绩效与薪酬管理-人力资源

任 迎 伟 RENYW CONSULTING 绩效与薪酬管理西南财经大学工商管理学院西南财经大学工商管理学院任迎伟任迎伟 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 如何进行高效的绩效考核如何进行高效的绩效考核 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 需要事先厘清的几个问题先看一则故事和一个游戏。先看一则故事和一个游戏。1 1、为什么要进行绩效考评？、为什么要进行绩效考评？2 2、作为主管，您是怎么看待您的员工？、作为主管，您是怎么看待您的员工？2 2、考评应遵循的基本原则（底线）是什么？、考评应遵循的基本原则（底线）是什么？3 3、如何确定考评主体？、如何确定考评主体？ 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 绩效考评一般流程绩效考评一般流程分析法律要求分析法律要求进行工作分析进行工作分析开发绩效考评工具开发绩效考评工具(信度和效度信度和效度)培训观察人员培训观察人员选择观察人员选择观察人员根据组织的考评政策调整根据组织的考评政策调整考评过程与结果考评过程与结果奖励绩效优秀者奖励绩效优秀者确立绩效目标与标准确立绩效目标与标准把考评结果反馈给员工把考评结果反馈给员工进行绩效考评进行绩效考评 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具一、绩效考核概念 绩效考核就是对员工为组织所作贡献进行客观合理的绩效考核就是对员工为组织所作贡献进行客观合理的测评，为组织进行相关人力资源决策提供有效依据。测评，为组织进行相关人力资源决策提供有效依据。 或者说：组织的各级管理者，通过某种手段对下属工或者说：组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。作完成情况进行定量与定性的评价过程。管管 理理 箴箴 言言-没有绩效考核就没有绩效考核就等于没有管理等于没有管理 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 二、绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-32-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPIKPI） 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 三、关键绩效指标体系的概念 KPI（key performance indicators)是指企业总体战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是总体战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映战略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI的设置代表了企业运行管理的价值取向和战略方向。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 方法成功关键因素分析法该方法就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键进行重点监控。三个步骤：n通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。基本上要涉及三方面问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业,要面向未来,根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。n进一步分解。对模块进行的解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。n确定KPI。对于一个要素，可能有众多反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 案例分析（以某银行为例）步骤1 KPI维度分析 关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。需要反复谈论最终确定。优秀的公司利润增长组织建设市场领先客户服务 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 步骤2 KPI要素解析 主要是解决以下几个问题（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？ 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理资产运营情况费用控制文化纪律人员纯利润 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 步骤3 选择KPI要素进一步细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；二是可量化；三是易测量，应该选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量。市场竞争力市场拓展力品牌影响力存贷款规模电话（网上）银行交易增加额当期营业收入新客户数量（对公开户增加数、新增目标客户数量）新业务营业收入增长市场宣传的有效性市场领先 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 步骤4 汇总形成某金融公司KPI表KPI维度维度KPI要素要素KPI市场领先市场竞争力存贷款规模电话（网上）银行交易增加额当期营业收入市场拓展力新客户数量（对公开户增加数、新增目标客户数量）新业务营业增长率品牌影响力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长资产运营情况经济增加值贷款收益率、不良贷款下降额费用控制办公费用预算控制储蓄服务成本降低额纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人员离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 步骤5 二级KPI的建立优秀的部门客户服务组织建设成本控制任务完成计划调度部门成功关键分析高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务任务完成指标1指标2指标3计划调度部门KPI要素解析示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 主要厘清以下几个问题：主要厘清以下几个问题：1.具体岗位绩效指标的确定具体岗位绩效指标的确定2.指标权重的确定指标权重的确定3.指标标准的确定指标标准的确定四、具体岗位绩效指标的确定具体岗位绩效指标的确定 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任，有效防止“战略稀释”现象。自自下下而而上上汇汇总总业业绩绩目标的层层分解目标的层层分解自自上上而而下下分分解解目目标标企业战略目标和经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 制定具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考察：对结果的关注和对过程行为的关注。对处于不同层次的员工，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 1、中高层管理者绩效指标的制定战略目标和经营重点企业KPI一级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）二级KPI体系企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标部门职责KPI分解提取提取 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 2、基层专业人员绩效指标的制定？业务管理流程业务执行流程对部门的贡献职位绩效指标对流程的贡献基层员工的绩效来源于两个方面：基层员工的绩效来源于两个方面：n来源于职位应负责任，体现对来源于职位应负责任，体现对业务管理业务管理的支持，对部门管理的贡献。的支持，对部门管理的贡献。n来源于由战略层层分解的部门指标，体现对来源于由战略层层分解的部门指标，体现对业务执行流程业务执行流程的支持，对流程终的支持，对流程终点的贡献。点的贡献。基层员工的绩效指标包括了个人承担的基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标。过程行为指标。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 战略目标和经营重点部门二级KPI企业一级KPI职位职责部门职责个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格基层员工绩效指标的内容个个人人绩绩效效指指标标 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 3、岗位KPI的确定部门目标部门目标岗位岗位1 1岗位岗位2 2工作模块工作模块1 1工作模块工作模块4 4工作模块工作模块3 3工作模块工作模块2 2指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X指指标标X X岗位岗位KPIKPI确定流程确定流程 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 按岗位职责分解部门目标按岗位职责分解部门目标部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位2岗位3 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 岗位的工作模块分析岗位的工作模块分析岗位X工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标X指标X指标X指标X指标X指标X 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 4、岗位行为指标的确定组织结构业务流程业务模式工作行为工作能力非财务目标财务目标知识技能经验战略战略工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本个人个人组织组织企业运营的三个层面企业运营的三个层面 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题。任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范任职资格标准的构成 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 级别级别定义定义5 5级级 具有精深的知识和技能 业务流程的建立或重大流程变革发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 可以指导整个体系的有效运作 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想.1 1级级 有限的知识和技能，且往往未在工作中实践过 在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作 在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决 对整个体系的了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握任职资格级别定义示例任职资格级别定义示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 每个职种的任职资格等级划分为若干层次，每次层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同。 每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核中的行为指标就是来源于行为要项。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 任职资格标准行为标准能力标准行为标准项3行为标准项2行为标准项1行为模块1行为模块2. . . . . . . .行为模块N必备知识专业知识专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3任职资格标准的细分 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 某公司销售类任职资格行为标准示例某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称:营销类销售职种 资格等级: 二级销售代表行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准项行为标准项项目任项目任务执行务执行项目计划项目计划收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案，制定个人项目，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点、工作步骤及时间要求等按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案计划执行计划执行协助组织相关资源，与客户进行技术、产品交流，并做好相应记录把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情况，按公司规范做好记录并及时进行汇报协助组织并参与项目分析会，进行汇报、分析，以调整和保证工作方向. 任 迎 伟 RENYW CONSULTING （1 1）确定指标权重的意义）确定指标权重的意义n权重突出了重点目标；n权重体现出意图引导和价值观念；n权重直接影响评价结果；n权重是企业评价的指挥棒；n权重最终将左右和影响企业文化建设。（2 2）确定指标权重的原则）确定指标权重的原则n战略目标和经营重点为导向的原则；n拾遗补缺原则；n系统优化原则；n考核者的主观意图与客观情况相结合原则。5、指标权重的确定指标权重的确定 任 迎 伟 RENYW CONSULTING （3 3）指标权重确定的关键点）指标权重确定的关键点n两次权重分配n向KPI倾斜n灵活处理个性化考核（4 4）确定指标权重的方法）确定指标权重的方法n经验法n权值因子判断表法 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 举一个例子: 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 企业经营重点企业经营重点部门部门KPI提高经营安全度提高经营安全度财务部 资产负债比率降低资产负债比率降低X% 速动比率达到速动比率达到X%市场部 货款回收率货款回收率X% 成品周转率成品周转率X%生产部 原料周转率原料周转率X% 备品周转率备品周转率X% 在制品周转率在制品周转率X%降低产品成本管理降低产品成本管理采购部 采购价格指数采购价格指数X%生产部 生产效率生产效率X% 原料耗损率原料耗损率X% 设备利用率设备利用率X%技术部 设计损失率设计损失率X%加强质量管理加强质量管理采购部 交货一次合格率交货一次合格率X%生产部 成品一次合格率成品一次合格率X%技术部 设计错误再发生率设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 部门部门KPI部门的策略重点部门目标 设计损失率设计损失率X% 设计错误再设计错误再发生率发生率X%提高图样设计工效 保证设计图样数量达到：变压器保证设计图样数量达到：变压器5050套套/ /月、电抗器月、电抗器1818套套/ /月月 准时率提高到准时率提高到90%90%保证设计工艺质量提高设计参数与合同要求的符合提高设计参数与合同要求的符合度，目标：不符合数低于度，目标：不符合数低于3 3次次/ /月月减少设计错误，目标：出错率低减少设计错误，目标：出错率低于于10%10%、重大出错低于、重大出错低于1.51.5次次/ /月月提升设计水平，客户满意度达到提升设计水平，客户满意度达到80%80%以上以上技术部目标确定示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 序号部门计划责任人达成目标1保证设计图样数量张三李四变压器50套/月电抗器18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率提高到90%3提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10%、重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五客户满意度达到80%以上技术部工作计划分解示例技术部工作计划分解示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING SMART原则在绩效指标确定中的运用SMART原则原则（Specific; Measurable; Attainable; Realistic; Time Bounded)职位职位序号序号任务目标任务目标客客户户服服务务秘秘书书1 1提高电话接听质量提高电话接听质量2 2提升客户服务满意度提升客户服务满意度3 3按时完成销售计划按时完成销售计划4 4向关键客户电话推荐新产品向关键客户电话推荐新产品不符合不符合SMART原则的目标示例原则的目标示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 职位职位序号序号任务目标任务目标客客户户服服务务秘秘书书1 1提高电话接听质量，于提高电话接听质量，于1010月月2525日前按照公司规定日前按照公司规定100%100%完善客户档案资料完善客户档案资料2 2提升客户服务满意度，本月内确保客户投诉率为零提升客户服务满意度，本月内确保客户投诉率为零3 3本月计划完成回款本月计划完成回款200200万元，完成销售目标万元，完成销售目标300300万元万元4 4向关键客户电话推荐新产品（在八大系统用户中推荐向关键客户电话推荐新产品（在八大系统用户中推荐公司新产品公司新产品DW100DW100和和DWN600DWN600，确保于，确保于1010月月2828日前与日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于输出：电话交流记录，关于DW100DW100和和DWN600DWN600的市场的市场调查反馈报告调查反馈报告符合符合SMART原则的目标示例原则的目标示例 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 两个基本理念：1、给员工希望2、一个基础性工具量化职位评价方法 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 一、薪酬设计的基本概念和基本原理（一）薪酬的概念与薪酬的构成（一）薪酬的概念与薪酬的构成1、薪酬的概念n著名的薪酬管理专家米尔科维奇认为，不同的国家以及不同的利益群体对薪酬的概念界定往往存在较大的差异，从薪酬管理角度定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。n马尔托齐奥在战略薪酬（社会科学文献出版社2002版）一书中将薪酬定义为：雇员因完成工作而得到的内在（心理形式）和外在的奖励（货币奖励和非货币奖励）。 本课中：薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引、保薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。等。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING Cont.2、薪酬的构成 彭剑锋教授提出总体薪酬概念（人力资源管理概论复旦大学出版社2003年版）。所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效用。等所带来的非经济性的心理效用。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 企业的总体薪酬企业的总体薪酬经济的非经济的间接的保险保险补助补助优惠优惠服务服务带薪休假等带薪休假等工作本身工作的趣味工作的趣味工作的挑战性工作的挑战性工作的责任工作的责任工作的成就感工作的成就感在工作中发挥个在工作中发挥个 人才干的机会和人才干的机会和 舞台舞台在工作中获得褒在工作中获得褒 奖的机会奖的机会在工作中获得个在工作中获得个 人成长和发展的人成长和发展的 机会机会弹性工作制弹性工作制弹性报酬弹性报酬工作分担工作分担缩减的周工作时缩减的周工作时 数数工作环境友好和睦的同事友好和睦的同事 关系关系领导者的个人品领导者的个人品 质与风格质与风格舒适的工作条件舒适的工作条件组织中的知识与组织中的知识与 信息共享信息共享团队氛围团队氛围组织特征组织在业界的声组织在业界的声 望与品牌望与品牌组织在产业中的组织在产业中的 领先地位领先地位组织高速成长带组织高速成长带 来的机会和前景来的机会和前景组织的管理水平组织的管理水平组织的文化氛围组织的文化氛围直接的基础工资基础工资绩效工资绩效工资奖金奖金股权股权红利红利各种津贴各种津贴 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 注意其中的几个概念n基础工资基础工资(Base Pay)：是企业按照一定的时间周期，定期向员工发是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。放的固定报酬。n绩效工资绩效工资(Merit Pay)：是根据员工的年度绩效评价的结果而确定是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。种奖励。n奖金奖金(Incentive Pay)：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。据员工的工作绩效进行浮动的部分。n津贴津贴(Allowance)：往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。n福利福利(Benefit)：各种保险、带薪休假、健康计划、住房补贴已经成各种保险、带薪休假、健康计划、住房补贴已经成为福利项目中的主要形式。为福利项目中的主要形式。n股权：股权：主要包括员工持股计划主要包括员工持股计划(ESOP)和股票期权计划和股票期权计划(Stock Option)。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING IBM的工资与福利项目的工资与福利项目n基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 n综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持 n春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年n休假津贴为员工报销休假期间的费用n浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献n销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励n奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励n住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。n医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决n退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障n其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全n休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。n员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 原则与政策原则与政策内部一致性内部一致性激励性激励性外部竞争性外部竞争性薪酬目标薪酬目标薪酬技术薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价职位分析，职位描述，职位评价内部职位等级结构内部职位等级结构效率效率业绩导向业绩导向全面质量全面质量客户导向客户导向成本控制成本控制公平公平协调协调年资基础，绩效基础，激励导向年资基础，绩效基础，激励导向，激励计划，激励计划市场界定，市场调查，政策线，市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算薪酬结构，预算可行性可行性计划、预算、沟通、评估计划、预算、沟通、评估（二）薪酬设计的四性原理（二）薪酬设计的四性原理 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇在美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇在薪酬管理薪酬管理（人民大学出版社（人民大学出版社20022002年版），提出了薪酬设计的模型，年版），提出了薪酬设计的模型，来概括薪酬设计时所需要考虑的主要方面，从而成为薪酬来概括薪酬设计时所需要考虑的主要方面，从而成为薪酬体系设计的基本原则。体系设计的基本原则。 任 迎 伟 RENYW CONSULTING 二、工资体系设计的基本流程职位分析职位分析薪酬竞争策略薪酬竞争策略职位评价职位评价外部市场定价外部市场定价薪酬市场线薪酬市场线薪酬结构的管薪酬结构的管理机制理机制市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬结构薪酬结构薪酬政策线薪酬政策线