培训体系百年大计培训为本

百年大计培训为本壹 直 被 视 为 世 界 无 线 通 讯 巨 人 的 美 国 摩 托 罗 拉 公 司 ，支 配 世 界 无 线 通 讯 市 场 已 有 多 年 历 史 。“ 摩 托 罗 拉 ”这 个 集 合 了 汽 车 和 音 响 的 名 字 ，蕴 含 着 1930 年 公 司 生 产 出 第 壹 台 汽 车 收 音 机 的 起 步 历 史 ， 从 30 年 代 的 车 载 通 讯 、 到 二 战 美 国 步 兵 的 无 线 对 讲 ， 直 到 今 天 的 宇 航 通 讯 ， 摩 托 罗 拉 的 “ 移 动 之 声 ” 创 造 了 10 亿 美 元 的 年 利 润 。1993 年 ， 近 10 万 员 工 的 摩 托 罗 拉 公 司 销 售 额 达 170 亿 美 元 ， 比 上 壹 年 激 增 28% ，利 润 更 是 上 升 了 77%。通 讯 器 材 和 半 导 体 是 摩 托 罗 拉 的 俩 大 支 柱 。全 球 范 围 内 以 摩 托 罗 拉 为 品 牌 的 移 动 电 话拥 有 高 达 40%的 占 有 率 ，此 外 于 电 话 交 换 机 、警 用 无 线 电 话 、特 殊 宇 宙 无 线 电 话 等 方面也享有极高的声誉。于 半 导 体 方 面 ， 摩 托 罗 拉 每 年 营 业 收 入 均 于 57 亿 美 元 左 右 ， 仅 次 于 英 特 尔 及 日 本 的N E C 公 司 ， 位 居 全 球 第 三 。那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，于当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？推陈出新“竞争优势”于 总 结 是 什 么 因 素 使 摩 托 罗 拉 于 竞 争 激 烈 的 高 科 技 电 子 产 业 中 出 类 拔 萃 时 ，该 公 司 的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。1、不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司于科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。2、新商品的开发必须注意到速度和时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此于开发速度上不能落后。3、顾客为导向，于质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。电 子 高 科 技 产 业 竞 争 的 激 烈 程 序 且 不 亚 于 壹 般 传 统 产 业 ，摩 托 罗 拉 长 期 培 养 出 来 的 竞 争 优 势 于 于 ：首 先 是 于 整 个 企 业 的 运 转 过 程 中 拥 有 学 习 曲 线 效 果 ，有 效 降 低 制 造 成 本 ， 以 成 本 为 领 导 的 形 势 竞 逐 市 场 ；其 次 是 高 度 重 视 研 究 发 展 投 资 ，从 新 技 术 中 率 先 创 造 出 异 化 的 新 产 品 ， 领 先 上 市 ， 进 而 抢 占 市 场 ， 摩 托 罗 拉 1993 年 于 研 究 开 发 上 的 投 资 高 达 15 亿 美 元 ，几 乎 占其 营 业 额 的 9%，这 么 大 的 研 发 投 资 ，于 美 国 企 业 中 也 是 较 为 少 见 的 ；最 后 是 重 视 员 工 的 教 育 训 练 ，由 人 的 改 革 做 起 。摩 托 罗 拉 公 司 全 体 员 工 每 年 至 少 要 有 壹 周 时 间 接 受 教 育 训 练 ，课 题 以 介 绍 最 新 科 技 及 质 量 管 理 为 主 ，每 年 于 这 方 面 的 花 费 竟 达 1. 5 亿 美 元 。 摩 托 罗 拉 的 管 理 者 认 为 ， 唯 有 员 工 教 育 成 本 ， 才 能 真 正 掌 握企业运营成功的金钥匙。二、“超常规发展”1988 年 ， 摩 托 罗 拉 获 得 “ 马 尔 科 姆 鲍 德 里 奇 全 国 质 量 奖 ” ， 这 是 美 国 质 量 管 理 的 最高奖项。近年来，摩托罗拉壹直是幸福杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之壹。然 而 ，于 产 品 获 得 声 誉 之 后 ，摩 托 罗 拉 公 司 应 如 何 做 起 ？ 公 司 的 领 导 人 担 心 到 本 世 纪末 下 世 纪 初 时 ，竞 争 对 手 可 能 会 赶 上 来 ，而 那 时 的 产 品 质 量 标 准 也 有 可 能 从 壹 种 目 前变为既定标准，他们相信，于未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正于加紧开展壹项新的雇员终身学习宣传运 动 。 71 岁 的 前 公 司 董 事 长 、 目 前 任 公 司 董 事 会 的 执 委 会 领 导 人 罗 伯 特 W盖 尔 温 构 想 了壹项规划，这壹规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。 该 规 划 的 目 标 是 造 就 壹 支 既 有 纪 律 又 有 自 由 思 想 的 劳 动 力 队 伍 。这 壹 规 划 的 动 机 是 将 公 司 的 各 项 工 作 条 件 反 复 灌 输 给 雇 员 ，不 仅 使 他 们 成 为 运 转 良 好 的 机 器 ，而 且 使 他 们 的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯 有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的 技术市场。对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩 托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至 少 40 小时培训时间，这于美国已属于较高的培训要求。公司希望于大约 2000 年时， 将这壹培训时间增加 4 倍。美国训练和发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼卡内维尔说 ，这种做法“将使他 们走 上 壹条超 常规发展道 路。”这 壹做法也许 壹 年要 花费 6 亿 美 元，这个 数额 相当 于 壹个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚 至于公立学校推广公司的培训方法，为公 司准备和培养下壹代雇员。摩托罗拉如此热心培训，是 和其高层领导的支持分不开的。1993 年 12 月摩托罗拉总 裁 M C 费 希 转 到 柯 达 公 司 担 任 总 裁 ， 于 芯 片 制 造 业 中 以 铁 腕 著 称 的 加 里 L 图 克 提 任 新总裁，他继任时明确表 示，他将继续摩托 罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识 更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有 于教育上投资。谁说这就不会成 为壹个竞争武器呢？” 公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。 公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。公司 生产程序 中，如 执 行包括寻 错率需要 算 术和壹 些代数知 识。 可是 ，公司于 1985年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当 时的董事长罗伯特 盖尔温下令将工资额的 1.5%用于培训。这壹 比例后来 上升 到 4%。 公司仍成 立了培训 中 心摩 托罗拉大 学，而 且 对聘用雇 员和要求也更严格了。当 下公司要求所有的新雇员均需具备 7 年级数学水平，对 从事技术工作的人员则要求更高。三、摩托罗拉大学和麦当劳大学壹样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设于伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香共设有 14 所分校，预算超过 1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批 评式思维、解决难题的方法、管理、计 算机、英语补习和如何使用机器人等。摩托罗拉大学仍大力倡导壹种组织严密、高 效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特 点，当时他们和摩托罗拉公司进行壹项谈判，由 摩托罗拉公司向他们提供设备且购买奈斯太尔公司的股份。奈格斯太尔公司董事长摩根E奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的 18 个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍壹致对外，从合同谈判到 新闻发布，他们于所有问题细节上均严格格守程序，奥布赖恩说，这是壹种官僚主义的程序，特别有效率。”建立壹个和谐、统壹的机制，对于壹个海外收入占年度总收入二分之壹之上，且正于增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校 长威廉姆A威根豪恩说：“我们是统壹行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证于全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之壹。当然，有些雇员抵制这种重返学校 的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某 些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握壹门新技术能够使雇员 有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性 ，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实 践 ；教 师 采 用 生 动 的 有 给 有 取 的 教 学 方 式 ；落 后 生 仍 能 够 得 到 教 师 的 单 独 辅 导 。可 是 ， 如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就能够被降级。实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的壹部分，更重要的“现场操作”或实习。例如于伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员于老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训和教育协会（ASTD）的卡内维尔说，于每年 40 小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩 托罗拉公司是于全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育和公司的业 务目标结合起来。例如，公司要确定壹个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出 壹项课程以解决这壹问题。公司于培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受壹些具体的工作训练，直到能够正确地掌握培训比例企业名培训费占工资总额比例（ 1993 ）通用电气4.6%美 国 Robotics4.2%摩托罗拉4.0%W H Brady3.0%德州仪器3.0%联邦信号1.5%美国工业平均值1.0%最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总 裁唐纳德K康诺弗说：“就教育和公司运营战略之间关系的紧密程序而言，摩 托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司均好。”这里有壹个好例子，俩年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司于软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了 3 天的研讨会，会上 30 位副总裁订出了攻关计划。研讨会仍指导这些副总裁如何组织项目，且传授酝酿变化的技巧。经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师能够更 多地于家工作，于办公室时也不必要穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会且得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。此外，公司更加努力地为软件申请 专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露说 ，公司每年 申 请的专 利数量增 加了 20%。四、培训的力量 课堂教程能够跨越不同文化而传递同壹信息。例如于亚洲，美国课堂课件于有关运动 的比 喻为家庭 故事所替 代。 但于 有些方面 则要求 壹 致性。例 如“Empowerment（ 授 权）”是摩托罗拉公司所用词汇中 的壹个关键，但于许多语言中，如日文、中文、德 文等，均没有准确的对应词 。因此，于这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。 摩托罗拉公司培训且不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差， 那么公司产品的质量标准就难以达到。然而 ，某些供应商却假装知道该如何运用质量 保证方法，承诺他们根本无法达到 的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负 责工 艺 流程的 经理克里斯 托弗 马格尼拉 说，对 此，“我们 通 常的做 法是中止 相互怨 恨 ”， 采用补救办法。马格尼拉为供应商组织壹个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。 对 公 司 以 外 人 员 的 培 训 仍 能 够 使 公 司 获 得 其 它 的 收 益 ，于 日 本 公 司 则 正 于 设 置 壹 些 课 程 向 推 销 人 员 、工 程 师 和 客 户 讲 解 新 的 po wepc 微 信 息 处 理 器 。公 司 的 教 育 培 训 也 不 是为了出口。原来于新加坡开设的壹门质量方法论教程目前正于美国讲授。对于那些仍然怀疑培训教育是壹种竞争武器的人们来说，见壹下于奥斯汀新建的M OS 11 芯 片 工 厂 是 很 必 要 的 。 该 工 厂 制 造 某 种 世 界 上 最 精 密 的 芯 片 ， 其 电 路 线 仅有 1/ 2 微 米 ， 相 当 于 人 的 1 根 头 发 的 1/ 200。 先 进 的 芯 片 工 厂 壹 般 需 要 3 4 年 才 能开 工 ， 而 摩 托 罗 拉 公 司 仅 用 了 18 个 月 就 开 工 了 。上 述 成 功 的 秘 密 于 于 “ 外 遣 工 作 队 ” 。120 人 被 派 往 世 界 各 地 实 习 ，以 成 为 即 将 安 装于 这 座 工 厂 的 有 关 设 备 专 家 。斯 蒂 文 亨 德 森 技 师 就 将 他 到 摩 托 罗 拉 公 司 后 的 头 13 个月时间花于路上。他 说 ： 于 办 公 室 的 许 多 人 甚 至 不 知 道 我 是 谁 ，“ 他 的 大 部 发 时 间 花 于 摩 托 罗 拉 公 司 于 菲 尼 克 斯 城 的 壹 家 工 厂 和 于 加 利 福 尼 亚 洲 圣 何 塞 的 壹 家 晶 片 设 备 供 应 厂 中 。这 家 供 应 商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了壹个生产设备模型。 为 了 取 得 实 际 操 作 效 果 ， 他 们 使 用 成 千 上 万 个 每 个 价 值 100 150 美 元 的 晶 片 ，而 且 用 完 就 扔 掉 了 。这 样 做 虽 然 成 本 昂 贵 ，但 却 使 操 作 人 员 和 技 术 人 员 了 解 这 种 设 备 ， 找 出设备问题所于，且为奥斯汀工厂写出了培训方案。因 为 有 了 上 述 的 准 备 ， M OS 11 工 厂 于 生 产 第 三 批 商 品 时 ， 就 创 造 了 公 司 生 产 完 好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超 高 速 静 态 随 机 存 储 器 迅 速 扩 大 的 市 场 中 的 主 要 供 用 者 。这 种 存 储 器 主 要 用 于 微 机 和其它产品。培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。于爱尔兰的斯沃兹，位于均柏林城外，有壹个无线寻呼机和收发俩用无线设备生产厂，其工作队中80% 的 雇 员 接 受 过 培 训 ，取 得 于 这 种 工 作 队 中 工 作 的 资 格 ，要 接 受 7 天 的 培 训 。最 近 ，于壹个星期二上午，这家工厂的“浪费现象督察小组”于咖啡厅开会，商讨如何通过使 用 更 小 的 壹 些 海 运 包 装 盒 ，使 工 厂 每 周 节 约 250 万 美 元 。于 伊 利 诺 伊 州 阿 灵 顿 海 茨壹家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。于 这 里 ，工 人 有 权 安 排 生 产 过 程 ，也 有 权 否 决 对 具 体 个 人 的 聘 用 。公 司 副 总 裁 理 查 德 钱德勒已经能把于车间的技术和管理人员抽调研究、设计和顾客服务等部门。因 为 尚 无 可 靠 标 准 来 衡 量 培 训 的 效 益 ，摩 托 罗 拉 公 司 以 如 此 之 大 的 人 力 、物 力 和 投 入 培 训 是 冒 了 很 大 的 风 险 的 。 80 年 代 中 期 的 壹 项 尚 有 疑 问 的 研 究 表 明 ， 每 1 美 元 培 训 费 能 够 于 3 年 内 实 现 30 美 元 的 生 产 收 益 。 摩 托 罗 拉 公 司 也 宣 称 ， “ 攻 关 小 组 ” 和 其 它 类 似 的 工 作 小 组 已 为 公 司 节 约 了 40 亿 美 元 左 右 。可是，这类数字且不那么有说服力：到底是哪壹种方式能够节约多少呢？奥斯汀工厂 负 责 组 织 和 人 员 效 率 的 经 理 加 里 兰 吉 利 的 评 价 较 为 中 肯 。他 说“ 我 们 把 培 训 当 作 信 仰 ， 且 且 深 信 ，培 训 正 于 改 善 我 们 的 最 终 财 务 成 果 。“ 但 于 工 厂 365 天 连 续 开 工 的 情 况 下 ， “我们没有时间停下来见壹见培训计划是否于带来明显的好处”。缺乏过硬的根据就去行动，这对壹个事事经过计算，连供应午餐均要“斤斤计较”的公司来说是非常寻常的事情。壹个明显的问题是，培训是否已经搞得过头；另壹个问题是，公司是否会因为雇员传授每壹工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢 ？ 奈 格 斯 太 尔 公 司 行 政 主 管 布 赖 恩 麦 考 利 说 ，他 们 和 摩 托 罗 拉 的 生 意 谈 了 18 个 月才 结 束 ， 而 和 M CI 通 讯 公 司 的 生 意 仅 用 4 天 半 就 谈 妥 了 。他 说 ：“ 摩 托 罗 拉 公 司 就 做 不 到 这 么 快 。” 壹 些 摩 托 罗 拉 公 司 的 人 也 提 出 ，教 师 们 没有 花 费 足 够 多 的 时 间 来 讨 论 正 于 产 生 的 问 题 ，譬 如 鼓 励 创 造 性 思 维 的 问 题 ，或 者 多 方面利用工作场地的问题等。五、永不停滞的步伐于培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本 方针。他们认为：市场占有率是壹家公司是否能够继续发展的关键，因为由 此能够判断出于竞争激烈的市场中，顾客需 要的满足 度是不是得 到 提高， 企业内部 的生产 效 率是不是 于上升。摩托罗拉于营销策略中也不断保持攻势，摩 托罗拉的原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早于 1988 年的 营销计划中，摩托罗拉就确定 未来有可急速成长的几个市场印度和巴西、之后又展开了对东欧及中欧市场的进军计划。1986 年摩托罗拉就已向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1986年，于摩托罗拉董事长罗伯特高尔文中国之行后，公司进行了 4年的中国市场 调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992年 6月，摩托罗拉中国生产厂正式破土， 但公司承认近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的 中国计划显得保守。这 个世界上 最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993 年接到了其通讯部有史以来最大的壹笔 来自中国的 1 亿美元的国际定单，巨大市场引力使摩托罗拉于中国的员工计划扩展了 10倍。他们希望到本世纪末公司于中国的员工总数从目前的2500增至 2万人。目前，摩托罗拉于中国投资 2.8亿美元，不久将另外投资3亿美元，到 2000年摩托罗拉于中国计划投资将达 10 亿美元。六、著名的 G9 组织设计策略摩托罗拉不仅重视研发投资，于新产品研发速度上也超越世界同业许多，英特尔公司实际花费 23年的研究项目，摩托罗拉经常只要 1年半就能够完成。这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用“矩阵式组织”，它包括 4 个“地区类”的业务组织，分别为欧洲、中东地区、日本地区、亚太地区以及美洲地区。另外，仍有 4 个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、壹般系统及政府系统技术等。由“地区类”和“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。这套模式也被用于研发课题的推动之中，且且发挥了极为良好的效果。例如于半导体事业群就有著名的 G9组织，它是由 4个地区的高级主管，以及事业群所属的 4个事业部 高 级主管 ，再加上 壹 个负责研 究发展 的 高级主管 ，共 同联合 组成壹个 横跨 地区 业务、产品及研发的情况，该小组直属壹位副总裁指挥。七、时刻走于市场前面1992年摩托罗拉为向拥有 CPU市场 74%占有率的英特尔公司进行挑战，经过长时间的磋商后和 IBM 及苹果俩大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉供应 CPU 给俩大电脑公司，这项商 品定名为 POWERPC603，由于该公司具有半导体技术及低成本优势，目前此产品已于市场上打出知名 度，且拥有了 8%的市场占有率。另外，摩托罗拉目前正进行着壹项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推出 66个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何 地方使用移动电话的人，均能够跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了壹家包括日本、德国等于内的跨国合资公司，总投资 15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的 20.3%。该系统预计 1998 年正式营业，据称届时基本费和通讯费均会出乎意料的便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话 能够轻而易举的随意和世界各地进行通话。八、人才为本摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林 托 克 尔 精 辟 地 总 结 道 ：“ 我 们 的 原 则 是 善 用 各 国 优 秀 人 才 ，对 优 秀 人 才 保 持 尊 敬 且予以权限，唯有尊敬和授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这壹项原则才得以使事业不断发展和壮大。摩 托 罗 拉 公 司 仍 开 办 了 世 界 壹 流 的 职 工 技 术 培 训 中 心 ，规 定 对 每 壹 个 职 工 的 技 术 培 训壹 年 不 少 于 40 个 小 时 ， 壹 些 有 培 养 前 途 的 骨 干 仍 被 送 到 国 外 深 造 。 而 每 个 员 工 ， 则要把自己当作大家庭的壹员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这于外资企业中是罕见的，因为公司每个人 的 觉 性 ，如 果 违 反 了 制 度 ，职 工 会 自 动 辞 职 。例 如 ，有 壹 名 职 工 违 反 了 医 疗 报 销 制 度 ， 提出辞职，离开了企业。这对每壹个员工均产生了触动。摩 托 罗 拉 公 司 设 立 了 “ 畅 所 欲 言 箱 ” 和“ 建 议 箱 ”， 员 工 可 随 时 抽 取 表 格 ，署 名 填 写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有壹次，壹名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈且做了改善。各种合化建议，均有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大学的积极性。同 时 ，每 个 员 工 均 要 积 极 参 加 公 司 组 织 的 TCS 小 组 的 活 动 ，TCS 就 是“ 让 顾 客 完 全 满 意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品用户之外，仍包括公司内 部的下壹道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得下壹道工序的满意。职工利用业 余 时 间 ，针 对 工 作 中 的 某 壹 难 题 ，通 过 集 思 广 益 ，来 决 定 问 题 、选 定 方 案 、采 取 行 动 、 评价结果，寻找出解决问题的最佳办法。美国幸福杂志于评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持者、技术革新的先驱者、新产品的实践着。当 有 人 试 探 地 询 问 摩 托 罗 拉 是 否 仍 有 缺 点 时 ，该 公 司 的 高 级 管 理 人 员 笑 着 回 答 ：“ 我们 的 缺 点 就 是 永 远 不 满 足 现 状 。”总 之 ，正 是 由 于 摩 托 罗 拉 公 司 这 种 永 不 满 足 于 现 状 ，追 求 令 顾 客 完 全 满 意 的 新 思 维 ，使 得 摩 托 罗 拉 最 终 成 为 美 国 荣 耀 的 企 业 之 。这 对 于 那些 希 望 登 上 全 球 卓 越 宝 座 的 企 业 管 理 人 员 来 讲 ， 应 该 具 有 壹 定 的 启 发 意 义 。讨论：摩托罗拉公司培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有什么样的影响。假如你是摩托罗拉公司培训部经理，你将如何设计培训课程。