马士基航运公司案例分析报告

.集装箱运输与多式联运课程设计报告马士基航运公司案例分析学院、系远程与继续教育学院专业名称物流工程小组成员栋、胡媛、乐、金梅指导教师建风2013年7月6日马士基航运公司案例分析摘要马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是A.P.穆勒马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国PO Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17，马士基航运公司的船队由470多艘集装箱船舶以与3,100,000只集装箱组成，总容量超过1,800,000TEU（20英尺标准箱20英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。关键词：马士基，航运，集装箱，码头，物流目录一、马士基航运公司总体概况1二、马士基集团主要业务领域22.1集装箱运输与相关业务22.2石油开采22.3石油运输和石油勘探与有关服务22.4其他业务3三、马士基航运公司的组织架构43.1马士基航运的结构层次43.1马士基航运各个层次的职能43.3马士基航运组织架构的主要特点5四、马士基航运公司的主营业务分析74.1集运业务74.1.1集运业市场集中度分析74.1.2市场集中来源分析84.1.3市场的机遇和挑战94.2码头业务10五、马士基航运公司的运行状况115.1经营多元化115.2服务差异化125.3重视中国市场12六、马士基航运公司给我们的启示146.1成败规模效应146.2延伸产业链条发展综合物流146.3联盟和全球合作战略15参考文献1717 / 20一、马士基航运公司总体概况马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是A.P.穆勒马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国PO Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17，马士基航运公司的船队由470多艘集装箱船舶以与3,100,000只集装箱组成，总容量超过1,800,000TEU（20英尺标准箱20英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。1904年，28岁的阿诺德彼得穆勒同父亲彼得马士基穆勒船长共同创建了“斯文堡船运公司”，并购买了一条载重2,200吨的二手蒸汽货轮。公司的第一间办公室设在穆勒先生童年居住过的斯文堡的安娜村。八年后，A.P.穆勒建立了“1912轮船公司”，这两家公司目前仍然是A.P.穆勒集团的核心企业。2003年，两家公司合并成为“A.P.穆勒-马士基集团”。该司总部设在丹麦哥本哈根市的埃斯普拉纳登，拥有全球最大的集装箱运输服务网络，阿诺德彼得穆勒先生1965年去世后，马士基麦克-凯尼穆勒先生继承父业，担任集团领导。马士基麦克-凯尼穆勒先生深谋远虑，不断创新，将集团发展成为国际化大型企业。A.P.穆勒-马士基集团总部设在丹麦首都哥本哈根的埃斯普拉纳敦大街，在全世界125多个国家设有办事机构，雇员总数逾60,000人。A.P.穆勒-马士基集团拥有一条由470多艘船只组成的船队，总装载量约为18,000,000吨，其中包括集装箱船、油轮、汽车运输船、供给船、专用船和海上石油钻井平台。除航运外，A.P.穆勒-马士基集团还从事物流业、码头运营与管理、石油天然气的勘探开发和生产、造船、航空运输、工业制造、超级市场和信息技术等多种业务。在2005年“福布斯”世界企业排名榜中马士基集团排第145位。二、马士基集团主要业务领域2.1集装箱运输与相关业务（1）马士基航运公司（Maersk Line）。世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国PO Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17%。拥有500多艘集装箱船以与150万个集装箱。（2）马士基物流公司（Maersk Logistics）。世界一流的物流公司，可以为客户提供高效的供应链。（3）马士基集装箱码头公司（APM Terminal）。业务围为集装箱码头建设和运营。（4）马士基集装箱工业公司（Maersk Container Industry）。生产冷藏集装箱与其他各种集装箱。（5）Safmarine。主要经营南北航线与非洲航线2.2石油开采马士基石油天然气公司（Maersk Oiland Gas）。在、卡塔尔、阿尔与利亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采，日产原油55万桶和天然气10亿立方英尺；并在安哥拉、土库曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥伦比亚、巴西和里南等国进行有关项目。2.3石油运输和石油勘探与有关服务（1）马士基油轮公司（Maersk Tankers）。拥有并运营180多艘油轮，其中超大型油轮（VLCC）7艘。能够运输原油、各种成品油与天然气。（2）马士基石油勘探公司（Maersk Contractors）。拥有30个钻井平台，其中包括世界上最大的技术先进的自升式平台，在世界各地进行石油勘探。（3）马士基海洋服务公司（Maersk Supply Service）。拥有60艘各种型号的海洋服务船只，可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。2.4其他业务（1）丹麦超市公司（Dansk Supermarket）。不但在丹麦国进行超市经营，也在英国、德国、波兰、瑞典进行经营。（2）奥登塞造船公司（Odense Staalstkibsvaerft）。不但在丹麦境拥有造船厂，还在爱沙尼亚、立宛、德国拥有造船厂。具有世界先进的造船技术，能够建造世界上最大的集装箱船。（3）Rosti公司。生产高品质的塑料产品，以满足海上运输的需要。（4）Norfolkline公司。进行轮渡和货运业务。（5）Svitzer Wijsmuller公司。进行海上搜救、拖船、散货与超重货物运输等。三、马士基航运公司的组织架构马士基集团在航运方面，拥有集装箱船、油轮、散货船、供应船和钻井船等各类船舶150多艘、700万载重吨。马士基航运（Maersk Line）是A.P. Moller Group的集装箱航运分支，也是其下属的十多个主要公司之一。至1998年底，马士基航运拥有集装箱船舶160余艘、箱位346123TEU，在世界集装箱班轮公司中排名第一。3.1马士基航运的结构层次马士基航运组织架构分为三个层次，实行两级管理。上层是哥本哈根的总部；中间为三个分部，即哥本哈根的欧洲分部、新加坡的亚洲分部和新泽西的美洲分部；每个分部下设若干个地区办事处，欧洲分部负责北欧/地中海/非洲地区，亚洲分部负责远东/东南亚地区，美洲分部负责北部/中部/南部/加勒比海地区。马士基航运的哥本哈根总部负责制定有关合作、财务、船舶和集装箱建造等重大决策；三个分部在总部的决策框架，负责市场营销、船舶调度、设备管理以与制订预算等工作；地区办事处在分部的规定框架，负责日常的营销等业务。3.1马士基航运各个层次的职能马士基航运组织架构的三个层次担负着不同的职责，有着不同的工作分工。总部负责制订重大的决策和策略，但不涉与日常的船舶营运、市场营销等具体事务。其组织形式是总裁直接领导4个专职经理，即航线管理中心经理、商务与后勤经理、财务经理和系统管理经理。与航运有关的机构除了航线管理中心外，主要有三个机构，即业务发展理事会、全球营销委员会和班轮调度委员会。业务发展理事会（Business Development Council）由总裁领导，财务经理、系统管理经理和三个分部经理为成员，主要负责开展和审核各项策略，主管开发各项重大项目和审核各项业务发展机会。全球销售委员会（Global Sales Committee）的成员是商务经理、总部的全球市场营销部经理和三个地区分部的市场营销部经理，其主要职能是与主要的大客户建立长期盈利的业务关系，满足大客户的不同要求，加强和巩固马士基与其相关公司所拥有服务网络的作用。班轮调度委员会（Liner Operating Committee）由总部的航线管理中心经理负责，财务经理和三个分部的航线经理为成员，主要负责确保航线盈利，发展、审核舱位、船期和调度部署业务，核查业绩，拟定改进措施，此外还代表总部利益进行其他活动。地区分部是马士基航运组织架构中真正的控制实体，它负责制订预算，为地区办事处订立具体目标。这些目标包括船舶营运、箱子管理、运力控制、市场营销以与日常事务管理等，分部根据地区办事处上报并经分部检查确认的营销计划制订预算，根据季度预算为下属各办事处划分、调整管辖围与航线。地区分部也设有航线管理机构，如美洲公司的地区航线经理，下有航线经济部，以与太平洋、南美、大西洋航线和调度组、冷箱组。地区航线管理层负责统管划归该地区的各条航线，并对所管辖的各个地区办事处下达日常班轮服务方面的指示。各地的地区办事处是一个成本控制中心（不是利润中心）。它按照分部根据每季度的市场营销计划规定的管辖围，负责日常的营销事务工作。每个地区办事处均指定专人作为专职运价员。运价员可以在分部规定的运价收入框架，根据地区办事处营销部门或营销人员的建议或要求，决定具体运价，但不得直接参与营销工作。3.3马士基航运组织架构的主要特点马士基航运在1997年十二届亚洲货运协会主办的评选中，囊括了包括全球最正确船务公司和越太平洋航线、亚洲至欧洲航线、近洋航线、亚洲至中东航线等所有最正确航线的奖项。马士基航运所取得的业绩，除了与其采取的营策略相关外，还与其部组织架构的合理以与工作的高效有着密切的关系。其组织架构有其自身的特点:（1）以市场为导向，不断改进调整马士基航运的组织架构并非一成不变。目前，马士基航运的三个层次、两级管理就是为了更好地适应全球营销的需要，从1994年下半年开始对组织机构进行调整后的产物。调整后进一步分散了管理职能，加强了地区办事处的责任和市场营销功能，同时也增加了它们的决策权。（2）把地区分部作为营销的重点地区分部作为一个中间层次，除了贯彻执行总部的政策、决定，负责所属区域运力、箱子、营销以与日常事务外，还负责管理所属的地区办事处，是一个真正的营销实体。分部除了负责地区办事处的预算外，还控制和指导各项运价工作。它根据航线、当前的市场费率和营运成本并考虑到设备损耗、租船费以与代理费等因素，规定收入的底线，以此作为下属各个办事处执行的标准。马士基航运把地区分部作为市场营销的重点。（3）充分发挥办事处的营销作用马士基航运的方针是，只要有可能，就争取建立自己的办事处。这些办事处除了第三方代理外，都纳入以卫星通信为基础的EDP（电子数据处理）系统。该系统昼夜不间断地通过预订舱位、跟踪货物和发布有关运输资料为客户提供从询价到发货的全方位集成服务。马士基航运在运价上给予地区办事处较大的决定权。如果客户的要求超出了分部对本地区办事处规定的框架，运价员可以经由马士基通讯系统（Maersk Communication System）立即向分部有关部门请示。（4）加强各个分部以与各个办事处之间的水运管理，协调马士基航运组织架构的三个层次、两级管理的形式是其部管理的特色，也是通过不断的实践、改进与提高逐渐形成的。为了防止各个地区分部和众多的地区办事处因各自相对独立出现彼此之间信息不沟通、工作不了解，甚至产生本位主义等现象，马士基航运总部的全球市场营销部专门负责对此进行协调。为了避免出现为谋求局部利益而损害整体利益的情况，总部全球市场营销部有权在必要时可以不顾地区部分、地区办事处等方面的不同意见，向客户提出具有竞争力的运价。四、马士基航运公司的主营业务分析4.1集运业务马士基航运2012年的货量与运价有所增长，单箱成本降低，对全年业绩起到了积极的作用。2012年公司平均运价提高1.9%，达到2881美元/40英尺标准集装箱，货量提高5%至850万40英尺标箱(2011年为810万40英尺标箱)。平均每标箱的燃油成本降低11%。2012年，马士基航运在大部分航线上施行运价恢复措施，并通过减速航行、拆船、闲置运力和空舱航行等方式积极调整运力。2012年整体运力增长4%至260万20英尺标箱(2011年为250万20英尺标箱)。公司增加的船舶运力与退还租赁船舶相抵消，在2012年全年维持了市场份额。4.1.1集运业市场集中度分析排名船公司TEU运力占比（%）1马士基航运2，142，58214.52地中海航运1，861，03612.63达飞海运1，208，0768.24长荣海运605，4984.15赫伯罗特603，3454.16美国总统轮船586，92147南美船务集团582，2793.98中远集运544，1973.79进海运474，4093.210中海集运451，7823.110强合计9，060，12561.4表1：前10大货柜船公司排名（2011.1.1）赫芬达尔赫希曼指数（HHI）是一种测量产业集中度的综合指数。一般而言，HHI值应界于0与1之间，但通常之表示方法是将其值乘上10000而予以放大，故HHI应界于0到10000之间。美国司法部利用HHI作为评估某一产业集中度的指标，并且订出以下的标准：市场结构寡占型竞争型高寡占I型高寡占II型低寡占I型低寡占II型竞争I型竞争II型HHI值300，10000）1800，3000）140，1800）1000，1400）500，1000）（0，500）忽略十名以外的小竞争对手，以运力百分比代表市场份额，由表1可以计算出HHI=535。但是若考虑航运联盟和航线稳定化协议组织的存在，HHI指数将会提高很多。由以上分析可知，世界集装箱海运是一个的垄断竞争的市场。然而由于垄断化水平为中下等集中水平，所以即便是相对市场份额较大的船公司，在供大于求的市场坏境下只能是价格的被动承受者。4.1.2市场集中来源分析新进入者威胁。首先，规模经济阻止潜在进入者的进入。目前，全球承运人和战略联盟承运了绝大多数的贸易货物，几家大型船公司已基本控制集装箱班轮运输市场的运力。如今各大船公司更积极建造超大型船舶来进一步深化规模经济。其次，集运业是一个产品同质性很强的服务行业，新进入者只要用差异化战略才能进入却又面临各方面压力。再次，对于新进入者过亿美元的初始投资，如此高的进入成本导致行业只有最大的少数几家承运人能够生存。买方侃价能力。由于集装箱运输服务的同质性，客户搜寻任何到船公司来为其服务的转换成本很低。其次，由于外贸运输往往是长期性和连续性的，对于那些持单量大的业务能力强的客户来说，其砍价能力相对较强。另外，国际海商法律和远洋运输贸易规则逐渐完善，船公司的各种信息尤其是运价信息容易被买方获取，信息对称提高了买方的砍价能力。然而对于马士基这样具有垄断地位的企业来说，伴随着旺季需求的激增，又因为全球金融危机中封存运力，卖方市场上话语权异常强大。供方侃价能力。船公司的供方主要有为船舶燃料提供企业、造船厂、经营港口和码头业务的港航企业以与专业揽货的各类船舶代理公司。这些企业与船公司一般都签有长期刚性的供货合同，在长期的博弈中国际航运企业往往都占有有利地位。替代品威胁。集运业的替代品主要是航运业部的其他运输服务形式如干散货运输等。集运业能够提高装卸效率从而缩短船舶的在港时间，降低货损、货差从而提高货运质量，提供标准运输单元从而标准化商品包装，构筑全球物流网络从而实现“门到门”运输。这些优点决定了其他航运服务对集运服务的替代性不大。现有企业间竞争。国际航运集装箱市场是一个竞争激烈的垄断竞争市场，从事远洋运输的大都是资产雄厚的大型集运公司，相近排名船公司之间的市场份额十分相近。此外，由于较高的固定资产专业化程度和高昂的清算成本特点，集运业的退出壁垒相对很高，即使企业经营不善也不会退出而只能在行业继续运营，这就进一步加剧了行业竞争。4.1.3市场的机遇和挑战全球化时代的世界经济和贸易活动产生了对航运的新需求，各国产业与经济结构的调整，发达国家加快过剩资本、设备与技术的转移增加了对集装箱运输的需要。非传统安全问题对世界的发展与稳定构成了严重威胁，如石油价格的上涨极大影响着集装箱班轮公司的成本和相应的战略选择；班轮工会反垄断豁免权的取消使航运业重新进入了高度分散状态，竞争对手的频繁动作和市场需求的不确定性亟需公司建立快速反应机制。4.2码头业务增速放缓，向公共码头服务商转变。2012年，马士基码头盈利7.23亿美元，比上一年增加12%。APMT在532个国家运营50多个码头，其中，远东11个；东南亚3个；南亚3个；中东3个；欧洲10个；北美12个；拉美与加勒比海4个；非洲8个。自06年开始，北美投资码头业务量下降最为明显，占比两年下降14个百分点。非洲、南亚比例增长较快，业务量占比分别增长5个百分点和3个百分点。远东在07年迅速上升7个百分点后，08年减少4个百分点（06、07、08年分别为22%、29%和25%）。这反映了APMT投资方向在由北美、欧洲转向远东后，逐渐转向南亚、非洲等港口发展比较落后的区域。五、马士基航运公司的运行状况马士基集团总裁安仕年曾说过：让所有业务都盈利、只在长期盈利的领域投资，是马士基集团在世界航运业整体低迷的情况下仍能盈利的关键金融危机爆发后，全球贸易受其影响下降了12%，全球集装箱货运量剧减，运价狂跌，油价剧烈波动，作为风险最高的行业之一，全球航运企业无一幸免，马士基的航运业务连连亏损。2009年，连续保持了105年盈利纪录的马士基遭遇了历史上首次年度亏损，税后亏损额为54.9亿丹麦克朗（约合10亿美元），而2007年的收入则为34亿多美元。忧外患之下，安仕年选择带领马士基突围，并加大了对核心航运业务以外的油轮、石油产业和集装箱装卸码头的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面，同时在航线上也做出了重大调整，撤出一条美国线，航线业务投资有所收缩，并封存大型集装箱船运力，减速慢行以降低油耗。公司主要从以下三大方向运行，并有明显的盈利状况存在。5.1经营多元化2009年底，马士基宣布斥资13亿美元收购美国Devon Energy Corp。在墨西哥湾地区的部分油田资产。2010年初，马士基集装箱码头公司在沪设立亚太总部，此外，公司还充分发挥了实力雄厚和专业经验丰富的优势，与中方密切合作，积极投资开发拥有制造业基地的港口集装箱码头。这些举措取得了显著效果，经历了金融危机最艰难的时期后，2010年全球商品贸易复带动了航运市场回暖，马士基成功扭亏为盈，税后净利润达到282.2亿丹麦克朗（约合51亿美元），是该集团成立以来的最好业绩。然而，欧债危机和美国经济复持续乏力，严重影响了全球市场的供需关系，2011年，全球集装箱航运业再次陷入困境，但马士基在2011年前9个月仍盈利96亿美元（根据马士基的统计数据）。长期以来，从营收上看，集装箱业务的比重占到马士基集团整体业务的50%左右，但航运业波动性强，市场变化易导致经营状况起伏不定，金融危机爆发后，集装箱航运业务陷入长期低迷。马士基在2009年遭遇首次亏损后，安仕年果断砍掉一些正在萎缩或亏损的业务，通过引入回报率高的业务来缓解航运业不景气所带来的被动局面。2011年10月，马士基以14亿美元的价格出售了其液化天然气运输业务，同时加大了对油轮、石油产业、钻井和集装箱码头建设的投入。从马士基近年业绩来看，引入石油开采业务的确在一定程度上起到了对冲航运业风险的作用。5.2服务差异化金融危机爆发后，为降低燃油成本，马士基航运实施了降低航运速度的策略，而为了弥补航行速度放慢的不足，在每条航线上又增加了一至两艘额外的快船，以满足一些顾客的特别需求。2011年10月，马士基航运公司再出奇招，在亚欧航线上推出“天天马士基”的服务项目，使用 70 艘货船在亚洲四个港口（中国的、盐田和马来西亚的丹戎帕拉帕斯）与欧洲的三个港口（英国的费利克斯托、荷兰的鹿特丹和德国不莱梅）之间提供每日航线服务，并保证客户每天准时接收货物，延期交付给客户以赔偿，这给集装箱货运市场带来了史无前例的密集服务和可靠性。如今，马士基航运推出“天天马士基”服务至今已经有一年的时间，其首席航线与市场执行官文森特克拉克（Vincent Clerc）表示，“当我们推出天天马士基服务时，我们希望能够推行客户所需要的新服务标准。当时我们曾担心是否能够实现预期的目标。幸运的是，我们的努力工作得到了很好的回报。在过去的一年，天天马士基实现了98%的准班率，我们的客户对这项服务给予了积极的评价。因此，我们从天天马士基的服务中积累了经验，并决定将天天马士基的固定运输时间承诺拓展到这些新增的航点，以惠与更多的客户。”5.3重视中国市场1984年，马士基集团在设立了在中国的第一个办事处。此后随着中国业务的开展以与经济全球化进程的加速，马士基在中国除了开展物流、港口等业务外，还加大了在华的采购比例。在中国的28年间，马士基见证了中国航运业迅速发展的过程。安仕年表示，中国的贸易水平和航运事业自加入世界贸易组织后得到了巨大提高，这是世界航运史上前所未有的历史性发展。马士基是最早进入中国的航运企业之一，这对马士基形成目前的产业规模和行业地位有着举足轻重的影响。2012年，马士基航运公司突然好转令人惊叹，逆转2011年遭受的5.53亿美元的净损失局面，在2012整年交出4.61亿美元盈利的满意卷。考虑到其在第一季度末6亿美元赤字，这样的结果更让人佩服不已。的确，马士基承认，2012年年初，其集装箱业务每天亏损800万美元，令人大跌眼镜。若对此不加以处理，全年亏损将会达到30亿美元。以每40个FEU装船，马士基倒贴托运人340美元，这种做法，即使像丹麦运输和石油巨头的收益情况，也是无法支撑的。马士基专注于降低成本基础，停租65艘组轮，采用超慢速运行，并彻底审查哥本哈根Esplanade总部。结果令人可喜，单位成本降低1.7%，综合GRIs带来的积极影响，促使APM-马士基航运公司回归盈利。对于航运公司来说，收获盈利年的关键因素有：少依赖按吨位包租；更换经济效益低的船只；效仿CSAV，停掉不够经济的船舶共享协议的单独业务，或者箱位租用权的单独业务。六、马士基航运公司给我们的启示金融危机的冲击已经完毕，人们一直在用“放大镜”来看待金融危机对全球航运市场的影响。航运业的冬天，即使是全球最大航运的公司也不能幸免，航运业的萧条导致马士基这个巨无霸出现成立105年以来的首次年度亏损。然而，马士基集团公布的2010年公司财报显示全年集团净利润达50亿美元，营业收入为560亿美元，创马士基成立106年以来的最好业绩。其中，集装箱航运相关业务的净利润达26亿美元（2009年为亏损21亿美元）。反差之大，值得思考。6.1成败规模效应马士基一直笃信规模效应，为巩固自己的实力，在过去10年进行了两次震撼航运业收购活动，分别并购海陆和铁行渣华。但却恰是这两起收购，大大拖累了马士基的运转效率。由于过快过大的粗放式规模扩，马士基的并购没有产生应有1+12的效应，反而由于企业文化和管理系统的衔接断层，造成了服务质量下降、运营效率变差的后果。2011年马士基与国大宇造船签订了将建造10艘世界上最大、最高效的船舶，前后总计57亿美元的造船合同使之成为全球航运业有史以来最大的造船订单。一方面，集装箱运输的发展速度一般2-3倍于GDP增速，同时马士基目前经营的船舶中有50%来自租借市场，公司随时可以根据大环境变化来调整配置运力。从风险管理角度看，订单将带来很多机会：建造的大型船舶能降低平均标准箱成本，将老船舶退役，使船队在能源和环保方面有更好的表现。金融危机中，由于在运力扩上较为保守，马士基在市场份额和船队规模上的领先优势已不再明显。对于马士基，10艘或更多的超大型船舶不仅会牢牢巩固市场份额，同样也将远远拉开与竞争者的差距、阻击追赶者的赶超。因此，追求更高的规模效应将是重新崛起的押注。6.2延伸产业链条发展综合物流仅仅依靠集装箱运输技术，已经很难实现集运公司利润的增长。马士基掌握着世界围的运输网络和代理机构，已经纯熟地运用多式联运的便利条件和先进的信息技术。这些都为发展综合物流埋下坚实的伏笔。集装箱市场的竞争从沿海延伸到陆，陆和沿海货运通道的重要性日趋凸显，培育强大的集装箱多式联运体系，尤其是海铁联运通道，已成为表达集装箱运输系统优势的关键一环。航运公司必须不断优化船队结构，调整运输组织，发展以多式联运为中心的综合运输网，延伸物流增值服务，从“港港”的服务模式延伸至“门到门”完整的、系统的物流服务，满足客户的要求，保持持续的竞争力。6.3联盟和全球合作战略2009年，马士基重返已告别数年的泛太平洋运价稳定组织（TSA）。然而，原先的2004年马士基离开TSA以便灵活定价，并在2006年挑起集运业的“价格战”，从此太平洋航线的运价持续低迷。金融危机爆发后，太平洋航线运费一蹶不振的态势更是雪上加霜。拉升运价的孤军作战注定失败，马士基这才重返TSA，希望与同行齐心协力，稳定运价从而平稳走出萧条。从“价格战”的始作俑者到受害者，再到寄托于稳定价格、合作共赢的良性竞争市场秩序的倡导者，马士基的主观转变说明了“价格战”绝不可取，抱团取暖才是最好的出路，当站在整个航运业的角度，各班轮公司一道寻找促进行业可持续发展的良策和随时根据市场变化调整经营战略的高度灵活性。马士基的重要目标是实现外部交易部化，即通过尽可能多的控制世界围与集装箱业务相关的公司，以集装箱运输为核心，兼营造船、物流、码头等上下游关联企业来打造“马士基帝国”。依靠强大的资金实力和行业影响力，马士基可以无需借助合作伙伴的租舱而独自应对任何货主、货种的物流标准，往往单独经营航线，不参与航运联盟，向其他航商出售箱位而不是购买其他航商的箱位；马士基还成立自有品牌的船务代理，使用自己的物流与供应链系统，寻找直接货主，少借助其他船代、货代。因此，优于其他航公司，马士基可以依据不断变化的形式灵活调整自己的战略。马士基的重要目标是实现外部交易部化，即通过尽可能多的控制世界围与集装箱业务相关的公司，以集装箱运输为核心，兼营造船、物流、码头等上下游关联企业来打造“马士基帝国”。依靠强大的资金实力和行业影响力，马士基可以无需借助合作伙伴的租舱而独自应对任何货主、货种的物流标准，往往单独经营航线，不参与航运联盟，向其他航商出售箱位而不是购买其他航商的箱位；马士基还成立自有品牌的船务代理，使用自己的物流与供应链系统，寻找直接货主，少借助其他船代、货代。因此，优于其他航公司，马士基可以依据不断变化的形式灵活调整自己的战略。参考文献1迈克尔波特，竞争战略，小悦译，华夏1996年版。2牛鱼龙，欧洲物流经典案例，大学2007年版。3林，庚琪，新形势下集装箱航运市场分析与应对策略，世界海运，2008（1）：19-20。4玉刚，战略管理，科学2006年版。