人力资源2级第二单招聘资料

第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、 概念（一）员工素质的基本原理：A.个体差异原理；B.工作差异原理；C.人岗匹配原理。 （73 页）1 .个体差异原理小题：员工测评的对象是人的素质。人的素质是不一样的。员工测评的基本假设认 为，人的素质是有差异的，造成素质差异的，既有先天的因素，也有后天的自然、 社会因素。2 .工作差异原理小题：员工测评的另一个假设是 职位具有差异性。（1）工作任务的差异；（2）工作 内容的差异；（3）工作权责的差异。不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。人的个性和兴趣是不一样的。3 .人岗匹配原理小题：人岗匹配就是按照 人适其事、事宜其人 的原则，（1）保持个体素质与工作岗位要求的同构性；（2）个体需要与工作报酬的同构性。素质测评是测量“人”的尺度。人岗匹配包括：（1）工作要求与员工素质相匹配；（2）工作报酬与员工贡献相匹配；（3）员工与员工之间相匹配；（4）岗位与岗位之间相匹配（二）素质测评类型（74页08年方案设计题）1 .选拔性测评选拔性测评是指 以选拔优秀员工为目的 的测评。特点：（1）区分功能；（2）标准刚性强；（3）过程强调客观性，实现测评方法 的数量化和规范化：（4）指标具有灵活性，甚至可以是一些表面上看起来与测评 标准不相干的指标；（5）结果体现为分数或等级。2 .开发性测评以开发员工素质 为目的，了解优势、不足，指出努力方向，提出开发建议。3 .诊断性测评是以了解现状或查找根源 为目的的测评。特点：（1）内容十分精细、广泛；（2）结果不公开；（3）有较强的系统性。4 .考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否 具备以及具备的程度 为目的 的测评，它经常 穿插在选拔性测评 中。特点：（1）概括性，范围比较广，是总结性测评；（2）结果要求有信度与效度。（三）素质测评原则（75页）1 .客观测评与主观测评相结合优势互补2 .定性测评与定量测评相结合定性测评从行为的性质进行测评；定量测评是采取量化的方法，从行为的数量 方面进行测评。3 .静态测评与动态测评相结合静态测评是对已形成的素质水平的分析评判，优点 便于横向比较，缺点是忽视 了原有的基础与今后的发展趋向。动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发补测评者的进取精神。缺点是不便 于相互比较。心理测验一般是静态的，评价中心、面试与观察评定具有动态性。素质测评，既要看目前，又要看过去的基础与将来发展的潜能。采取问卷、考 试等静态形式。4 .素质测评与绩效测评相结合素质与绩效互为表里5 .分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测 评结果简单相加。所谓综合测评，是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。素质被分解为一个个要素之后，反映不了其原貌，所以分项测评与综合测评相结合（四）员工素质测评量化的主要形式（76-77页）1 . 一次量化与二次量化一次量化是对素质测评对象进行直接的定量刻画。例如：违纪次数、出勤频数、 身高、体重、产品数量等等。具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，因 而也可称之为实质量化。二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。例如：3强烈，2一般，1淡漠。量化的对象没有明显的数量关系，有质量或程度差异的素质特征，量化过程可 以一次性完成。例如：面视评分，指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完 成。2 .类别量化与模糊量化（77页2-1 ）类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。例如：把职员划分为管理型 （赋予3）、技术型（赋予2）与非技 术型（赋予1）三种。特点是，每个测评对象属于且仅属于一个类别。量化在这里 是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。模糊量化把对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度赋值。例如：把管理者的风格划分为“民主型、专制型、中介型”。特点是，每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。3 .顺序量化、等距量化与比例量化在同一类别中，深层次的量化，是二次量化。顺序量化是两两比较排成序列。等距量化则比顺序量化更进一步顺序的关系，任何两个测评对象间的差异相等。比例量化又比等距量化更进一步，排列有顺序等距关系，还要存在位数关系。标准分数是一种比例量化。（2-2 78页）4 .当量量化（2-3 79页）不同类别的对象如何综合的问题。所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质 测评对象进行统一性的转化。当量量化是近似的等值技术。是一种主观量化形式，作用是使不同类别不同质 的素质测评对象量化综合。二、素质测评标准体系（79页）（一）要素:由标准、标度和标记三个要素组成（1） 标准：指测评标准体系的内在规定性， 常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。A. 从它提示的内涵来看,有客观形式，主观评价，半客观半主观三种；例如：见79页B .从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指标式三种；C.根据测评指标操作的方式来划分，有测定式与评定式。测定式指利用各种测评工具如测量仪器仪表，可以直接测出或计量出有关测评 标准规定的内容。例如：体力劳动强度、有效工时利用率、产品数量、产值等。评定式，指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数据，由测评主体根据有关标准直接得出结果的方式。例如：劳动责任、工作难度、品德素质等指标的评定标准。（2） 标度：即对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。量词式例如：多、较多、一般、较少、少等级式例如：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；1、2、3、4; A、B、G D等（3） 标记：即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示。标记没有 独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相关联时才有意义。例：见81页。(二)构成(81页 设计表格题)以下为提纲，自己展开。81页构成：(1)横向：A.结构要素：静；B.行为环境：动；C.工作绩效：综合。此三项为基础(2)纵向：A.测评内容，筛选后的产物是 B.测评目标，具体分解后是测评 指标。三项关系为层层分解答：测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是基础， 纵向结构层层分解和推向可操作化。从静态和动态的角度，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。(1) 结构性要素是静态角度；(2) 行为环境要素从动态角度。内部环境和外部环境(3) 工作绩效要素综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。纵向结构：(1) 测评内容；(2) 测评目标，是对测评内容筛选综合后的产物；(3) 测评指标，是对测评目标的具体分解。(三)类型，84页1 .效标参照性标准体系：例如，飞行员选拔标准；2 .常模参照性指标体系。例如：国家公务员选拔标准。区别：效标参照性指标体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。三、六种测评，84页L)品德测评1 .FRC品德测评法：借助计算机分析技术，定性和定量的评定；2 .问卷法：采用问卷测验形式测评品德是一种 实用、方便、高效 的方法。代表有： 卡特尔16因素个性问卷(16PF)、艾克森个性问卷(EPQ)、明尼苏达多相 个性问卷 (MMPI).3 .投射技术(考)投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射是测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等 呈现在被测评者的面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被评者看到、听到 或想到什么。投射技术源于临床心理学和精神病治疗法，诱导被试者内心思想情感。不宜 直接提问或不宜暴露真正的研究目的时，便可以采用投射技术。投射技术有以下特点：(1) 测评目的的隐蔽性；(2) 内容的非结构性与开放性；(3) 反应的自由性。(二) 知识测评知识测评实际上是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，分为六个知识测评层次：(1) 记忆，是认知的最低层次；(2) 理解；(3) 应用；(4) 分析；(5) 综合；(6) 评价，是认知目标的最高层次。六个层次在测试题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。我国知识测评实践提出了知识测评的三个层次：记忆、理解、应用。(三) 能力测评包才S 1.一般能力测评，分为个别智力测验和团体智力测验；2 .特殊能力测评，具有专业特色与要求，包括：文书能力测评、操作能力 测评和机械能力测评。3 .创造力测评，三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造 力测验系统和吉尔福德智力结构测验；4 .学习能力测评：如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是 心理测验，具体应用形式是笔试。四、企业员工素质测评的具体实施(简答题 86页)1. 准备：资料一一组一一方案：测取对象目的、审查设计指标标准、修订、选方法2. 实施：动员一一选时间一一环境一一操作：指导、具体操作、回收数据3. 结果调整：结果误差原因(90页)、结果处理的常用分析方法、数据处理4. 综合分析结果L) 准备阶段:1. 收集必要的资料;2. 组织强有力的测评小组；测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用，测评人员必须：(1) 坚持原则，公正不偏；(2) 有主见，善于独立思考；(3) 有一定的测评工作经验；(4) 有一定的文化水平；(5) 有事业心，不怕得罪人；(6) 作风正派，办事公道；(7) 了解被测评对象的情况。以上要对小组成员加以培训。3. 测评方案的制定:(1) 确定被测评对象范围和测评目的。 对象、目的不同，指标体系和参照标准也不同(2) 设计和审查人员素质能力测评的指标与参照标准。是否符合少而精的原则，测评内容是否完整。(3) 编制或修订员工素质能力测评的参照标准。“尺度”(4) 选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。(二)实施阶段(89页)重点动员一一选时间一一环境一一方案一一操作：指导、具体操作、回收数据1. 测评前的动员:使参加测评工作的所有员工统一思想；2. 测评时间和环境的选择：被测人员心理或情绪不稳定,结果不好；(1)测评时间例如：测评工作成效，两次测评之间时间短一些；智力和能力的测评时间间隔可以长一些。集中测评不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9: 00左右进行。不采用集中测评的方式，选择在他认为最合适的时间里进行。要通知当事人 预先将工作安排好。(2)测评环境：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中，安静3. 测评操作程序A.报告测评指导语。目的是使测评人员能正确的填写员工素质能力测评表。测评指导语包括：a. 员工素质测评的目的；b. 强调测评与测验考试的不同；c. 填表前的准备工作和填表要求；d. 举例说明填写要求；e. 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评指导语的时间应控制在 5分钟以内，打印成稿，发给每个测 评人员。8. 具体操作测评人员可采用单独操作或对比操作的方式。a. 单独操作。花费时间较多；b. 对比操作。被测评对象进行分组。容易出现不严格依据测评参照标准内容进 行测评的现象，增加了不同程度的主观成分。但是节省时间，人数较多的时 候，应用此法比较合适。c. 回收测评数据，主持人应把收集到的全部数据当众进行封装。(三)测评结果调整(90页)结果调理：结果误差原因；结果处理的常用分析方法；数据处理。1. 引起测评结果误差的原因(1) 测评的指标体系和参照标准不够明确(2) 晕轮效应又称以点概面效应。美国心理学家 桑戴克在对人的各种品质进行考核 时，会有一种偏高或偏低的习性，由于某人某方面的品质和特征特别明 显。观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征。(3) 近因误差(4) 感情效应。当测评结果偏重“软性”时，这种情况更为明显。(5) 参评人员训练不足。对测评系统的参照标准理解不统一或认识不深，测评方法掌握的不熟练，测评人员之间相互影响等，均会对测评产生影响。2. 测评结果处理的常用分析方法常用数据统计方法有：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析。(1)集中趋势分析A.典型情况B.组间比较，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。(2)离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，差异数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。最常使用的差异数是标 准差。(3)相关分析相关情况有三种：正相关、负相关和零相关。取值范围： -1.00 vrv1.00,r =1.00 表示完全正相关，r =-1.00 表示完全负相关，r =0表 示零相关，即不相关。(4)因素分析目的是要确定这些影响因素的作用方向和程度。3. 测评数据处理组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。1. 测评结果的描述2. 员工分类按照一定的分类标准把具有的某一方面特征或具备某一素质条件的员工归为一类，便于合理开发和使用。分类标准有两种：(1) 调查分类标准：是以调查方式确定的分类标准。调查范围越广就越接近于实际。(2) 数学分类标准：用娄理统计的方法进行分类。3. 测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法五、企业员工测评实施案例重点，见94(一)组建招聘团队(二)员工初步筛选(三)设计测评标准看2-10图中有选择题(四)选择测评工具(五)分析测评结果(六)作出最终决策:认同公司的文化与发展战略案例分析题(七)发放录用通知第二节面试的组织与实施一.概念面试是过程，它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。(一)特点：100页1 .以谈话和观察为主要工具；2 .面试是一个双向沟通的过程；3 .面试具有明确的目的性；4 .面试是按照预先设计的程序进行的；5 .面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。(二)面试的类型1 .根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化 面试。结构化面试又称规范划面试，是指依照预先确定的题目程序和评分标准进行 面试。非结构化面试没有固定的框架结构。半结构化面试是介于结构化与非结构化之间。2 .根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试。小组面试又称为同时化面试。3 .根据面试的进程，面试可分为一次性面试和分阶段面试。4 .根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。情境性面试主要是一些情境性的问题，即给定一个情境。例如：对一个营销经理岗位的应聘者，可以问他，“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好用，你的下属服务质量差，你将会怎么做”。经验性面试主要是提问一些与应聘者过去产的工作经验有关的问题。(三)面试的发展趋势 见100-101页1 .面试形式丰富多样。2 .结构化面试成为面试的主流。3 .提问的弹性化。4 .面试测评的内容不断扩展。5 .面试考官的专业化。6 .面试的理论和方法不断发展。二、面试程序1 .准备：指南一一问题一一评估方式一一培训考官2 .实施：导入 核心 确认 结束3 .综合面试的结果一一反馈一一存档4 .将面试工作从头到尾进行评价(一)面试的准备阶段1.制定面试指南(1)面试团队的组建。小组由主考官、副考官、考官组成。(2)面试准备：面试准备的内容，以及要达到的目的。(3)面试提问分工和顺序主考官针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业 务的副考官、考官发问。(4)面试提问技巧。第一、随机提问；第二、由第一、随机提问；第二、 由熟悉业务的教官出题， 讨论后列入面试问题提纲。(5)面试评分办法。加权平均分。2 .准备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重；(2)提出面试问题3 .评估方法确定(1)确定面试问题的评估方法和标准。(2)确定面试评分表。4 .培训面试考官培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握中。(二)面试的实施阶段面试的实施过程一般包括 5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确 认阶段和结束阶段。1 .关系建立阶段从应聘者可以 预料到的问题开始发问。例如：工作经历、文化程度等。消除应聘者的紧张情创造轻友好的氛围。2 .导入阶段提问一些应聘者一般 有所准备的、熟悉的题目，进一步缓解，进一步缓解应聘者的紧张情绪。本阶段常用的是一些开放性问题。3 .核心阶段要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例。用开放性的问题引出一个话题， 然后用行为性的问题将该话题聚集在一个关键的行为事件上，使用探索性问题进 行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问找不到合适的实例的问题。4 .确认阶段常用开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。5 .结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机 会，不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试，同时整理好面试记录 表。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户的，再讲一些你在员工绩效考评中所做的工 作”“你能再举些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。(三)面试的总结阶段.综合面试结果(1)综合评价。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出的(2)面试结论1步骤：(1)根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；(2)对全部应聘者进行比较；(3)将岗位条件和应聘者的实际情况作比较。总之，面试考官衡量总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。2 .面试结果的反馈面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，并通知应聘者。(1) 了解双方更具体的要求；(2)关于合同的签订；(3)对未被录用者的信息反馈。3 .面试结果的存档(四)面试的评价阶段三、面试的相关问题(一)面试常见问题，见 107页1 .面试的目的不明确2 .面试标准不具体对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。3 .面试缺乏系统性4 .面试问题设计不合理(1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题如果问了这各类型的题目，应该继续问一些行为性的问题(2)多项选择式的问题(3)面试考官的偏见A.第一印象：也称为首因效应B.对比效应C.晕轮效应：就是“以点带面”D.录用压力：有定额要求或时间紧迫。(二)面试的实施技巧见109页1 .充分准备2 .灵活提问：应察言观色，进行多样化的信息交流3 .多听少说提问时间不宜过长，给应聘者留出足够的时间，充分发表自己的意见，面试官应认真倾听，不要发表任何结论性意见。4 .善于提取要点面试考官应做一定的记录，但没必要一字一名的记下来。5 .进行阶段性总结6 .排除各种干扰7 .不要带有个人偏见8 .在倾听时注意思考对比应聘者前后语言的一致性和逻辑性，观察应聘者的肢体语言。9 .注意肢体语言沟通。(三)注意问题见111页员工招聘时应注意的问题：1 .简历并不能代表本人2 .工作经历比学历更重要3 .不要忽视求职者的个性特征这些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他们在该岗位上的发展。4 .让应聘者更多地了解组织5 .给应聘者更多的表现体会6 .注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 .关注特殊员工记住这一点：(1) 一个人的一生如果一直都是很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能继续成功；(2)自称是运气不好的，你要特别小心.(3)除非这个空缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能 力超强的人。8 .慎重做决定继续挑选，直到找出最佳人选。9 .面试考官要注意自身的形象。四、结构化面试(一)结构化面试问题的类型，见113页1 .背景性问题2 .知识性问题3 .思维性问题4 .经验性问题5 .情境性问题6 .压力性问题7 .行为性问题：关键是胜任能力。，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例。(二)行为描述面试的内涵 BD行为描述面试简称 BD,是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。1 .行为描述面试的实质面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历;二、是了解他对特定行为所采取的行为模式。实质如下：(1)用过去的行为预测未来的行为；(2)识别关键性的工作要求；(3)探测行为样本。2 .行为描述面试的假设前提(1) 一个人过去的行为最能预示其未来的行为(2)说和做是截然不同的两码事。了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。3 .行为描述面试的要素4个关键要素：(1)情境；(2)目标；(3)行为；(4)结果。(三)结构化面试步骤 115页(与素质测评基本相同)1.构建选拔性素质模型(1)组建测评小组(2)从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本(3)对测试样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征(4)将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性表(5 )将岗位选拔性素质表中的名个素质进行分级2 .设计结构化面试提纲(1 )将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评 指标。测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序(2)请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。(3)将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试。(4)编写结构化面试大纲。3 .制定评分标准及等级评分表 表2-30、2-31参照着看4 .培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(1)要求面试考官具有相关的专业知识(2)要求面试考官有丰富的社会工作以验(3)要求面试考官掌握相关的员工测评技术(4)考官有良好的个人品德和修养。5 .结构化面试及评分6决策“人一一岗位一一组织”匹配的决策1 .淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2 .对剩下的每们修行人员的指标等级得分如下处理：求得负分的每个指标的得分的平均和S,并按S由小到大的顺序为候选人的编号。 S越小，编号越小，说明候 选人和岗位匹配的越好。3 .对S相等候选人员作职下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标 越多，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。4 .对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标 的得分累加，加分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5 .根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。(四)开发见118页包括：1 .测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；2 .结构化面试问题的设计；3 .评分标准的确定应用结构化面试的应用举例和行为描述的应用举例，看，考的概率较大，见118-122页五、群体决策法(一)概念特点见122页群体决策法由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招 聘决策方法。特点如下：1 .决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经 理、用人部门经验丰富的员工2 .决策人员不唯一。消弱了主观因素的影响。3 .运用了运筹学原理，提高了科学性与有效性。步骤：1 .建立招聘团队2 .实施招聘测试3 .作出聘用决策2-33、34、35看见124页第三节无领导小组讨论的组织与实施(LGD面试中高层领导)一、概念见125页(一)评价中心：从 多角度，使用多种测评技术，通过多名测评师，将所有测评 师的意见汇总，而得出对个体的综合评估。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工 具。评价中心的主要作用是：1 .用于选拔员工2 .用于培训诊断3 .用于员工技能发展评价中心技术主要包括无领导小组评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文 筐测验、案例分析、管理游戏等。(二)LGD 见 126 页1 .概念：无领导小组讨论(LGD是指：(1)由一定数量的一组被评人(6-9人)；(2)在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行就给定的问题进行讨论；(3)各个成员处于平等的地们，不指定小组的领导者或主持人；(4)得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，定性描述、定量分析2 .类型(1 )根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。(2)根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。3优缺点：(1)优点被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法优点：A.具有生动的人际互动效应无领导小组讨论适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工提拔，例如：人力资源部主管、销售部经理等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。B.能在被评价者之间产生互动笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质可以通过这种方法得到评价。C.讨论过程真实，易于客观评价D.被评价者难以掩饰自己的特点在笔试和一般面试中，被评价者更容易掩饰自己。而在无领导小组讨论中， 是无法提前准备的。E.测评效率高评价方法要节省时间，减少重复工作量，减少题目泄露的可能性。(2)缺点：A.题目的质量影响测评的质量反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者有个体差异的行为表现等B.对评价者和测评标准的要求较高评价者应该是专业员工，实际操作中有时主观因素影响较大。没有统一而合适的测评标准也会导致测评结果失去价值。C.应聘者表现易受同组其他成员影响D.被评价者的行为仍然有伪装的可能性由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。二、实施(一)准备：编题目一一设计评分表一一编计时表一一考官培训一一选场地确定讨论组1 .编制议论题目(1)对所招聘岗位进行分析。讨论题目必须具有争论性，题材为大家所熟悉，能保证人人有感而发，不会诱发被测评者的防御心理。(2)设计评分表A.应从岗位分析中提取特定的评价指标。对于不同层级、不同部门的岗位要求也是不一样的，因此，测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。B.评价指标不能太多、太复杂。10个以内C.确定指标权重以及分数(3)编制计时表如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人 数加减则时间也要相应的加减)。测评者进行评价的一个测评点，从一个侧面 反映出被测评者在讨论中的活跃程度。不是次数越多、时间越长、分数越高。 针对岗位有一个标准，不同岗位是不一样的。(4)对考官的培训无领导小组讨论的评分是主观评价(5)选定场地安静、宽敞、明亮，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形， 距离桌一般排成圆形或方形，距离应适合，便于讨论，以抽签的方式决定座 位。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，用玻璃隔离，闭路 电视。(6)确定讨论小组讨论小组的人数一般为6-9人。人数太少，小组成员之间可能很快达成 相同意见。我数太多，成员难以发挥自己正常的状态。规定时间内达不成一 致意见，将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组。同一小组的成员保持陌 生的状态。(二)实施：指导语一一讨论(评分表白观察点)131页(1)宣读指导语宣读指导语，完成的任务、时间以及注意事项(2)讨论阶段在测评阶段最关键的是如何观察被评价者的言行表现，并给出相应的分值。评分者的观察要点包括：A.发言内容B.发言的形式和特点C.发言的影响考试完毕后，收回例稿和发放的白纸。宣布考试结束，考生可在一个星 期内得知考试结果。(三)评价与总结、评分讨论会，五点表现，132页如何评价与总结：开一个评分讨论会着重以下几点：1 .参与程度。通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间2 .影响力是否引起小组其他成员的注意。3 .决策程序是谁最后做的决策4 .任务完成情况5 .团队氛围和成员共鸣感。讨论会有两个作用：1 .交换意见，补充遗漏2 .若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，进行讨论。最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告。应用实例，看见133页第二单元 无领导小组(LGD讨论的题目设计一、原理主要咨询以下内容：1 .题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力;2 .如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3 .题目是否需要继续修改、完善。（五）试测所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性。试测时重点关注以下几个方面：1 .题目的难度2 .平衡性（六）反馈、修改、完善1 .参与者的意见2 .评分者的意见3 .统计分析的结果（一）冰山模型或洋葱模型（二）对被评价者客观评价取决于两因素见136页目前流行的素质理论包括： 冰山模型和洋葱模型，把人的素质从里到外大 致划分成为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、 外在行为三部分。如果要对被评价者做出比较客观的评价，取决于下面两个主要因素：1 .评价者的知识和经验2 .被评价者暴露的外在行为的范围二、题目类型见137页（一）开放式问题开放式问题的答案范围可以很广，没有固定答案。不太容易引起争辩。成员互相补充。（二）两难式问题两难式问题是指两种互有利弊的选项是选择其中的一种。易于引起争论，两个选项具有对等性。（三）排序选择型问题排序选择型问题是让被评价者对其进行排序。较易于形成争论。例：见137页，看（四）资源争夺型题目资源争夺是指一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，能引起被评价者充分辩论。（五）实际操作型题目通过动手来完成的任务。考察被评价者的主动性、合作能力。不太容易引起争辩。三、设计题目的原则见138页（一）联系工作内容从实际工作中选取典型的话题和案例。收集材料的办法就是请在职者写 出日常工作中他们认为典型的事件。（二）难度适中题目太难，应聘者会花很多时间思考，不利于观察，给应聘者带来较大 的压力，不能真实呈现行为和状态。（三）具有一定的冲突性争论的目的不在于分出胜负，而在于让考官看到真实的行为。四、流程见139页（一）选择题目类型由于选择排序型和资源争夺问题能较全面地考察被评价者，容易引起争辩，所以甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时， 更多地会选择使用这两类问题。（二）编写初稿1 .团队合作编写小组，从不同渠道收集信息。2 .广泛收集资料（1）与人力资源部门沟通。（2）与直接上级沟通。深度访谈的方法（3）查询相关信息（三）调查可用性雷同避免（四）向专家咨询提请专家进行初审，消除题目设计中的错误。心理学家、测评专家，还可以是企业的部门主管