计分卡在和一些中国企业领导人交谈中，他们和我说这样的话：“BSC是战略管理的工具，可是我们公司没有战略，我们怎么用它？”。而事实上这是对战略管理的一个错误性的认识，任何一个企业都有着自己的战略，只是其表现形式不同而已。关于这一点，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在在个人专著竞争战略一书中就指出了战略管理两种不同的表现形式：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进”目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理，但并意味着这个企业“没有战略”。我们在中国推进管理咨询项目时，往往通过平衡计分卡引入的契机，引导这些企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化并进行自觉地管理。因此，世界不存在没有战略的企业，也更不存在因为没有战略而无法使用平衡计分卡的企业。案例：BSC软件为何成为“鸡肋”？ABC公司是一个跨国集团公司，总部设在欧洲，在中国有8个分公司。2000年欧洲总部要求中国公司全面引进当时号称全球排名前几名的一个BSC软件，然而这个权威的软件在中国区实施的结果，却让ABC公司的欧洲及中国区高层们大失所望：该公司中国区的战略总监打电话告诉我：“平衡计分卡软件在欧洲总部用的很好，但是到了中国区后就是没有办法落地！”我问他：“为什么你认为它没有落地？”他告诉我：“第一、大家对BSC软件功能不了解，不知道这个洋玩意到底怎么使用；第二、中国区各分子公司都认为这个软件对他们的日常工作没有什么实际帮助，反而给他们的工作制造了很多麻烦，时间久了大家对它开始厌恶、排斥！”。根据我们的观察，类似于ABC公司引入的平衡计分卡软件最终成了“鸡肋”的大有所在！平衡计分卡软件难道真的是“水土不服”？事实上平衡计分卡软件大量失败的案例，并不能否定平衡计分卡的管理功能。这种错误的原因一般可归结为三个方面：1. 忽视人员观念的接受、转变与BSC知识的传递平衡计分卡软件本身是一个实现企业平衡计分卡管理的工具，而一个新的管理工具的引入必然要改变大家的管理与被管理的行为习惯。我们发现很多企业忽视前期导入的宣传：母公司的高层在大喊平衡计分卡，而分子公司的人却不知道它是什么。想想看，当你的企业试图用一个大家不熟悉、不了解的东西来进行管理的时候，首先在观念上给导入的效果打了一个折扣；另外平衡计分卡软件是一个专业性很强的操作工具，它要求操作它的各级人员都必须熟悉并能熟练地操作。很多企业在管理变革上有急于求成的心态，也不管现在的人力资源状况能否支持它的运作就盲目引进，被一些“BSC大师”忽悠的神魂颠倒。这样引入岂有不败之理？！2. 错把平衡计分卡软件当成平衡计分卡导入|博锐|9将国外的计分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡计分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡计分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用的神话。脱离了这一点，再神奇的所谓平衡计分卡软件只能是一个没有用的东西，毫无使用价值。平衡计分卡引入的主要价值本身不是软件神话，而是前端的与你企业特点保持高度协同的计分卡管理体系的设计。3.设计人员专业水准或职业操守缺乏，导致BSC缺乏定制化的服务平衡计分卡软件引入失败还有很多是设计人员缺乏专业水准造成的。如前所述，平衡计分卡的咨询服务是软件引入的前提，由于缺乏专业的咨询团队导致平衡计分卡前期的咨询质量不高，用一位企业老总的话说：“总是感觉离我们太远”；在这种情况下的软件设计，后期能否实施是可想而知的；还有一些咨询公司甚至出现前期咨询和后期软件设计相互背离、脱轨的现象。除了设计人员的专业水准造成上述现象外，设计人员职业操守的缺乏也是导致企业失败的一个重要原因。很多平衡计分卡项目签定下来后，由于企业出的价格不高，设计人员不愿意投入太多的精力给企业进行定制化服务：例如在设计计分卡KPI指标的时候偷工减料，抄袭别人的KPI方案，美其名曰“KPI指标库提取”；在软件设计中仅仅对国外的原版进行小的改动，还美其名曰“与国际化接轨式的微调”等等。上述三个方面的原因是导致平衡计分卡软件最终成为鸡肋的最主要原因，我们坚信通过我们的努力，我们的企业一定会增强识别能力，对平衡计分卡的导入能有一个清醒的认识，既不要去盲目地排斥它，又不要轻信所谓的“软件神话”！12整合计分卡适应中国企业的战略与绩效管理系统基于上述对中国企业引进BSC失败本质原因的认识，结合中国国情的特点。我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者理论相融，提出BSC实操的整合方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：1.平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。2.利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初设计者提出的四个维度的局限，灵活地调整平衡计分卡的维度。|博锐|93.目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，鄙弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环，并将其作为一个重要的绩效管理的工具。4.关键业绩指标（KPI考核 ）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）。5.能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。从上面五个方面的内容你也许不难看出，经过我们整合后的计分卡包含了以下几个方面的重点内涵：1.以战略为KPI源头并强调其“平衡”的特性；首先计分卡中也有KPI，计分卡与KPI并不是矛盾、对立的。平衡计分卡的战略地图分析思路为我们收集公司，乃至分解部门、员工层面的KPI指标提供的一个比较好的平台；而KPI价值树模型的操作方法也为我们进行战略地图的分析提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性；事实上无论是平衡计分卡、战略中心组织还是战略地图都没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法与工具。而利益相关者计分卡的操作思路为平衡计分卡的维度设计提供的理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足其利益相关者的期望。因此作为绩效指标的设定必须围绕利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。3.包括绩效的持续改进循环；尽管国内外一些平衡计分卡的研究人员对目标管理的方法提出过质疑，但是这并不能否认著名管理大师彼得德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡的操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。4.注重部门与员工层面责任的落地；在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理咨询项目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。我们强调分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将“目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。5.着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。虽然计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完成人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出发的。我们认为计分卡除了着眼于企业整体的人力资源管理成果外，还应当站在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目标管理的观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制定纳入到计分卡的操作之中，而学习发展计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑关系。13平衡计分卡与薪酬管理相链接的意义在战略中心组织构建中，平衡计分卡与薪酬管理能否得到有效地链接决定战略执行中的“责任”与“愿力”相链接的关键(详见笔者另外一专著平衡计分卡与战略管理)。我们在一些管理咨询项目中发现，很多中国企业的领导人往往比较热衷于期望通过平衡计分卡的引进解决责任机制的问题，但是却不愿意对薪酬系统进行同步地变革。造成这种倾向的原因还是因为他们没有充分意识到薪酬对于计分卡的支持意义。事实上，平衡计分卡与薪酬的对接对于企业战略执行力的提升有着十分重要的意义。一、计分卡与薪酬的链接本质上是“责任”与“愿力”的链接如前所述，战略中心组织尤其强调战略的执行力，从中国企业战略执行的常见的现象我们不难看出中国企业在现阶段尤其要关注“目标制导”（即“责任机制”）、执行愿力和执行能力三个方面的问题。我们可以将中国企业战略执行力用下面这个公式来进行形象地表述：战略执行力=目标与责任+愿力+能力|博锐|9平衡计分卡的强大功能之一就是将能企业的战略转化为可执行操作的语言，确保战略执行责任机制的落实，而薪酬管理又深刻地影响着企业员工执行的愿力。因此，实现计分卡与薪酬管理的链接实际上就是实现“责任”与“愿力”的对接。试想如果企业光和员工大谈“责任”，而员工本身缺乏“愿力”即缺乏实现这些责任目标的积极性与主动性，企业的战略执行力也无法得到提升。因此，平衡计分卡与薪酬的能否实现有效地链接本质上就是企业战略执行的“责任”与“愿力”的能否实现链接。二、计分卡与薪酬的链接本质上是“企业利益”与“个人利益”的链接中国企业的创业者一直有着一个伟大的梦想，他们时时刻刻都在期望企业的员工能够和他们拧成一股绳，用他们的话说：“我真诚地期望我们的员工能将企业的事业作为自己的事业来做！”而我们认为，要想你企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做，光靠企业的领导人大喊口号是没有任何意义的。利益关系是驱动个体行为非唯一的，但却是极其重要的影响因素！企业的领导人只有高瞻远瞩，只有下定决心作分配制度的改革并透过计分卡的牵引，才能真正实现“企业利益”与员工“个人利益”的同步化，才能极大地调动员工工作的积极性与主动性，提升战略执行的能力，建立战略中心组织。平衡计分卡不是企业约束员工的工具，它归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义，才能真正地实现“企业利益”与员工“个人利益”的统一，才能创造一个又一个中国企业的奇迹。三、计分卡与薪酬的链接能够改变中国企业的不良薪酬文化长期以来，分配制度存在的问题一直困扰着众多中国企业管理运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在下列两大问题：一是分配中的平均主义，这在国有企业犹为突出；二上薪资支付上的随机化（主要表现为支付员工薪资跟着感觉走），这是众多民营企业的通病。上述无论何种薪酬管理的现状对企业员工的士气，对业绩突出者的工作积极性将产生负面的影响。在部分企业，众多员工对不良的薪酬分配制度已经习以为常，企业的薪酬文化极度不适应企业未来扩张的需要：在一些国有企业中，谈“薪”变色，薪酬分配上比资历、比关系，漠视成绩优异者；而部分民营企业领导人由于长期以来在分配中跟着感觉走，导致众多善于做表面成绩或者工作与领导者接触较多的人得到更多的涨薪机会，薪酬分配中机会主义盛行。通过平衡计分卡的引进并将其与薪酬管理制度相链接，能够有效地帮助这些企业建立起“以业绩为导向的主流薪酬文化”，能够有效地引导企业的员工逐步的适应、改变原有的分配价值观。这种企业内部的薪酬文化将是以贡献为基准的，也只有具备了这样的薪酬文化，企业才具备战略的执行力，具备迎接国际化市场竞争的战斗力。14计分卡与薪酬管理变革推进步骤计分卡与薪酬管理的接口问题实际上就是如何将计分卡的考核结果与薪酬链接起来。从理论而言，计分卡与薪酬的接口主要体现在以下几个方面：一、计分卡与变动薪资二、计分卡与固定薪资的调整三、计分卡与补充福利根据我们为中国企业服务的经验，计分卡与薪酬管理的变革大致分为三个设计步骤：前期准备；战略、组织与职位澄清；计分卡与薪酬管理系统设计。第一步，前期准备“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是计分卡与薪酬管理变革推进的第一步。它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传与资料收集等内容。该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们在众多中国企业的诊断中发现了很多由于前期准备工作不足所导致管理变革失败的案例。这些失败的经验和教训告诉我们：准备工作的好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是计分卡与薪酬管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要的目的为了明确计分卡与薪酬管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介计分卡与薪酬变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握计分卡与薪酬管理的技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对平衡计分卡与薪酬变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。第二步，战略、组织与职位澄清在完成前期的准备工作后，应当进行的是战略、流程与组织及职位的澄清，如果企业采取以能力为核心的薪酬管理模式，还需要进行任职资格管理体系的设计。事实上第二步的工作应当说是平衡计分卡与薪酬管理变革的前提支持条件。战略澄清主要包括战略分析与规划两大内容，在实际操作中战略分析主要是企业关键的内外部环境分析，一般来说外部环境包括宏观、中观与微观环境的分析，但是一般来说最主要的还是是产业环境的分析；而内部环境主要是任务系统评估、业务组合划分与分析、企业现有的业务与行业成功要素（包括资源状况）的对比分析、企业现有的核心能力的判断与分析等内容。战略规划涉及的内容也和不同企业的状况有关，在多元化战略态势下，战略规划涉及到四个层面，包含的重点内容有：任务系统设计；集团业务组合策略；集团、业务与职能关键战略目标、战略关键举措；职能风险应对原则；重点战略实施计划等；如果企业属于单一经营，则包含的重点内容有：任务系统设计；业务与职能关键战略目标、战略关键举措；职能风险应对原则；重点战略实施计划等。流程、组织与职位澄清主要包括流程与组织现状分析、流程规划、流程优化设计、组织架构设计、职位设置与职位描述等内容。如果企业是集团化管理，在流程与组织设计时还需要明晰母公司与子公司的职能定位并界定集团管控的模式，因为它是集团公司流程与组织设计的一个重要影响因素。在部分科技型企业，如果倾向于以能力为核心的薪酬管理模式（关于薪酬模式我们将本书后面的章节中作详细的阐述），则应当设计任职资格管理体系，它的一般推进步骤是首先进行职位序列的划分并依据战略的核心能力设计出企业的能力素质模型库，随后将能力素质模型落实到各个职位序列的层级上，并设计任职资格运作体系确保其日常运作与实施，有兴趣的读者可参阅计分卡系列的另外一本专著平衡计分卡与能力素质模型。|博锐|10第三步，平衡计分卡与薪酬管理体系设计进行计分卡与薪酬管理系统设计是推进的第三个环节，它也可以由若干个小的步骤构成。由于计分卡与薪酬管理系统的设计可以同步推进，我们建议的组合步骤如下：1.将战略研讨的结果转化为战略地图绘制战略地图是开展计分卡与薪酬管理体系的第一步。战略地图的意义之一在于它能够比较直观地描述企业的战略，罗伯特卡普兰与大卫诺顿认为：“描述战略的公认方法还不存在。而无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略”。而战略地图能形象地描述一个企业是如何创造价值的，它能够比较直观地去表述企业的战略并摒弃了令人生厌的长篇大论。2.进行公司层面与分级计分卡的设计；一般来说平衡计分卡可以落实各个层面，有人认为平衡计分卡只能在公司层面构建，而部门与员工层面却无法设计，理由是在部门与员工层面无法按照四个维度来设计计分的指标，其实这个观点是极其错误的：平衡计分卡本身也不局限或拘泥于财务、客户、内部运营与学习发展四个维度。因此，平衡计分卡可包含公司与分级层面的计分卡。战略及流程等转化的目标在公司层面我们把它们称为公司目标体系，在公司目标体系中实际上有两种类型：一是考核类，二是分解类。所谓的考核类是指衡量整个公司经营绩效水平的重要目标，它们的直接责任人就是企业的总经理（考核类的目标也可以分解至部门甚至员工层面）；而分解指标则不属于衡量整个公司业绩，需要进一步分解的目标。公司层面计分卡的指标与目标由考核指标构成，但同时还可以包括战略任务系统、目标支持行动计划及责任人学习发展计划等绩效计划内容；分级计分卡设计内容需要根据实际情况来调整其繁简程度，但是“计分”的功能是必须有的。各分级计分卡之间及其与公司计分卡之间有着一定的链条关系，下一级职位或单位对上一级计分卡的目标的驱动力是该链条关系的基础，换句话说也就是驱动力是目标进行层层分解的依据，而这种驱动力的界定必须依据单位或职位的职责，这也是前期进行组织与职位澄清的重要原因。3.确定薪酬战略确定薪酬战略是薪酬管理变革推进的第一步。它是企业薪酬管理的指导思想，它是对薪资与福利系统几个最为关键问题的回答。一般而言，薪酬战略主要包括薪酬目标、如何实现内部的相对公平性、如何确保外部的竞争力、薪酬文化、薪资模式及薪酬管理程序的原则等内容进行界定。应当指出，薪酬战略与企业的业务战略具有很强的内在逻辑关系，例如采取成长型战略的企业的薪酬往往强调对业务增长的奖励；采取收缩型战略的企业在薪资定位时更加强调成本的控制等等。4.职位评估或职层排序职位评估或职层排序是薪酬管理的前提工作。在计分卡与薪酬管理变革过程中之所以将其安排在各层级计分卡设计之后，主要是为了让设计人员事先对各层面的职能分工有一个清晰地了解。因为职位评估是往往是以职位的职责及任职标准为基础的，而职层排序则依赖于职位层级任职资格设计为基础。职位评估一般适应于以职位为核心的薪资管理模式，而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职责的变换，而主要考虑对能力素质的要求。两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别。前者是目前比较流行，经过大量企业实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰并且一般有庞大的市场薪资数据库作支持，但是缺乏针对性；而后者则是根据企业战略核心能力量身定制的评估工具，各个评估要素都有很强的针对性，但是该类工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与可操作性上都具有欠缺，同时难以实现数据库的对接。5.薪资构架与福利设计在完成职位评估或职层排序后，就进入薪资与福利设计阶段。薪资设计首先是薪资数据的回归分析，在拥有数据库的前提下则可进行外部竞争力的对比。薪资数据回归分析与对比也是落实企业薪资定位原则的一个重要前提工作。例如一般情况下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后，设计人员可以根据回归分析的结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。福利设计主要分为两大内容，一是基本福利，它主要将企业现行的福利制度与国家、地方的法律法规进行对比；二是补充福利，它是企业为了提升其人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目，补充福利具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。而补充福利到底选择哪些项目主要还是取决于薪酬战略的决策。6.平衡计分卡、薪酬管理运作体系设计计分卡、薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你平衡计分卡与薪酬管理正常运作的必要保证，它的原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡计分卡、薪酬管理流程设计，二是平衡计分卡、薪酬管理制度设计，三是平衡计分卡、薪酬管理流程运作的表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：平衡计分、薪酬管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的平衡计分卡、薪酬管理流程，所以我们将其又称为计分卡、薪酬日常管理运作的支持性文件。15小结二十世纪九十年代，平衡计分卡已经开始了其在中国的艰难之旅。到今天我们仍然能够看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例；仍然能够听到很多关于平衡计分卡的褒贬不一的声音；仍然能够遇到很多对其实操作性持怀疑态度的中国企业家我们认为这和中国企业所存在的BSC认识误区及对西方BSC引入的盲从有着很大关联性。而作为认识上误区有：1.平衡计分卡是无所不能的管理工具；2.平衡计分卡不适合于中国国情；3.平衡计分卡太复杂，难以操作；4.平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核；|博锐|105.买一个国外软件，平衡计分卡引进就万事大吉；6.我公司没有战略，因此我们无法用平衡计分卡。在以平衡计分卡为核心工具的战略中心组织构建中，平衡计分卡与薪酬管理能否得到有效地链接决定战略执行中的“责任”与“愿力”相链接。我们发现，平衡计分卡与薪酬管理链接的意义主要在于三个方面：1.计分卡与薪酬的链接本质上是“责任”与“愿力”的链接；2.计分卡与薪酬的链接本质上是“企业利益”与“个人利益”的链接；3.计分卡与薪酬的链接能够改变中国企业的不良薪酬文化。既然平衡计分卡与薪酬管理能否链接有着十分重要的意义，那么又如何实现计分卡与薪酬的链接呢？从理论而言，计分卡与薪酬的接口主要是：计分卡与变动薪资、计分卡与固定薪资的调整、计分卡与补充福利的接口。如果你下定决心在你公司内推行计分卡与薪酬管理的变革，那么我们建议你按照一定的推进步骤来进行，根据我们为中国企业服务的经验，我们的分享经验是将该项工作分为三大步骤：第一步、前期准备；第二步、战略、母子公司管控模式、组织与职位澄清；第三步、计分卡与薪酬管理体系设计。第三个步骤也可以由若干个小的步骤构成。由于计分卡与薪酬管理系统的设计是同步推进的，我们建议你考虑的组合小步骤如下：1.将战略研讨的结果转化为战略地图；2.进行公司层面与分级计分卡的设计；3.确定薪酬战略；4.职位评估或职层排序；5.薪资构架与福利设计；6.平衡计分卡、薪酬管理运作体系设计。