半导体硅片公司经营管理规划

泓域/半导体硅片公司经营管理规划半导体硅片公司经营管理规划目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 行业技术特点5三、 必要性分析6第二章 经营管理规划8一、 企业提高生产效率的方法8二、 企业的质量管理11三、 精益生产16四、 敏捷制造17五、 德尔菲法18六、 头脑风暴法20七、 决策的类型21八、 决策的重要性24九、 决策的原则25十、 企业经营决策的程序28十一、 企业员工绩效考评的方法33十二、 绩效与绩效管理的概念36十三、 人力资源的特点38十四、 人力资源与其他相关概念39十五、 员工培训与开发41第三章 项目基本情况45一、 项目承办单位45二、 项目实施的可行性46三、 项目建设选址47四、 建筑物建设规模48五、 项目总投资及资金构成48六、 资金筹措方案48七、 项目预期经济效益规划目标48八、 项目建设进度规划49第四章 公司基本情况51一、 公司简介51二、 核心人员介绍51第五章 SWOT分析说明53一、 优势分析（S）53二、 劣势分析（W）55三、 机会分析（O）55四、 威胁分析（T）56第六章 法人治理结构62一、 股东权利及义务62二、 董事67三、 高级管理人员72四、 监事74第七章 项目风险分析75一、 项目风险分析75二、 项目风险对策77第八章 人力资源分析80一、 人力资源配置80二、 员工技能培训80第一章 项目背景分析一、 产业环境分析贵阳，简称筑，别称林城、筑城，是贵州省省会，国务院批复确定的中国西南地区重要的区域创新中心、中国重要的生态休闲度假旅游城市。截至2018年，全市下辖6个区、3个县、代管1个县级市，总面积8034平方千米，建成区面积360平方千米，常住人口488.19万人，城镇人口368.24万人，城镇化率75.43%。贵阳地处中国西南地区、贵州中部，是西南地区重要的中心城市之一，贵州省的政治、经济、文化、科教、交通中心，西南地区重要的交通、通信枢纽、工业基地及商贸旅游服务中心，全国综合性铁路枢纽，也是国家级大数据产业发展集聚区、呼叫中心与服务外包集聚区、大数据交易中心、数据中心集聚区。贵阳之名较早见于明（弘治）贵州图经新志，因境内贵山之南而得名，元代始建顺元城，明永乐年间，贵州建省，贵阳成为贵州省的政治、军事、经济、文化中心。境内有30多种少数民族，有山地、河流、峡谷、湖泊、岩溶、洞穴、瀑布、原始森林、人文、古城楼阁等32种旅游景点，是首个国家森林城市、国家循环经济试点城市、中国避暑之都，荣登中国十大避暑旅游城市榜首。2017年，复查确认保留全国文明城市称号。2018年度中国国家旅游最佳优质旅游城市。2018年重新确认国家卫生城市。2019年1月12日，中国开放发展与合作高峰论坛暨第八届环球总评榜，贵阳市荣获2018中国国际营商环境标杆城市2018绿色发展和生态文明建设十佳城市两项大奖。二、 行业技术特点橡胶行业是国民经济的重要基础产业之一，它不仅为人们提供日常生活不可或缺的日用、医用等轻工橡胶产品，而且向采掘、汽车、建筑、机械、电子等重工业和新兴产业提供各种橡胶制生产设备或橡胶部件。橡胶行业根据产业链分工主要涉及天然橡胶行业、合成橡胶行业、橡胶制品行业及相关的配套行业等。其中橡胶制品是指以生胶（天然橡胶、合成橡胶、再生胶等）为主要原料、各种配合剂为辅料，经炼胶、压延、压出、成型、硫化等工序，制造的各类产品，还包括利用废橡胶再生产的橡胶制品。橡胶制品因其具有特殊的高弹性，优异的耐磨、减震、绝缘和密封等性能，广泛应用于汽车、工业机械、家电、船舶、化工、电力、铁路甚至航空、航天等领域。橡胶制品行业具有技术密集和多学科交叉的特点，其研发涉及高分子材料与工程、化学工程与工艺、有机化学、材料学、机械、数字化与智能控制等多个学科技术，其生产过程主要包括配方设计、模具开发、混炼胶、预成型、硫化和修整等多个环节，不同企业从混炼到硫化的生产过程基本类似，行业技术水平差异主要体现为配方设计能力、工艺配套能力和产品设计能力三个方面。整体而言，国际厂商因起步较早，行业经验丰富，研发生产技术先进等原因，从而导致国内特种橡胶制品长期依赖进口，被国外企业所垄断。而我国橡胶制品行业起步晚、基础弱，行业整体技术水平较世界先进水平仍存在较大差距，具体表现在配方设计、工艺优化、产品质量稳定性、工艺装备等诸多方面。除少数优势企业外，大多数生产企业仍处于模仿、借鉴国外先进技术的阶段，自主研发及创新能力不足。近年来，在中国橡胶工业“十三五”发展目标“调整结构，用高新技术改造传统橡胶工业，提质增效，重点放在提高质量、自动化水平、信息化水平、生产效率、环境保护和经济效益方面”的推动下，我国橡胶制品行业得到快速发展，业内部分优秀企业通过引进国外先进设备与技术，在逐渐消化吸收的基础上，加强自主研发，在配方设计与加工工艺上不断取得新的进步，部分企业技术水平已达到国际先进水平，未来会逐渐依托产品技术优势和本土化优势抢占国际巨头的市场份额，逐步实现完全进口替代。三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第二章 经营管理规划一、 企业提高生产效率的方法随着生产技术的进步以及市场竞争的激烈化，企业能否快速生产出市场所需要的产品将决定该企业在市场上的生存空间的大小。因此，如何在最短的时间里生产出市场最为需要的产品，将是一个企业思考的重点问题之一。尤其在生产型企业中，提高生产效率又是重中之重。所以，本节内容将主要探讨有关提高生产效率的一系列方法。（一）改善人机作业效率企业要提高生产效率，首要任务就是要改善人机作业效率，即提高人和机器的工作效率。1、提高人的工作效率要提高人的工作效率，就必须采取措施激发员工的积极性和责任心，并不断鼓励他们提高自身的技术水平和相应管理能力，同时要求他们严格执行规章制度，杜绝安全和质量事故的发生。其主要方法有；第一，建立正确的报酬方案，激发员工积极性。第二，创造一个良好的工作环境。一方面，创建一个开放的学习环境，鼓励大家相互学习，相互帮助，并不断提出改进措施和一些新的想法等。另一方面，切实改善员工的工作环境，尤其工作环境中的温度、湿度、通风、照明、噪声等物理因素。因为它们将直接影响工人的工作情绪和工作状态，从而影响到工人在生产率、产出品的质量和事故上的工作绩效。2、提高机器的作业效率要提高机器的作业效率，就必须及时采购新设备，满足生产需要；同时，还要持续不断地进行技术改造，提高设备的加工能力；最后，一定要做好设备的日常维护和保养工作，减少故障停机时间。（二）实现流程效率最大化企业提高生产效率的方法之二，就是要实现流程效率最大化。所谓流程效率最大化，就是要保证流程设计合理，以减少不必要的重复工作和空闲时间。因此，流程效率最大化的基本思路就是：对原有流程进行仔细的分析和研究，找出其中存在的问题，然后对其进行优化，从而减少重复劳动和时间浪费。其具体实施步骤一般有以下几步：第一步，树立标准。这一步的主要工作是，对本企业的流程提出一个新的标准，即期望它达到一个什么标准。并在同行业或者本企业内其他生产部门，找到一个可以参照的模仿对象。然后进行量化，确立该企业该生产部门的具体流程标准。第二步，充分准备。该阶段要做的工作就是让管理者和员工做好充分的准备工作，包括心理上的决心要坚定，以及现实中的条件，如技术、知识、设备等，检查它们是否跟得上新的流程标准的要求，若不然，就应当加强培训学习以及更换新的设备等。第三步，具体实施。在实施阶段，一定要全盘规划，有计划有步骤地分阶段实施。既不能一口吃个胖子，也不能有始无终而中途放弃，一定要一步一个脚印，踏踏实实地实行计划。第四步，检测修正。对新的流程建立考核标准，看它是否比原来更具效率，并以此为依据不断对其进行修正和调整，直到效率最大化为止。（三）提高生产系统效率企业要提高生产效率，非常关键的一点，还在于提高整个生产系统的效率。要提高整个生产系统的效率，又可以通过以下两种途径来实现：1、提高现有生产系统的效率所谓提高现有生产系统的效率，最主要就是在现有生产系统的基础上提出改进，并运用一些科学的管理方法去实现目的。其方法主要有：重新设计工作，进行动作研究，实行工作抽样，以及加强现场管理和建立工时标准进行作业测定等。2、配合现代管理技术，引进先进生产系统目前，先进的现代管理技术如准时生产、敏捷制造等。要实现其生产效率，还得具备相应的生产系统条件。因此，为了提高和改进生产效率，有必要跟随时代的潮流，适时地引进一些先进生产系统和管理技巧。例如，可引进准时生产系统，使自己的企业能够满足准时生产的条件，这样也就无形中提高了原有的生产效率。二、 企业的质量管理随着市场经济的飞速发展，以及现代管理和信息技术的飞速发展，国际经济越来越趋向一体化，市场竞争也逐步变得更加激烈。在激烈的贸易竞争中，产品的质量日渐成为一个极其重要的因素。因此，产品的质量越来越被关注，而质量管理工作也越来越受到重视，并成为企业管理工作中最为重要的组成部分。本节将围绕质量管理的基本原理及方法进行必要的讨论。（一）质量的概念质量是指一种产品或服务持续地满足顾客某种需要的能力。它主要包括以下几个方面的含义：第一方面，质量既可以是实体产品的质量，也可以是某种服务的质量，因此它既可以体现在结果上，也可以体现在形成和实现的整个过程中。第二方面，质量不仅存在于工业，也存在于服务业，它存在于各行各业中。第三方面，产品或服务必须要能够满足顾客的某种需要，可以是明确规定的需要，也可以是某种隐含的需要，同时它不能损害社会及其他人的利益。（二）全面质量管理质量管理随着产业革命的兴起而逐步发展，并随着管理科学的发展而进一步发展。历史上，质量管理的发展先后一共经历了三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。由此可以看出，全面质量管理是人们通过长期的质量管理实践逐渐形成、发展和完善起来的结晶，它是管理科学、生产技术和商品经济高度发展的产物。因此，它既是一种管理科学哲理，又是实现企业质量目标的科学途径。1、全面质量管理的基本概念全面质量管理就是企业全体职工以及各个部门同心协力，综合运用管理技术、生产技术和科学统计方法，建立一整套质量管理工作体系，经济地开发、研制、生产和销售满足用户需要的高质量的产品的一系列的管理活动。它包含了以下基本观念：第一，用户至上。用户至上，就是要树立以用户为中心，为用户服务的思想。为用户服务就是要使产品或服务尽量满足用户的要求，产品质量的好坏，最终应以用户的满意程度为标准。第二，质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。第三，一切用数据说话。全面质量管理强调一切用数据说话，就是要求在质量管理工作中有科学的作风，深入实际掌握客观准确的情况，要对问题进行定量分析，要掌握质量的变化规律，以便采取真正有效的措施解决质量问题。全面质量管理中广泛地采用各种统计方法和工具来进行产品设计、分析事故原因、控制工艺过程和检验产品质量，以实现对产品质量的控制。第四，持续改进。随着社会的发展，人们对产品质量的要求在不断提高，要满足顾客的这种要求，企业就必须不断提高管理水平，改进产品质量。2、全面质量管理的主要特点第一，全面质量。全面质量是指用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括：运用科学的管理方法，建立健全的规章制度和质量保证体系；运用数理统计的方法对产品质量进行数据分析，观察生产过程的稳定状态，分析影响产品质量的因素变化，进行各阶段的质量控制；运用现代电子技术、通信技术对质量信息进行处理等。全面的质量是指产品质量、生产质量、工作质量等。总之，依靠全面的方法找出问题，查明原因，采取对策，通过提高、改善工作质量来控制生产质量，通过控制生产质量来控制产品质量。第二，全过程。全面质量管理认为，产品的质量决定于设计质量、制造质量和使用质量。因此，必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、调试、使用和维修等各个环节把好质量关。第三，全员参与。全面质量管理的一个重要特点就是要求企业的全体人员都参与到质量管理工作中来。只有真正调动广大群众的积极性，树立质量意识，形成一个保证质量的工作体系，并由质量教育、组织、责任制、基层活动小组（QC小组）等活动来予以落实。在这个体系中，领导（尤其是最高决策层的领导）的重视非常重要。（三）ISO9000系列标准对于质量问题，由于分析角度、理论依据的不同，各国在有关质量的细节性的规定上有很大的差异，而且这些差异严重阻碍了贸易的进行。因此，国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）在多年努力协调的基础上，总结了各国质量管理和质量保证的经验，经各国质量管理专家近年的努力工作，于1986年6月15日正式发布了ISO9402质量：术语标准，1987年3月正式发布了ISO9000ISO9004系列标准（以下简称ISO9000系列标准）。这些标准，主要包括以下几个核心内容：ISO9000质量管理和质量保证标准的选择和使用指南；ISO9001质量体系：设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9002质量体系：生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9003质量体系：最终检验和试验的质量合格证模式；ISO9004质量管理和质量体系要素的指南。（四）质量成本控制在全面质量管理中涉及一个经济性原则，而且ISO9000系列标准中也明确指出“用财务项目来衡量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对企业的盈利和亏损的影响是至关重要的”，因此在质量管理过程中还必须关注质量成本，做好成本控制。质量成本，指的是为确保满意的质量而引起的费用及没达到满意质量而造成的损失。它包括外部活动质量成本和内部活动质量成本。其中，外部活动质量成本是指按合同要求，为向顾客提供所需要的客观证据所支付的费用，包括特殊的附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。而内部活动质量成本是指为达到和保持所规定的质量水平所支付的费用和因质量问题而造成的经济损失，包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本等。质量成本管理的重要任务就是找出各种有关的质量成本因素，并对其进行预测、计划、核算、分析、控制和考核，使其保持在一个最佳点，以达到质量和成本的最佳匹配，从而取得最好的经济效益。三、 精益生产精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过5年的研究而发明的，它是在对丰田汽车公司的生产管理方式调查研究的基础上提出来的。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产的精髓，综合单件小批量生产和大批量生产各自的优点，用较少的投入满足客户的多方面的要求。精益的含义是精干，没有任何无效和不产生增值的作业和服务，它把客户纳入生产体系，按照客户不断变化的需求同步组织生产，把产品的市场寿命、技术、工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素，保持产品的多样化、灵活性和高质量。精益生产的主要内容有：第一，为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费，合理利用企业资源，最大限度消除不对产品增值起作用的无效劳动。第二，按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则，改革不合理的生产组织。第三，建立对浪费现象进行追根究底的体系，保证永远消灭产生浪费的根源。第四，从产品开发和设计、工艺流程的选择开始就为消除浪费创造一切必要的条件。第五，要求人们掌握广泛的技能，创造性地工作。第六，重视人在组织中的作用和团队精神，要求人们进取不懈，永无止境地追求尽善尽美。四、 敏捷制造敏捷制造是美国国防部为支持21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划开始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车、波音、IBM等15家著名大公司和国防部代表共20人组成核心研究队伍。此项研究历时3年，于1994年年底提出了21世纪制造企业战略。在这份报告中，提出了一种新的生产方式，即敏捷制造。敏捷制造方式建立在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术、懂技术懂管理的管理人员3大类资源支柱的基础上，将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度做出迅速的响应。因此，敏捷制造方式比起其他生产方式更具有灵活性。五、 德尔菲法德尔菲法又名专家意见法，是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷，调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下：（1）根据决策的内容，写成若干条含义明确的问题，规定统一的评估方法。（2）根据具体情况，选择有关方面的专家，按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数，一般不超过20人，组成专家小组。各专家之间不能沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。（3）将准备好的问题发给专家小组的所有专家，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（4）收集所有专家的意见，列成图表，进行对比。（5）把对比的结果反馈给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。（6）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（7）对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测，充分利用了不同专家的经验和学识，最终得出结论。由于采用匿名的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈，最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时又能充分发挥各位专家的作用，集思广益；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。主要缺点就是过程比较复杂，花费时间较长。六、 头脑风暴法头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，通过相互交流，在头脑中进行智力碰撞，不断产生新的火花，使讨论得到升华，最终使得出的结论更富有创造性，更具有挑战力。使用该方法时，应遵循如下原则：（1）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种各样的想法。（2）明确讨论问题的范围，以便使注意力集中。（3）不能对别人的意见提出反驳和批评，不管这种设想是否可行和适当。（4）鼓励参加者对自己和他人已提的方案进行补充、改进和综合。（5）追求数量，多多益善。意见越多，产生好意见的可能性越大。（6）不允许参加者用先准备好的发言稿。（7）与会人员一般在1015人，会议时间一般在2560分钟为最佳。与会人员的选择需要注意这样几点：（1）如果参与者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能会对参与者造成某种压力。（2）如果参与者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，但不应宣布参与人员的身份和职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。（3）参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法能激发创造性思维火花，使参加会议的成员不断涌现新的设想；获取信息量大，考虑预测因素多，提供的方案比较全面和广泛。但同时也有缺点，比如：受权威的影响在所难免，不利于充分发表意见，创造性思维会受到一定抑制；受表达能力的影响，有专家虽有不错的设想而且很有创造性，但不能很好表达等。七、 决策的类型依据不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种不同类型的特点，有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分：经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大、至关重要的决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，合资经营，扩展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性，影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题，注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等，它具有局部性、中期性与战术性，影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用，以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策，比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策，决策的重点在于对日常作业进行有效地组织，以提高作业效率。一般是基层管理者做出，2、按决策问题所处的条件可分：确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决策是指决策者确知环境条件，每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现几种状态，对可能出现的状态数目与概率可以预先估计，在不同的状态下，每一种备选方案可能会产生几种不同的结果，因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计，对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计，这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分：程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策，也称常规决策，主要处理常规性、重复性的问题，比如常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现，其特点和规律性易于掌握，因而通常可将这类问题的决策程序固定下来，制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策，不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策，也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化，无法用常规的办法来处理。对这类决策，决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循，完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。4、按决策的主体分：个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高的优点；但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成，哪怕其中只有一个环节是群体完成，也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点；但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点，不能简单地说某种决策一定优于另外一种决策，只能是在不同的情景下更适合用某种决策。八、 决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长，一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的，但从某种意义上讲，也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织，还是管理活动：中的领导、控制，都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。因此，可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标，又要为达到管理目标提供行动方案，还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。方案选择得当，就会取得投入小、收益大的效果，从而提高管理的效率，使企业蓬勃发展；否则，就会降低管理的效率，为企业带来重大损失，甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的主要职责。而且，管理者的地位越高，其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会，科学技术突飞猛进，新技术革命无不冲击着经济、社会的发展，这些活动的影响面越来越大，管理就越来越复杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争，要高瞻远瞩，审时度势，统观全局，及时作出反应和决策。可以说，管理者每天都要采取许多行动，其中最主要和重要的行动就是做决策。九、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：决策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。十、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。十一、 企业员工绩效考评的方法1、工作行为考核的方法常用的考核方法有以下几类。（1）分级法。相关的分级法主要有以下一些：一是排序法：排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。二是代表人物比较法：代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。三是两相比较法（配对比较法）：由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“十”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。四是强制正态分布法（强制分配法）：按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级进行考核。五是图表法：考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果，来对被考核者进行评价。（2）清单考核法。主要的清单考核法有以下两种：一是简单清单法：先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。二是加权总计评分清单法：人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分后再加总。（3）量表考核法。此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意测验法以及360考核法。2、工作成果考核的方法（1）目标管理。目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。（2）岗位绩效指数化法。岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。十二、 绩效与绩效管理的概念1、绩效的概念进入21世纪，绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？有人认为绩效是品德；有人认为绩效是能力；有人认为绩效是态度；还有人认为绩效是勤奋；更有人认为绩效是人际关系等。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。现在，还有一种观点认为绩效是态度。综合以上观点，我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工作结果，以及为了完成此结果而产生的态度和行为。2、绩效管理的概念企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成任务。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。十三、 人力资源的特点1、两重性人力资源同时具有生产性和消费性。2、再生性人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与消耗主要靠身体休息、饮食营养和新人力资源补充来实现再生；心理磨损与消耗主要靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力磨损与消耗主要靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。3、社会性作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个人与组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都会有相互作用和相互影响；作为整体，人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。4、能动性这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。这种能动性主要表现在：是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；二是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与物质结合的过程；三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能决定性因素。5、时效性人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源伴随着人的自然生命体而运动。因此，人力资源的形成、开发和利用都或多或少地会受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。十四、 人力资源与其他相关概念人力资源管理是指运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，最终实现企业目标和员工价值的过程。1、人力资源的基本概念广义地说，智力正常的人都是人力资源。从狭义上看，它有多种定义：余凯成教授认为，“人力资源是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和”。张文贤教授认为，“人力资源的本质是人的能力”。李宝元教授认为，“人力资源是指企业员工拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量”。人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共化性”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机组合。2、其他相关概念（1）人口。人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。在人口范围内，有具备劳动能力者、暂时不具备劳动能力而将来会具备劳动能力者以及丧失劳动能力者。（2）劳动力。劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。（3）人才。人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。相对于普通劳动力来说，人才就是较高层次的复杂劳动力。人才资源的数量较人力资源的少，但质量较高。（4）人力资本。人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。人力资本是与物质资本相对应的，两者共同构成国民财富。十五、 员工培训与开发（一）员工培训的概念和目的1、培训的概念。员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。2、员工培训的目的。向本企业员工传授广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等；强化员工的奉献精神。（二）培训的必要性和重要性（1）培训是协调人事矛盾的重要手段。人与事的结合处在动态的矛盾运动之中，要解决这一矛盾，一要靠人员流动（即用“因事选人”的方法实现人事和谐）；二要靠员工培训，即用“使人适事”的方法实现人事和谐。（2）培训是人才培养的主要途径。组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身教育的一个重要的途径。（3）培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。（4）培训是建立和强化组织文化的有效途径。企业文化建立和强化不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节，应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传和强化企业文化。（5）培训是培养企业核心竞争力的重要手段。培训着眼于提高人的素质，而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。（三）培训形式分类（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训；脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产培训介乎上述两种形式之间。（2）从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基础；学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学历；岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。（3）从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。（四）培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实施；培训评估。1、培训需求分析。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。2、培训设计和实施。培训设计主要要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容，选择相应的方法。在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。3、培训评估。培训评估的作用：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。从以下四个层次上对培训进行评估：反应；知识；行为；成效。（五）员工培训须避免的失误1、肤浅的培训。培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风，社会上流行什么培训，就对职工进行什么培训；或贪新求洋，在培训项目的选择上喜欢猎奇、崇拜国外的培训教师和课程。2、填鸭式的培训。在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过长时间的学习。3、不考虑投入和产出的培训。培训也是企业的一项投资，要认真考虑产出效益，造成培训资金浪费常见的有三个原因：一是盲目投资；二是培训对人不对事；三是把培训当成游玩的机会，名日培训，实则游玩。第三章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人宋xx（三）项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司