人力资源管理课后思考题及答案

-第一章 人力资源与人力资源管理概述 1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保存、鼓励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。2.如何理解人力资源的数量和质量 人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。3经济越开展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。3.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系联系 人力资源和人力资本都是以人为根底产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和根底局部人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进展的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济开展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系区别 1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同 4.人力资源具有哪些特殊的性质 归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性。5.人力资源的作用表达在哪些方面力资源具有以下的重要作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济开展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。 6人力资源管理的含义是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、表达形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进展阐释综合起来可以归为以下五类 第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。 第二类。主要是从人力资源管理的过程或承当的职能出发来进展解释把人力资源看成是一个活动过程。 第三类。主要解释了人力资源管理的实体表达形式认为它就是与人有关的制度、政策及管理实践等。 第四类。主要从人力资源管理的主体出发解释其含义认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。 第五类。从目的、过程等方面出发综合进展解释。 7.人力资源管理的功能和目标有哪些 人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用这种作用并不是相对于其他事物而言的而是具有一定的独立性反映了人力资源管理自身的属性。 人力资源管理的功能主要表达在四个方面吸纳、维持、开发、鼓励。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标而具体目标要支持最终目标的达成。 8.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系1人力资源规划2职位分析招聘录用3招聘录用4绩效管理5薪酬管理6培训与开发7职业生涯规划与管理8员工关系管理 它们之间的关系对于人力资源管理的各项职能应当以一种系统的观点来对待见下列图P299.如何理解人力资源管理的地位和作用人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是人力资源管理和企业管理之间是局部与整体的关系。 人力资源管理是企业管理的组成局部2人力资源管理代表不了企业管理不能解决企业管理的全部问题。 人力资源管理的作用1有助于实现和提升企业的绩效。2有助于企业战略的实现。10.什么是战略性人力资源管理战略性人力资管理有哪些特征 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施以推动组织战略实现的过程。 战略性人力资源管理的根本特征1战略性2系统性3匹配性4动态性 战略性表达在人力资源战略与组织总体战略的匹配 系统性表达在以系统论的观点对待人力资源管理。 匹配性战略性人力资源管理的核心要求。 动态性人力资源管理的柔性和灵活性即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系企业在建立战略性人力资源管理的过程中可同时参考以下三点建议 首先可以根据普遍性的观点考虑终究哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响 其次应该根据企业的自身情况尤其是开展战略在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进展选择 最后企业在建立战略性人力资源管理体系时还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响并进展合理的组织使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持共同为企业的开展战略效劳。 第二章 人力资源管理的理论根底1.*-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的*-Y理论见前面 沙因的四种人性假设:(1) 经济人假设(2)社会人假设(3)自我实现人假设(4)复杂人假设. 经济人假设:(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的其目的在于获得最大的经济利益 。 (2)经济诱因是在组织的控制之下因此人总是在组织的操纵和控制下工作。 (3)人以一种符合理性的方式行事总是力图用最小的投入获得满意的报酬。 (4)人的情感是非理性的会干预人对经济利益的合理追求组织必须设法控制人的感情。 社会人假设:(1) 人类工作的主要动机是社会需要。 (2)工业革命和工作合理化的结果使得工作变得单调而无意义因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 (3)非正式组织有利于满足人们的社会需要因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 (4)人们对领导者的最强烈期望是能够成认并满足他们的社会需要。 自我实现人假设;(1) 人的需要有高级和低级之分从低级到高级可划分为多个层次人的最终目标是满足自我实现的需要寻求工作上的意义。 (2)人们力求在工作上有所成就实现自治和独立开展自己的能力和技术以便富有弹性能适应环境。 (3)人们能够自我鼓励和自我控制外部的鼓励和控制会对人产生威胁产生不良的后果。 (4)个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突而是能够达成一致的在适宜的条件下个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。 复杂人假设:(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。 (2)人的很多需要不是与生俱来的而是在后天环境的影响下形成的一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 (3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。 (4)一个人在组织中是否感到满足是否肯为组织奉献取决于组织的状况与个人的动机构造之间的相互关系。 (5)人们依据自己的动机、能力及工作性质会对一定的管理方式产生不同的反响。5.需求层次理论的根本内容是什么如何应用 生理需要是人类维持自身生存所必需的最根本的需求包括衣、食、住、行各个方面。 平安需要不仅指身体上的希望人身得到平安保障、免受威胁还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要有时也称作友爱和归属需要是指人们希望与他人进展交往成为*个组织的成员得到他人关爱等方面的需求。尊重需要包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的成认。 自我实现的需要这是最高层次的需要是指人发挥自己最大的潜能实现自我的开展和完善成为自己所期望的人的一种愿望。 应用人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的满足的顺序也同样应该如此 在同一时间人们可能会存在几个不同层次的需要但总有一个层次的需要发挥主导作用这种就是优势需要 只有那些未满足的需要才能成为鼓励因素 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的开展而消失只是不再成为行为的鼓励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的并非适用于每个人。 6解释期望理论并分析他在实践中有何作用解释见前面 作用在绩效管理中给员工制定的绩效目标要切实可行必须是员工经过努力能够实现的要及时对员工进展绩效反响帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系以满足员工不同的需要。 7.如何划分和区分人力资源管理的环境人力资源管理环境主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。 按照环境的稳定与否可以划分为静态环境和动态环境 按照环境与人力资源管理的关系可以划分为直接环境和间接环境 按照环境的内容可以划分为物理环境和非物理环境 按照系统管理学派的观点可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企业内部环境。 对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素一是环境的复杂性就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少另一个是环境的稳定性就是说影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。 8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的 外部环境指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业不能直接控制和影响只能根据外部环境的状况以及变化来采取1 政治因素2经济因素3法律因素4文化因素5竞争者 9.人力资源管理内部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的 内部环境指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业能够直接控制和影响。 1企业开展战略2企业组织构造3 企业生命周期4企业文化 第三章 人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.1.人力资源管理着和人力资源管理部门承当哪些活动 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类1 战略性和变革性的活动涉及到整个企业包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 2 业务性的职能活动包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 3行政性的事务活动内容相比照拟简单如员工工作纪律的监视、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工效劳、福利发放等活动。 2.如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色 美国国际人力资源管理学会认为人力资源管理者应该承当四种角色业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。 密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色1战略伙伴2管理专家3员工鼓励者4变革推动着 3.人力资源管理着应具备什么样的素质我们可将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类专业和技术知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承当的各类职能活动有关的知识具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进展工作的根底也是区别于其他管理人员的重要标志。经营或业务能力指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业熟悉本企业所开展的业务在制定政策和方针的时候考虑企业的行业情况和实际情况。 综合实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的而是推动直线部门来实施实施能力包括很多具体的工程如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、方案能力及应变能力等。 思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益掌握的信息也关系到企业和员工的秘密因此作为人力资源管理人员不能将个人因素牵扯进工作工作中要遵守职业道德不能违背职业操守。 4.人力资源管理部门的组织构造发生了什么样的变化 随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的开展产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织构造。 1 效劳中心主要完成一些日常的事务性工作如手续的办理、政策的解答、申诉的承受等因此对效劳中心的人员素质要求相比照拟低。 2 业务中心主要是完成人力资源管理的各种职能活动如招聘、薪酬、培训等对业务中心的人员要求相对就要高一些。 3 专家中心主要是出台相关的制度政策向其他部门提供有关的咨询等对专家中心的人员素质要求最高必须精通人力资源管理的专业知识应该是该领域的专家。 通过这种转变使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠可以集中精力来进展高附加值的工作有助于更好地发挥人力资源管理的作用提升人力资源管理的地位。 5如何对待人力资源管理的责任所有的管理者都要承当人力资源管理的责任因为1 企业制定的各种人力资源管理制度和政策做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要这一方面需要人力资源部门去调查研究另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 2 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施单单依靠人力资源管理部门是不够的还要各个部门的支持和配合只有这样制定出来的制度和政策才能有效落实。 3 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能激发员工的工作热情从而推动企业目标的实现因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中而员工是分散在各个部门之中这就需要直线管理者能够承当起这局部的责任。 6.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效评价人力资源部门本身的工作 1 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量所以要借助一些定性的指标。 2 在使用定性指标时应该给出每个指标的评价等级并对每个等级作出定义保证评价的公正性。 3 人力资源管理部门的各项工作从不同的角度出发可以设置出许多指标企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的奉献 1人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接表达在企业的经营业绩上往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的奉献进展测量其中比拟有影响的有人力资源有效性指数人力资源指数。 2另外人力资源管理对企业整体绩效的奉献也可以转化为对中介变量的测量常用的中介变量有工作满意度组织承诺等。第四章职位分析与胜任素质模型1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？ 职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 作用： 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？ (一)准备阶段：1确定职位分析的目的与用途2成立职位分析小组3对职位分析人员进展培训4做好其他必要的准备二调查阶段：1指定职位分析的时间方案进度表，以保证这项工作能够按部就班地进展2根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法3搜集工作的背景资料4搜集职位的相关信息三分析阶段：1整理资料2审查资料3分析资料四完成阶段：1编写职位说明书2对整个职位分析过程进展总结，找出其中成功的经历和存在的问题，以利于以后更好地进展职位分析3将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？一定性的方法：1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5，工作日志法6.工作实践法二定量的方法：1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析方案表4职位说明书由哪些局部组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？ 职位说明书由1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设7工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？胜任素质指能将*一项工作或组织、文化中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将*一项工作或组织、文化中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质胜任素质模型就是指完成*项工作、达成*一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平6.如何建立胜任素质模型？1.确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据4数据处理分析5建立初步的胜任素质模型6验证胜任数据模型案例分析1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？员工关系协调者2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋吃亏，奉献着丁当得到合理回报。3.素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？学习华为的人力资源管理，塑造以人为本的企业文化。第五章 人力资源规划思考题1,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？人力资源规划，也叫人力资源方案，是指在企业开展战略和经营规划的指导下，对企业在*个时期的人员供应和人员需求进展预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的开展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。它包括两个方面：一人力资源总体规划；二人力资源业务规划人力资源总体规划最主要的内容包括：1供应和需求的比拟结果，也可以称作净需求，进展人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；2阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，说明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；3确定人力资源投资预算。人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充方案、人员配置方案、人员接替和晋升方案、人员培训与开发方案、工资鼓励方案、员工关系方案、退休解聘方案等。2、 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？（一） 人力资源规划有助于企业开展战略的制定（二） 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定（三） 人力资源规划有助于企业降低人工本钱的开支（四） 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义（1） 员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员质量（2） 在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置方案来调整内部的人力资源供应，以实现两者的平衡（3） 人力资源规划与员工培训开发的关系更多地表达在员工的质量方面（4） 在长期内如果需求小于企业内部的供应，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡（5） 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬方案的依据（6） 在人力资源方案中，绩效考核是进展人员需求和供应预测的一个重要根底3、 人力资源规划的程序是什么？（一） 准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息；3、现有人力资源的信息（二） 预测阶段（三） 实施阶段（四） 评估阶段4、 人力资源规划的原则是什么？人力资源规划有三点原则：（1） 充分考虑内部、外部环境的变化（2） 确保企业的人力资源保障（3） 使企业和员工都得到长期的利益5、 应该如何预测人力资源的需求和供应需求预测考虑以下几个因素：（1） 企业的开展战略和经营规划（2） 产品和效劳的需求（3） 职位的工作量（4） 生产效率的变化需要强调的是，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进展的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。供应预测考虑以下几个因素:(1) 外部供应分析(2) 内部供应分析：1、现有人力资源的分析；2、人员流动的分析；3、人员质量的分析与需求分析一样，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进展的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。6、 预测人力资源需求和供应的方法有哪些？预测需求的方法有：（1） 主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经历和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估（2） 德尔菲法：指邀请在*一领域的一些专家或有经历的管理人员对*一问题进展预测并最终达成一致意见的构造化的方法（3） 趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来*一时期的人力资源需求量（4） 回归预测法：根本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求（5） 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进展的一种预测方法预测供应的方法有：（1） 技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供应（2） 人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供应（3） 人力资源“水池模型：从职位出发进展分析，预测的是未来*一时间现实的供应（4） 马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术7、 应当怎样平衡人力资源的供应和需求（一） 供应和需求总量平衡，构造不匹配：（1） 进展人员内部的重新配置（2） 对人员进展有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作（3） 进展人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员构造（二） 供应大于需求（1） 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求（2） 永久性地裁员或者辞退员工（3） 鼓励员工提前退休（4） 冻结招聘（5） 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资（6） 对充裕员工进展培训（三） 供应小于需求（1） 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（2） 提高现有员工的工作效率（3） 延长工作时间，让员工加班加点（4） 降低员工的离职率，减少员工流失，同时进展内部调配，通过提高内部的流动来增加*些职位的供应（5） 可以将企业的一些业务外包案例分析1、 信达公司的人力资源方案的过程是怎样的？信达公司是的人力资源方案是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到 主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段： 第一阶段:企业方案：首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情 况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源 主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开场共同讨论企业战略对各职能部 门的影响。这种头脑风暴式的讨论完毕之后，紧接着就是一个持续两天的管理层 会议，会议将讨论企业战略中 10 个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提 出来的， 它们都非常简短， 各地子公司在制定自己的战略方案时都要以此为指南。 第二阶段：一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成员包括：总经理 人力资源总管， 人事经理， 培训与开展经理， 财务与行政主管以及首席会计经理。 各部门经理要想专门小组汇报他们的人力方案包括人数、未来一年的人员结 构、培训方案、资本支出以及 IT 设备方案。 第三阶段:行动方案。行动方案包括： 1各单位部门人数； 2加班时间； 3预计人员流动； 4鼓励方案； 5培训方案；将参加人力资源部组织的内部培训的人数；将参加部门培 训的人数；将参加公司外部培训工程的人数。2、 信达公司的人力资源方案过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？一信达公司的人力资源方案的过程中有如下几个特点： 1共同参与 在实践人力资源方案的过程中， 信达公司从高级主管到最高管理层以及所有 部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理方案，部门经理需要主管和 助理经理为他们收集和提供信息； 2全局观念 部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其 思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需 要和员工开展的关系， 有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定 人力方案。 3信息准确 由于人力资源较早介入到战略方案阶段，所以人力资源部与企业保持一致 性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各 个基层面的信息的准确性。 4商业意识由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告， 平时熟悉一线部门 的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各 个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。 5高层支持 信达公司的高级管理层对此次人力资源方案的全程支持令人力资源部很好 地完成了人力资源方案。在人力资源部会议开场前，总经理会跟人力资源部对会 议的分割、议程进展充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源方案过程，我 们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。 二信达公司人力资源方案过程中具有普遍性的特点： 1团队协作，信达的人力资源方案过程是一个团队协作过程，这个过程 涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了； 2专业精神，信达的人力资源方案过程是一个专业化的过程，每个经理 要在他的领域里是专家。 三信达公司人力资源方案过程中具有特殊性的特点： 1公司管理层的“分权化和本地化：管理层对下属只给予指导而不发 布指令，各国的子公司可以自行制定战略方案，这使得公司能对本地市场做出非 常迅速的反响； 2全面化：公司部门经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他 部门的运作，这样经理们能够从公司整体来考虑问题而不只看到自己部门。3、信达公司为什么如此重视人力资源方案？主要原因是因为人力本钱是信达公司仅次于航运本钱的第二大本钱项 目，假设人力资源部能够成功开发该人力资源方案，则使信达公司通过这个人力资 源方案控制支出并最大限度地促进收入增长， 最终将有助于形成公司在航空快运 业的全球领导地位。第七章 职业生涯规划与管理1、什么是职业生涯？职业生涯开展有哪些理论人们对职业生涯持有两种观点从*一类工作或*一组织出发：将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体。从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、岗位和经历。据此衍生出三种职业生涯观：1职业生涯提升观，这种观点认为只有当个人在低位、金钱、权力等方面有所提升的时候，才构成其职业生涯。2专业的职业生涯观，它强调职业生涯必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文员则没有。3稳定的职业生涯观，这种观点认为只有在*一职业领域或严密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯职业选择理论(1)帕金森的特质-因素理论(2)霍兰德的人格-职业匹配理论(3)沙因的职业锚理论职业开展理论(1)萨柏的职业开展理论(2)格林豪斯的职业开展理论(3)沙因的职业开展理论2、什么是职业生涯规划和职业生涯管理职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动方案和行动方案。职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业开展所进展的方案、组织、领导、控制等采取一系列的手段。3、职业生涯管理与人力资源其他管理职能之间有什么关系初进组织阶段(1)帮助新员工准确认识自己，制定初步的职业生涯开展规划。(2)提供系统的入职培训。(3)为新员工提供职业咨询和帮助。(4)帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决方法。职业生涯初期(1)建立员工的职业档案，详细掌握员工有关的信息。(2)建立主管和员工的适时沟通制度或员工的个人申报制度。了解员工的感受和意愿等。职业生涯中期(1)用满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现鼓励效果。(2)安排员工进展职业轮换。(3)扩大现有的工作内容。(4)为员工提供承受正规教育的时机。职业生涯后期(1)提供心理辅导，做好思想工作。(2)发挥余热，让老员工培育新员工。(3)对于有特殊技能、特殊奉献、企业又缺乏的员工，调查员工的意愿，如果他们也希望继续工作，组织可以返聘，让他们继续为公司做出奉献。(4)做好退休后的方案和安排。4、如何进展职业生涯规划与职业生涯管理配套的人力资源管理根底:(1)详细的职位分析(2)员工素质的测评(3)与职业生涯管理相配套的培训开发体系(4)完备的人力资源规划(5)有序的职业生涯管理制度等。5、组织可以从哪几个方面来进展职业生涯管理 (1)举办职业生涯讨论会(2)编制职业生涯手册(3)开展职业生涯咨询案例分析1、 惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点一 针对性 惠普能吸引来、保存住和鼓励起高级人才，不仅 靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提 高、成长和开展的时机，其中帮每位员工制定令他们 满足的、有针对性的职业开展方案。 惠普公司开发的职业开展自我管理的课程，先让参 加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进展 个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工 作环境，编制出每个人的一份开展途经图。 惠普公司从哈佛MBA班到第二学年的职业开展课 里学到六种工具，用在这门课的学习里来取得每人的 个人特点资料。幻灯片 2 田崇稳1 田崇稳1田崇稳, 2012-4-10二综合性 参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认 识到一些一般性规律。他们先把六种活动所获的资料， 一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种 活动所得的资料合为一体，进展综合分析研究。三独特性 即自我管理，每人做好自我评估后，部门经理再逐 一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定 的职业开展目标，并记录下来，还要写出目前在他们 部门供职的这些人的情况与职位这信息便可供高层领 导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能， 并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果 与每位学习参加者所制定的职业开展目标对照后相符 时，部门经理就可据此帮助他产部下绘制出自己在本 公司内开展升迁的路径图，说明每一升迁前应承受的 培训或应增加的经历。四整体性 每位员工的职业开展目标还得和绩效目标与要求结 合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要检测其部 下在职业开展方面的进展，作为考绩活动的一局部， 并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。五层次性 把自我评估当作职业开展规划的第一步。参加者 观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些 一般性的规律。他们先得把六种活动所获的资料，一 种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活 动所得的资料合为一体，进展综合分析研究2、对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又有哪些需要改良的地方惠普公司员工的职业生涯规划与管理可以借鉴 的地方： 1、惠普公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术 人才，惠普能吸引来、保存住和鼓励起这些高级人才， 不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提 供良好的提高、成长和开展的时机。 在现代社会名员工除了关注物质报酬外对于自身 职业开展的重视程度也越来越高，很多员工就是因为 看不到开展前景而离职，给企业带来损失，惠普公司 针对员工的需求，为员工提供开展与成长的时机，不 仅稳定了员工队伍，聚集了大量优秀而训练良好的技 术人才，而且可以提高企业的绩效，为公司的光明未 来做储藏。2、惠普公司的科罗拉多泉城分部开发了一种职业开展自 我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估， 更清楚地认知自我。 从哈佛MBA班第二学年的职业开展课里学到六种工具， 用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。 该公司通过举行这些活动，有助于员工实现自己的职 业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作 更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活，实现工作 家庭的平衡。3、惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法 是归纳式的而非演绎式的。一开场就让每位参加者总结 出有关自己的新资料，而不是先从*些一般规律去推导 出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不 是从一般到具体。 对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非 归纳式的。中国企业是先从*些一般规律去推导出每人 的具体情况，从一般到具体，不能充分表达每位参加者 的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每 位参加者自我剖析和自我认知。4、 每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过 此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业开展目标， 并记录下来，部门经理要监测其部下在职业开展方面的 进展。 惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完 成目标。部门经理对员工具有一定的指导性，是对员工 未来职业开展的一种蓝图。对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与 管理需要改良的地方： 每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或 其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题， 看看这些旁观者对自己的看法。 惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。 惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯 规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于 中国市场。对中国企业来说，需要在惠普公司员工的职 业生涯规划与管理的根底上进展创新与改良，从而使其 更适用于中国市场。第八章 培训与开发1如何理解培训与开发的含义？答：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种方案性或连续性的活动。培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。2培训与开发有什么意义？应当遵循什么原则？答：培训与开发有助于改善企业的绩效；培训与开发有助于增进企业的竞争优势；培训与开发有助于提高员工的满足感；培训与开发有助于培育企业文化；培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力。原则：效劳企业战略和规划的原则，目标原则，差异化原则，鼓励原则，讲究实效原则，效益原则。 3培训与开发的步骤有哪些？一、培训需求分析培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。二、培训设计一制定培训方案二做好培训前的准备三、培训实施四、培训转化五、培训评估一培训评估的标准柯克帕特里克的四层次评估模型二培训评估的设计4如何进展培训需求分析？对于培训需求的分析包括：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进展培训1组织分析：组织分析是在组织层面展开的，它包括三个方面的内容：1.战略导向:2.管理者、同事和雇员对培训活动的支持3.培训资源：经费、时间、专业知识2任务分析：任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进展培训时培训内容的*围，这是设计培训课程的重要依据。3人员分析：人员分析也包括两个方面的内容：1.一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。2.根据员工的职位变动方案，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进展比拟，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要承受培训以及需要承受什么样的培训。5培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？一、在职培训：1.学徒培训：“师傅带徒弟的培训方法，由经历丰富的员工和新员工结成比拟固定的“师徒关系，师傅对徒弟的工作进展指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制。2. 辅导培训：受训者以一对一的方式向经历丰富的组织成员进展学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。3. 工作实践体验：让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进展培训与开发的方法。主要有：工作轮换、临时派遣。如工作轮换。通过调发动工工作职位的方式来进展培训。这种方法适用于对通用型管理人员进展培训，不适合对专家型的人员进展培训。二、脱产培训的方法1.授课法：可以同时对一大批受训人员进展培训，本钱比拟低；培训者能够对培训过程进展有效的控制；但要求受训者的同质程度比拟高，单向沟通缺乏反响，缺乏练习的时机。2. 讨论法：授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经历的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对根本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。3. 案例分析法：有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比拟困难，对培训者的要求也比拟高。4. 角色扮演法: 提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，完毕后进展讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。5. 工作模拟法：与实际的工作比拟接近，因此培训的效果比拟好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以防止在实际工作中进展培训而造成的损失；但是费用比拟高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比拟高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。6. 网络培训法：利用网络进展培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进展培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，本钱比拟高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。7. 拓展训练：利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。案例分析1中兴通讯是如何进展培训需求分析的充分调研，客观分析在立项前会进展广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进展一对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员工进展座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略开展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训工程。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动为“业务需求牵引，才能确保每个培训工程的设立是公司业务开展的真正需要，才能保证每个培训工程的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。 除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如工程里程碑、工程的最终目标、最终验收标准和内容、工程管理和沟通的原则、工程存在的风险评估等，并且明确了工程经理、核心工程成员的责、权、利。工程目标严格按照SMART原则设定，具体、明确、可衡量，保证了工程的可行性，防止流于形式。2中兴通讯在培训中，采用了哪些方法？这些方法有事吗优势，又有什么缺乏？分层培养， 形式多样目前中兴通讯的员工培训培养按照三级模式进展，即公司、体系、部门三级进展工程实施在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT在岗培训、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。如“以师带徒工程，以师带徒工程不仅能够帮助新人快速成长并到达岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经历进展固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢。但是新人受师傅影响较大，且影响师傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于创新。又如工作轮换，丰富员工的工作经历，扩展知识和技能，胜任多方面工作。然而不利于*一专业领域的提升。3、中兴通讯的培训有什么特点？对你有什么启示特点：中兴通讯主要从两个方面来保障能力开展和提升工程实施：一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励鼓励等；二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。启示：员工能力关系到企业未来的长期开展，是一件长期的需要坚持不懈进展的工作。中兴通讯的能力提升工程紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并到达岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与开展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与开展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。第九章 绩效管理1、 什么是绩效？如何理解绩效管理？所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效管理就是指制定与昂的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反响，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程2、 绩效管理有什么样的意义？（1） 绩效管理有助于提升企业的绩效（2） 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致（3） 绩效管理有助于提高员工的满意度（4） 绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理3、 如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？（1） 绩效指标应当有效（2） 绩效指标应当具体（3） 绩效指标应当明确（4） 绩效指标应当有差异性（5） 绩效指标应当具有可变性在确立绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素：（1） 职位的性质不同的职位，工作内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比拟容易考核的，考核周期相对要短一些，如工人的考核周期相对就应当比管理人员的短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比拟大的，考虑周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进展改良，如销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的短。（2） 指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此能力指标的考核周期相比照态度指标就要长一些。（3） 标准的性质在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。例如“销售额为50万元这一标准，按照经历需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在后两种情况下，对员工的绩效进展考核都是没有意义的。4、 什么是关键绩效指标？什么是平衡计分卡？（1） 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系（2） 关键绩效指标表达的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标（3） 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系平衡计分卡以企业的战略和使命为根底，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进展分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进展衡量考核指标体系。5、 绩效考核的主体有哪些？绩效考核的主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户6、 绩效考核中的误区有哪些？如何防止？（1） 晕轮效应（2） 逻辑错误（3） 近期误差（4） 首因效应（5） 像我效应（6） 比照效应（7） 溢出效应（8） 宽大化倾向为了减少甚至防止这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。第三，选择适宜的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以防止宽大化、严格化和中心化倾向。第四，对考核主体进展培训。考核开场前要对考核主体进展培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地防止这些误区。7、 如何进展绩效的反响？1) 准备绩效反响所需的资料主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。2) 分析员工的绩效评估结果主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质的缺乏，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。3) 准备绩效反响提纲绩效反响提纲是主管及人力资源部门与员工进展绩效反响要讨论的主要问题，提纲应清晰说明绩效反响目的，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反响提纲要注意问题之间的联系性，尽量防止提出跨度比拟大的问题。完善的绩效反响提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果，清晰的知道企业对员工的期望与评价。绩效反响提纲的主要内容与结果包括：指导语：绩效反响的目的及意义员工绩效评估结果员工本期绩效评估结果的特点优势与缺乏员工对绩效评估结果的意见员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比拟哪些素质得到改善，哪些素质需要提升员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异产生绩效差异的原因4) 实施绩效反响过程a. 制定绩效反响方案绩效反响是个系统工程，企业每个员工都将面临这一问题。我们建议企业采取自上而下的顺序开展绩效反响工作。对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进展评估的结果。部门整体绩效