人力资源管理三级重点

第一章 人力资源规划1. 人力资源规划指为实施企业的发展 战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学 的方法，对企业人力资源的需求和供给 进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源的合理配置，有效激 励员工的过程 .2.人力资源规划的内容：1 战略规划 : 即人力资源战略规划，是根 据企业总体发展战略的目标，对企业人 力资源开发和利用的大致方针、政策和 策略的规定，是各种人力资源具体计划 的核心，是事关全局的关键性规划。2 组织规划 : 组织规划是对企业整体框架 的设计，主要包括组织信息的采集、处 理和应用，组织结构图的绘制，组织调 查，诊断和评价，组织设计与调整，以 和组织机构的设置等。3 制度规划 : 企业人力资源管理制度规划 是人力资源总规划目标实现的重要保 证，包括人力资源管理制度体系建设的 程序、制度化管理等内容。4 人员规划 : 人员规划是对企业人员总 量、构成、流动的整体规划，包括人力 资源现状分析、企业定员、人员需求与 供给预测和人员供需平衡等。5 费用规划 : 人力资源费用规划是对企业 人工成本、人力资源管理费用的整体规 划，包括人力资源费用预算、核算、审 核、结算，以和人力资源费用控制。3. 工作岗位分析的内容： 在企业中，每一个工作岗位都有它的名 称、工作条件、工作地点、工作范围、 工作对象以和所使用的工作资料。1 在完成岗位调查取得相关信息的基础 上，首先要对岗位存在的时间、空间范 围作出科学的界定，然后再对岗位内在 活动的内容进行系统的分析，即对岗位 的名称、性质、任务、权责、程序、工 作对象和工作资料，以和本岗位与相关 岗位之间的联系和制约方式等因素逐一 进行比较、分析和描述，并作出必要的 总结和概括。2在界定了岗位的工作范围和内容以后， 应根据岗位自身的特点，明确岗位对员 工的素质要求，提出本岗位员工所具备 的，诸如知识水平、工作经验、道德标 准、心理品质、身体状况等方面的资格 和条件.3 将上述岗位分析的研究成果，按照一 定的程序和标准，以文字和图表的形式 加以表述，最终制定出工作说明书、岗 位规范等人事文件。4. 工作岗位分析的作用 ：1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合 格的员工奠定了基础。2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提 供了依据。3 工作岗位分析是企业单位改进工作设 计、优化劳动环境的必要条件。4 工作岗位分析是制定有效的人力资源 规划，进行各类人才供给和需求预测的 重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础， 而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位薪酬制度的重要步骤。5. 工作岗位分析的程序 ：（一）准备阶段本阶段的具体任务是： 了解情况，建立联系，设计岗位调查的 方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、 总任务， 面入手，进行规划设计，属于劳动人事 基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、 要求 和步骤原则：（1）共同发展原则；（2） 适合企业特点； （3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（ 5）与集体合同协 调一致；（6）保持动态性。 要求：（ 1） 从企业具体情况出发； （2）满足企业的 实际需要； （ 3）符合法律和道德规范； （ 4）注重系统性和配套性； （5 ）保持合 理性和先进性。 步骤：（ 1）提出人力资 源管理制度草案； （2）广泛征求意见， 认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充 实完善。人力资源管理费用审核基本要求： （ 1） 确保审核的合理性； （ 2）确保审核的准 确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序： 人力资源 费用预算是企业在一个生产经营周期 （一般为一年）内，人力资源全部管理 活动预期费用支出的计划。在审核下一 年度的人工成本预算时，首先要检查项 目是否齐全，尤其是那些子项目。在审 核时，必须保证这些项目齐全完整，注 意国家有关政策的变化，是否涉和人员 费用项目的增加或废止。特别是应当密 切注意企业在调整人力资源某种政策 时，可能会涉和人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体 现，以获得资金上的支持。总之，工资 项目和基金项目必须严格加以区别，不 能混淆。在审核费用预算时，应当关注 国家有关规定和发放标准的新变化，特 别是那些涉和员工利益的资金管理、社 会保险等重要项目，以保证在人力资源 费用预算中得以体现。18.人力资源费用控制的原则1.和时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责 利相结合原则 人力资源费用控制的作用 ：人力资源费 用支出控制的实施是在保证员工切身利 益，使工作顺利完成的前提下使企业达 成人工成本目标的重要手段。人力资源 费用支出控制的实施是降低招聘、 培训、 劳动争议等人力资源管理费用的重要途 径。人力资源费用支出控制的实施为防 止滥用管理费用提供了保证。 程序： 1、 制定控制标准； 2、人力资源费用支出控 制的实施； 3 、差异的处理。第二章 人员招聘与配置1. 员工招聘渠道和特点 ：员工招聘渠道 有内部招募和外部招募。内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告； （二）借助 中介； 1、人才交流中心； 2、招聘洽谈 会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四） 网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、 激励性强、费用较低。缺点：因处理不 公、方法不当或员工个人原因可能在组 织造成一些矛盾，产生不利影响；容易 抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法， 有利于招聘一流人才， 树立形象。 缺点： 筛选难度大、时间长，进入角色慢，招 募成本大，决策风险大，影响内部员工 的积极性。9.如何进行员工招聘的评估 ：（ 1）成本 效益评估：招聘成本、成本效用评估、 招聘收益成正比。 （ 2）数量与质量评 估。数量评估；质量评估。 （3）信度与 效度评估。信度评估；效度评估。11.劳动分工的原则 ： 1、把直接生产工 作和管理工作、 服务工作分开； 2、把不 同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性 工作和执行性工作分开； 4 、把基本工作 和辅助性工作分开； 5、把技术高低不同 的工作分开； 6 、防止劳动分工过细带来 的消极影响。13、劳动协作的要求 ：1、尽可能地固定 各种协作关系，并在企业管理制度中， 对协作关系的建立、 变更，解除的程序、 方法，审批权限等内容作出严格规定； 2、 实行经济合同制； 3、全面加强计划、 财 务、劳动人事等项管理，借用各种经济 杠杆和行政手段， 保证协作关系的实现。 员工配置的方法 ：以人为标准进行配置、 以岗位为标准进行配置、以双向选择为 标准进行配置。18.劳务外派的程序 ： 1、 个人填写 劳 务人员申请表 ，进行预约登记； 2、外 派公司负责安排雇主面试劳务人员，或 将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑 选；3、外派公司与雇主签订 劳务合同， 并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用 人员递交办理手续所需的有关资料； 5、 劳务人员接受出境培训； 6 、劳务人员到 检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 ；7、外派公司负责办 理审查、报批、护照、签证等手续； 8、 离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理 ：（1）外派劳务项目 的审查；（ 2）外派劳务人员的挑选； （ 3） 外派劳务人员的培训。劳务引进的管理 ：（1）聘用外国人的审 批 1 、拟用的外国人履历证明； 2、聘用 意向书； 3、拟聘用外国人原因的报告； 4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证 明；5、拟聘用外国人健康状况证明； 6、 法律、 法规规定的其他文件。 ；（2）聘用 外国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身 体健康； 2、具有从事该项工作所必须的 专业技能和相应的工作经历； 3、无犯罪 记录； 4、有确定的聘用单位； 5、持有 效护照或能代替护照的其他国际旅行证 件。；（ 3）入境后的工作。 1、申请就业 证； 2、申请居留证。三 培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整 理：主要来源渠道有 （1）来自于领导层 的主要信息；（2）来自于积压部门的主 要信息；（3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法： （一）面谈法； 是 一种非常有效的信息收集方法，培训者 与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法； 指在培训对象中选出一批熟悉问题的员 工作为代表参加讨论，以调查培训需求 信息（三）工作任务分析法；以工作说 明书、工作规范、工作任务分析记录表 作为确定员工达到要求必须掌握的知 识、技能和态度的依据，将其和员工平 时工作中的表现进行对比，判定员工要 完成工作任务的差距所在。（四）观察法； 指培训者亲自到员工身边了解员工的具 体情况，通过与员工在一起工作，观察 员工的工作技能、工作态度、了解其在 工作中遇到的困难，搜集培训需求信息 的方法。（五）调查问卷。2、需求分析的基本工作程序 。一、做好 培训前期的准备工作； 1 、建立员工背景 档案； 2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训 需求调查。二、制定培训需求调查计划； 1 、培训需 求调查工作的行动计划； 2、确定培训需 求调查工作的目标； 3、选择合适的培训 需求调查方法； 4 、确定培训需求调查的 内容。三、实施培训需求调查工作； 1 、提出培 训需求动议和愿望； 2 、调查、申报、汇 总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇 总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果； 1、对培 训需求调查信息进行归类、 整理； 2、对 培训需求进行分析、 总结； 3、撰写培训 需求分析报告。3、运用绩效差距模型进行培训需求分 析。1、发现问题阶段。 问题是理想绩效和实 际绩效之间差距的一个指标。往往其存 在问题的地方，也就是需要培训来加以 改善的地方。2、预先分析阶段。 通常情况下， 对问题 进行预先分析和直觉判断是很重要的。 要决定一般方法的问题和应用何种工具 收集资料的问题3、需求分析阶段。 这一阶段的任务是寻 找绩效差距。传统上，分析的重点是工 作人员目前的个体绩效同工作要求之间 的差距，随着环境变化速度的加快，需 求还包括分析未来组织需求和工作说 明。因此，工作设计和培训就高度地结 合在一起了。4、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先 顺序，目标群体和其规模和其在组织中 的作用来考虑设计目标和课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需 求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难 易程度顺序、时间，形成培训进度表； 培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成 败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备； 包括对人、 财、 物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。5、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析 可以运用从纯粹的主观判断到客观的定 量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方 法包括直接观察熟练工的实际工作，收 集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列 出工作人员在工作中的实际表现，进而 对它们进行分类，并分析它们的技术构 成。另一种方法是列出工作人员在工作 中的心理活动，然后进行分类和分析其 技术构成。（四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的 检查与分析。任务说明的结果能显示出 任务之间在层次、程序上的联系，这些 是排序的基本依据。基于这些联系，再 考虑到其他一些因素 （如费用、后勤等）， 排序就能完成。（五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行 转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果， 分析必须适应的问题环境。培训策略就 要适应这些条件，最好的策略能在这些 条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方 法是根据工作要求确定培训内容的性质 和类型，然后对这些内容进行分析，将 其分解成一个个细节，并根据受训者的 心理发展规律、内容之间的联系来确定 各个细节的先后顺序，再选择适宜的工 具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将 要参加培训的学员集体中选取。实验的 环境条件、方法步骤、内容形式、设备 工具要尽可能和真正的培训一样。6、培训课程的实施与管理工作的三个阶 段。（一）前期准备工作。 1、确认并通知参 加培训的学员； 2、培训后勤准备； 3、 确认培训时间； 4 、相关资料的准备； 5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。 1、课前工作； 2、 培训开始的介绍工作； 3、培训器材的维 护、保管。（三）知识或技能的传授。 1、注意观察 讲师的表现、学员的课堂反应，和时与 讲师沟通、协调； 2 、协助上课、休息时 间的控制； 3、做好上课记录、摄影、录 像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。 1 、向培训师致谢；2、作问卷调查； 3、颁发结业证书； 4、 清理、检查设备； 5 、培训效果评估。7、培训效果的信息种类和评估指标。（一）培训和时性信息；（二）培训目的 设定合理与否的信息； （三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方 面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七） 培训场地选定方面的信息； （八）受训群 体选定方面的信息； （九）培训形式选择 方面的信息；（十）培训组织与管理方面 的信息。 评估指标： 1 、认知成果； 2、 技能成果； 3、情感成果； 4、绩效成果； 5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。 对受训者进行训前的状况摸底，了解受 训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性； 2、受 训者对培训项目的认知程度； 3、培训内 容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培 训环境； 6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。 1、可以以考卷形 式或实际操作形式来测试评估受训人员 究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者 把在培训中学到的知识技能是否有效地 运用到工作中去； 3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改 进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就 是提供一份详细的培训项目评估报告， 让他们知道投资后的回报。9、如何根据培训的目的和培训课程的实 施与管理准备工作培训的内容，选择培 训方法 。（一）确定培训活动的领域；对企业培 训的领域进行整理和分类，并把他们与 培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的 领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方 法是为了有效地实现培训目标而挑选出 的手段和方法。它必须与教育培训需求、 培训课程、培训目标相适应，同时，它 的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应 根据公司的培训目的、培训内容以和培 训对象，选择适当的培训方法。 1.保证 培训方法的选择要有针对性，即针对具 体的工作任务来选择。 2.保证培训方法 与培训目的、课程目标相适应。 3.保证 选用的培训方法与受训者群体特征相适 应。分享受训者群体特征可使用 （1）学 员构成（ 2 ）工作可离度（ 3）工作压力 三个参数。 4. 培训方式方法要与企业的 培训文化相适应。 5.培训方法的选择还 取决于培训的资源与可靠性（设备、花 销、场地、时间等） 。一、直接传授培训法。包括讲授法、专 题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本 的培训方法。适用于各类学员对学科知 识、前沿理论的系统了解。专题讲座适 合于管理人员或技术人员了解专业技术 发展方向或当前热点问题等。研讨法是 在教师引导下，学员围绕某一个或几个 主题进行交流，相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采用工作指导 法、工作轮换法、特别任务法、个别指 导法。工作指导法应用广泛，可用于基 层生产工人培训，也可用于各级管理人 员培训，让受训者与现任管理人员一起 工作，后者负责对受训者进行指导，一 旦出现管理人员因退休、提升、调动等 原因离开岗位时，训练有素的受训者便 可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”， 适合于一般直线管理人员的培训，不适 用于职能管理人员。特别任务法通常用 于管理培训。个别指导法是通过资历较 深的员工的指导，使新员工能够迅速掌 握岗位技能。三、参与型培训法。通常有自学、案例 研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏 感性训练法、管理者训练。参与型培训 法的特征是每个培训对象积极参与培训 活动，从亲身参与中获得知识、技能， 掌握正确的行为方法，开拓思维，转变 观念。四、态度型培训法。具体包括角色扮演 法和拓展训练等。角色扮演法适用于中 层管理人员、基层管理人员、一般员工 的培训。拓展训练应用于管理训练和心 理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上 培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展 读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容 ：1、制定企业员工 培训制度的依据； 2、实施企业员工培训 的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实 施办法；4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规 定。11、各项培训管理制度起草的要求和方 法：要求：（一）培训制度的战略性；培 训本身要从战略的角度出发，以战略的 眼光去组织培训，不能只局限于某个培 训项目（二）培训制度的长期性；培训 是一种人力资本投资活动，具有长期性 和持久性（三）培训制度的适用性。针 对培训过程中出现的问题，保证在具体 的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度 。1、培训服务制度 条款。（ 1）员工正式参加培训前，根据 个人和组织需要向培训管理部门或部门 经理提出的申请； （ 2）在培训申请被批 准后城要履行的培训服务协议签订手 续；（3）培训服务协议签订后方可参加 培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申 请人；（ 2）参加培训的项目和目的； （3） 参加培训的时间、 地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（5）参加培训后要在企业服务的时 间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。 （ 7）部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律 签署。（二）入职培训制度 。内容：（ 1）培训 的意义和目的； （ 2）需要参加的人员界 定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者） ；（5）入职 培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（ 6）入职培训的方法。（三）培训激励制度 。内容：（ 1）完善 的岗位任职资格要求； （2）公平、公正、 客观的业绩考核标准； （ 3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的 分配原则。（四）培训考核评估制度 。内容：（ 1） 被考核评估的对象； （ 2 ）考核评估的执 行组织（培训管理者或部门经理） ；（ 3） 考核的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的 签署确认；（7）考核结果的备案； （ 8） 考核结果的证明 （发放证书等）；（ 9）考 核结果的使用。（五）培训奖惩制度 。内容：（ 1）制度 制定的目的；（2）制度的执行组织和程 序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准； （5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度 内容：（1 ）企 业根据劳动法与员工建立相对稳定 的劳动关系；（2）根据具体的培训活动 情况考虑与受训者签订培训合同，从而 明确双方的权利义务和违约责任； （ 3） 在培训前，企业要与受训者签订培训合 同，明确企业和受训者各自负担的成本、 受训者的服务期限、保密协议和违约补 偿等相关事项； （ 4）根据“利益获得原 则”，即谁投资谁受益， 投资与受益成正 比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案 ： 1、依据； 2、 目的或宗旨； 3、实施办法； 4、核准与 施行（与公司相结合） ； 5、解释与修行 （本制度由本公司 XX 批准后则行，修 改时亦然，解释权归人力资源部） 。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容 ：绩效 管理制度的设计和绩效管理程序的设 计。绩效管理制度是企业单位组织实施 绩效管理活动的准则和行为的规范。绩 效管理程序的设计又有管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段， 每个阶段的工作内容和实施要点 。 （ 1）准备阶段。 1 、明确绩效管理对象， 以通讯各个管理层级的关系。 2、根据绩 效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b. 工作实用性；c.工作适用性。3、根据考 评的具体方法，提出企业各类人员的绩 效考评要素（指标）和标准体系。 4 、对 绩效管理的运行程序、实施步骤提出具 体要求。（2）实施阶段。 1、通过提高员工的工 作绩效增强核心竞争力。 2 、收集信息并 注意资料的积累。（3）考评阶段。 1、考评的准确性。 2、 考评的公正性。 3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。 5、考评方 法的再审核。（ 4）总结阶段。 1、对企业绩效管理系 统的全面诊断。 2、各个单位主管应承担 的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面 谈的技项。（ 5）应用开发阶段。 1、重视考评者绩 效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效 开发。 3、绩效管理的系统开发。 4、企 业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行， 应采 取哪些具体措施 ？为了保证绩效管理系 统系统运行的有效性，各级主管应当掌 握绩效面谈、绩效改进，以和解决冲突 的策略和方法（一）提高绩效面谈质量 的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作： （1）拟定面谈计划，明确面谈的主题， 预先告知被考评者面谈的时间、地点、 以和应准备的各种绩效记录和资料。 （ 2） 收集各种与绩效有关的信息资料。 2、提 高绩效面谈有效性的具体措施： （ 1）有 效的信息反馈应具有针对性。 （ 2）有效 的信息反馈应具有真实性 （3）有效的信 息反馈应具有和时性 （4）有效的信息反 馈应具有主动性 （ 5）有效的信息反馈应 具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策 略 1、分析工作绩效的差距与原因： （1） 分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2） 查明产生差距的原因 2、制定改进工作 绩效的策略 （1）预防性策略与制止性策 略（ 2）正向激励策略与负向激励策略 （ 3） 组织变革策略与人事调整策略 3、绩效 管理中的矛盾冲突与解决方法 （ 1）员工 自我矛盾（ 2）主管自我矛盾（ 3）组织 目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效 性 ：1、座谈法。 通过如开不同人员参加 的专题座谈会，可以广泛地征询各级主 管、考评者与被考评者对绩效管理制度、 工作程序、 操作步骤、 考评指标和标准、 考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、 绩效改进等各个方面的意见，并根据会 议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调 整和改进的建议。 2、问卷调查法。 有时 为了节约时间，减少员工之间的干扰， 充分了解各级主管和下属对绩效管理系 统的看法和意见，可以预先设计出一张 能够检测系统故障和问题的调查问卷， 然后发给相关人员填写，采用问卷调查 的主法，好处是有利于掌握更详细、更 真实的信息，能对特定的内容进行更深 入全面的剖析。 3、查看工作记录法。 为 了检验管理系统中考评方法的适用性和 可行性，可以采用查看各种绩效管理原 始记录的方法，对其作出具体的评价。 4、 总体评价法。 为了提高绩效管理的水平， 可以聘请企业内外的专家，组成评价小 组，运用多种检测手段，对企业绩效管 理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果， 考评者应注意 ：1、拟定面谈计划， 明确 面谈的主题，预先告知被考评者面谈的 时间地点，以和应准备和各种绩效记录 和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息 资料。除了应做好绩效面谈前的各种准 备工作之外，更重要的采取有效的信息 反馈方式，有效的信息反馈应具有针对 性、真实性、 和时性、 主动性和适应性。5、 改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标 比较法、水平比较法、横向比较法。 2、 查明产生差距的原因，可借用因果分析 图的方式进行分析。外部环境：资源、 市场、客户、对手、机遇、挑战内部因 素：资源、组织、文化、人力资源制度、 个人、体力、条件、性别、智力、能力、 经验、阅历心理、条件、个性、态度、 兴趣、动机、价值观、认识论（二）制 定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略 与制止性策略。 2 、正向激励策略与负向 激励策略。 3、组织变革策略与人事调整 策略。6、绩效管理的考评类型 ：（ 1）品质主导 型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区 分的考评方法。分为量表评定法、混合 标准尺度法、 书面法。 2、以员工行为为 对象进行考评的方法。分关键事件法、 行为观察法、行为定点量表法、硬性分 配法、排队法。 3、按照员工的工作成果 进行考评的方法。分生产能力衡量法、 目标管理法。 7、各种绩效考评方法的适 用范围和主要特点，在应用中应注意的 问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效 考评可以分为品质主导型、行为主导型 和效果主导型三种类型。 （ 1）品质主导 型的绩效考评，采用特征性效标，以考 评员工的潜质 （如心理品质、 能力素质） 为主。品质主导型的考评很难具体掌握， 并且考评操作性和其信度和效度较差， 涉和员工信念、 价值观、 动机、忠诚度、 诚信度，以和一系列能力素质。 （ 2）行 为主导型的绩效考评， 采用行为性效标， 以考评员工的工作行为为主。行为主导 型的考评，重在工作过程而非工作结果， 考评的标准较容易确定，操作性较强。 行为主导型适合于对管理性、事务性工 作进行考评，特别是对人际接触和交往 频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主 导型的绩效考评功，采用结果性效标， 以考评员工或组织工作效果为主。由于 考评注重的是员工或团队的产出和贡 献，即工作业绩，而所以考评的标准容 易确定，操作性很强。此类考评方法具 有滞后性、短期性和表现性等特点，它 更适合生产性、操作性，以和工作成果 可以计量的工作岗位采用，对事务性工 作岗人员的考评不太适合。 说明各种绩 效考评方法的适用范围和主要特点，在 应用中应注意的问题。 （一）行为导向型 主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法3、成对比较法 4、强制分布法特点： 1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使 考评者在预定的范围内组织考评并将下 属进行排序，从而减少考评结果过宽和 趋中的误差。但是考评是在员工间进行 主观比较，不是用员工工作的表现和结 果与客观标准相比较，因此具有一定的 局限性，不能用于比较不同部门的员工， 个人取得的业绩相近时很难进行排列， 也不能使员工得到关于自己优点和缺点 的反馈。 2、选择排列法： 不仅上级可以 直接完成排序工作，还可将其扩展到自 我考评、同级考评和下级考评等。成对 比较法：能够发现员工在哪些方面出色， 哪些方面存在明显的不足，在员工的数 目不多的情况下宜采用本方法。强制分 布法：可以避免考评者过分严厉或过分 宽容的情况发生，克服平均主义。强制 分布法只能把员工分为有限的几种类 别，难以具体比较员工差别，也不能在 诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 1、关 键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、 行为观察法 4、加权选择量表法特点： 1、关键事件法对事不对人， 以事实为依 据，考评者不仅要注重对行为本身的评 价，还要考虑行为的情境，可以用来向 员工提供明确的信息，使他们知道自己 在哪些方面做得比较好，而又在哪些方 面做得不好。重要事件法考评的内容是 下属特定的行为，而不是他的品质和个 性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和 信赖性。采用本方法具有较大的时间跨 度，其特点是为考评者提供了客观的事 实依据；考评的内容不是员工的短期表 现，而是一年内整体表现，具有较大的 时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以 事实为根据，保存了动态的关键事件记 录，可以全面了解下属是如何消除不良 绩效，如何改进和提高绩效的。关键事 件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分 析；不能具体区分工作行为的重要性程 度，很难使用该方法在员工之间进行比 较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实 施费用高，比许多考评方法费时费力， 主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。 （2）绩效考评标准更加明确。 （3）具有 良好的反馈功能。 （4）具有良好的连贯 性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。 3、行为观察法行为观察量表法克服了关 键事件法不能量化、不可比，以和不能 区分工作行为重要性的缺点，但是编制 一份行为观察量表较为费时费力， 同时， 完全从行为发生的频率考评员工，可能 会使考评者和员工双方忽略行为过程的 结果。 4、加权选择量表法加权选择量 表法具有打分容易，核算简单，便于反 馈等优点，其主要缺点是适用范围小， 采用本方法时，需要根据具体岗位的工 作内容，设计不同内容的加权选择考评 量表。（三）结果导向型考评方法 1、目 标管理法 2、绩效标准法 3、直接指 标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法 目标管理法评价标 准直接反映员工的工作内容，结果易于 观测，所以很少出现评价失误，也适合 对员工提供建议，进行反馈和辅导。由 于目标管理法的过程是员工共同参与的 过程。因此，员工工作积极性大为提高， 增强了责任心和事业心。但是，目标管 理法没有在不同部门、不同员工之间设 立统一目标，因此难以对员工和不同部 门间的工作绩效作横向比较，不能为以 后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准 法为下属提供了清晰准确的努力方向， 对员工具有更加明确的导向和激励作 用。本方法的局限性是需要占用较多的 人力、物力和财力，需要较高的管理成 本。 3、直接指标法 本法简单易行， 能 节省人力物力和管理成本，运用本方法 时，需要加强企业基础管理，建立健全 各种原始记录，特别是一线人员的统计 工作。4、成绩记录法本法需要从外部请 来专家参与评估，因此，人力、物力耗 费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时， 可以采用哪些 有效措施和方法，防止和控制可能出现 的各种偏差和问题。 1.以工作岗位分析 和岗位实际调查为基础，以客观准确的 数据资料和各种原始记录为前提，明确 绩效管理的重要意义和作用，制定出科 学合理、具体明确、切实可行的评价要 素指标和标准体系。 2.从企业单位的客 观环境和生产经营条件出发，根据企业 的生产类型和特点，充分考虑本企业员 工的人员素质状况与结构特征，选择恰 当的考评工具和方法。 3 、绩效考评的侧 重点应当放在绩效行为和产出结果上， 尽可能建立以行为和成果为导向的考评 体系。 4 为避免个人偏见等错误，可以 采用 360 度的考评方式，由多个考评者 一起来参与，由较多的考评者参与。 5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统 性培训。 6、重视绩效考评过程中各个环 节的管理。第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则 ：系统性、 实用 性、标准化、能级对应、优化原则。4、岗位评价的功能 ： 1、为实现薪酬管 理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位 工作任务的繁简难易程度，责任权限大 小，所需的资格条件等因素，在定性分 析的基础上进行定量测评，从而以量化 数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位 内各个岗位之间，能在客观衡量自身价 值量的基础上进行横向纵向比较，并具 体说明其在企业单位中处的地位和作 用。4、系统全面的工作岗位评价制度为 企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤 ： 1、按岗位工作性 质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、 收集有关岗位的信息。 3 、建立工作岗位 评价小组， 培训有关的评价人员。 4、制 定工作岗位评价的总体计划，并提出具 体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗 位有直接联系、密切相关的主要因素和 其指标， 列出细目清单。 6、通过评价专 家小组的集体讨论，设计有关调查问卷 和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进 行试点，以便总结经验，发现问题，和 时纠正。 8、全面落实评价计划， 逐步实 施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗 位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结， 吸取经验和教训。6、工作岗位的评价要素的分类 ：1、主 要因素； 2、一般因素； 3、次要因素； 4、 极次要因素。7、工作岗位评价指标的构成 ： 1、劳动 责任要素； 2、劳动技能要素； 3、劳动 强度要素； 4、劳动环境要素； 5、社会 心理要素。8、工作岗位评价要素和指标的基本原 则：1、少而精的原则； 2、界限清晰便 于测量的原则； 3、综合性原则； 4、可 比性原则。9、工作岗位评价指标的分级标准的制定 方法：（ 1）劳动责任要素所属的工作岗 位评价指标的评价标准。分为质量责任 指标、产量责任指标、看管责任指标、 安全责任指标、消耗责任指标、管理责 任指标标准、知识经验要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、产品质量难 易程度、处理预防事故复杂程度分级标 准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心 理要素所属评价指标的分级标准。 分为、 体力劳动强度、 工时利用率、 劳动姿势、 劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害 程度、高温作业危害程度、噪声危害程 度、辐射热危害程度、其他有害因素危 害程度分级标准和社会心理评价指标。10、工作岗位评价指标的计分标准的制 定方法：（1）单一指标计分标准的制定。 可采用自然数法和系数法。 （ 2）多种要 素综合计分标准的制定。包括简单相加 法、系数相乘法、连乘积法和百分比系 数法等。11、工作岗位评价指标的权重标准的制 定方法： 评价指标权重标准的制定是指 各类权重系数的设计。权重系数通常是 预先规定的，将定量分析与定性分析有 效地结合起来，使用概率加权法。12、工作岗位评价结果误差调整的方法 ： 分为事先调整和事后调整两种。事先调 整主要是通过加权来解决，而事后调整 多采用平衡系数调整法，平衡系数可用 于调整总分，也可用于调整各要素结构 和积压项目指标，适用于测评过程初始 调整、中期调整和终结调整。13 、岗位测评信度和效度检查 ：（ 1）信 度的检查，是通过信度系数即两次测评 得分的相关系数来完成的。 （ 2 ）效度的 检查。 1、内容效度， 主要依靠专家来完 成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、 统计效度，通过建立一定指标来检查测 评结果的效度。14、各种排列法的步骤 ：（1）定限排列 法。工作程序：将最高与最低的岗位选 择出来，作为最低界限的标准。 （2）成 对排列法。工作程序：将企业中所有工 作岗位，成对地加以比较。15、分类法的步骤 ：（1）确定岗位类别 的数目；（ 2）对岗位类别的各个级别进 行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在 合适的岗位类别中的合适的级别上； （4） 当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。16 、因素比较法的步骤 ；（ 1 ）获取岗位 信息；（2）确定薪酬要素； （3）选择关 键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键 岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗 位的工资率；（6）根据工资率将关键岗 位排序；（ 7）根据两种排序结果选出不 便于利用的关键岗位； （ 8）确定岗位薪 酬等级；（9）使用岗位比较等级。17 、评分法的步骤 ：1、确定工作岗位评 价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质 和特征，确定各类工作岗位评价的具体 项目。3、对各评价因素区分出不同级别， 并赋予一定的点数，以提高评价的准确 程度。4、将全部评价项目合并为一个总 体，根据各个项目在总体中的地位和重 要性， 分别给定权数。 5、为了将企事业 单位相同性质的岗位归入一定等级，可 将工作岗位评价的总点数分为若干级 别。 人工成本的影响因素 ：企业的支付能 力、员工的标准生计费用和工资的市场 行情。19、人工成本核算的意义 ： 1.通过人工 成本核算，企业可以知道自己使用劳动 力所付出的代价，可以了解产品成本和 人工成本的主要支出方向，可以和时、 有效地监督、控制生产经营过程中的费 用支出， 改善费用支出结构， 节约成本， 降低产品价格，提高市场竞争力。 2.通 过人工成本核算，企业可寻找合适的人 工成本的投入产出点，达到既能以最小 的投入换取最大的经济效益，又能调动 员工积极性的目的。20 、人工成本核算的程序和方法 ：（一） 核算人工成本的基本指标。 1、企业从业 人员平均人数； 2、企业从业人员年人均 工作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入） ；5 、企业利润 总额； 6、企业成本（费用）总额； 7、 企业人工成本总额。企业从业人员人均4 / 4工作时数 =（企业年制度工时 +年加班工 时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（ 1）生产法： 增加值 = 总产出 - 中间投入（2）收入法： 增加值 =劳动者报酬 + 固定资产折旧 +生产税净 额 + 营业盈余人工成本 = 企业从业人员 劳动报酬总额 +社会保险费用 +福利费 用 +教育费用 +劳动保护费用 +住房费用 +其他人工成本 （二）核算人工成本投入 产出指标 1 、销售收入（营业收入）与 人工费用比率 人工费用比率 =人工费用 / 销售收入（营业收入） = （人员费用 / 员工总数量） /（销售收入（营业收入） /员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售 收入（营业收入） 2 、劳动分配率 =人工 费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、 附加价值 =销货（生产）净额 -外购部分 =销货净额 -当期进货成本 （直接原材料 + 购入零配件 +外包加工费 +间接材料）相 加法： 附加价值 =利润 +人工成本 +其他 形附加价值的各项费用 = 利润 +人工成 本+财务费用 +租金+折旧 +税收 合理 的人 工 费用率 =人 工 费用 / 销货额 =（净产值/销货额）X （人工费用/净 产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分 配率目标销售额 =目标人工费用 / 人工费用 率=目标人工费用/（目标净产值率X目 标劳动分配率） 目标 劳动分配率 =目标人 工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基 准法（根据前几年实际人工费用率、上 年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬 增长率，求出本年的目标销售额，并以 此作为本年应实现的最低销售净额）目 标人工成本 =本年计划平均人数 X 上年 平均薪酬 X （1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额 =目标人工成本 / 人工费用 率A.利用人工费用率（人工费用/销售额） 还可以计算销售人员每人的目标销售 额。步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪和推销员人 工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标 =推销人工费用 /推销员的人工费用率 B.还有一种根据 毛利率和人工费用率，计算推销员目标 销售毛利额和推销人员毛利与工资的大 致比例。推销人员人工费用率 =推销人员 人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利 = 某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、 损益分歧点基准法 （即损益平衡点或收 支平衡点。指在单位产品价格一定的条 件下与产品制造和销售和管理费用相等 的销货额，或者说达到这一销货额的产 品销售数量。也可概括为公司利润为零 时的销货额或销售量。销售收入 =制造成本 +销售和管理费用 如果将制造成本和销售成本和管理费用 划分为固定费用（也称固定成本、是指 不随生产量多少而增减的费有用，如折 旧费、房租、间接人工费用等）和变动 费用（也称变动成本，是指随产销数量 变动而增减的费用， 如材料费、 保管费、 直接人工费等） 。 销售收入 =固定成本 + 变动成本为便于表达，上式各因式可用 符号表示。P单位产品售价；V单位 产品变动成本；F固定成本；X产量 或销售量。 损益分歧点 可用代表式表示 为： PX=F+VX 在损益分歧点所要达到 的销售量为：X=F/（ P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的 边际利益除以每单位的产品价格，为 边 际利益率 =（P-V） / P 以销售金额表示的 损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧 点之销售额 =固定成本 / 边际利益率，PX=F/（ P-V）/ P = PF / （ P-V）损益分 歧点基准法可应用于三种目的：以损益 分歧点为基准， （ 1）计算一定人工成本 总额下的损益分歧点之销售额和薪酬支 付的最高限高。 （ 2）计算损益分歧点之 上危险盈利点所应达到的销货额，并继 而推算出薪支付的可能限度，即可能人 工费用率。（ 3）计算出损益分歧点之上 剩余额保留点之销货额，并进而推算出 人工费用支付的适当限度，即合理人工 费用率（也称之为安全人工费用率） 。六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？ （1）根据员工定级、入级规定，根 据岗位评价结果或能力评价目结果或绩 效考核结果给员工入级；（ 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工 资、能力工资、奖金； （ 3）如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高 于调整后的工资方案，根据过渡办法中 的有关规定，一般是本着维持工资水平 不下降的原则，维持原有的工资水平， 但薪酬等级按调整后的确定；（ 4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后 的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因， 以便重新调整方案； （ 5）汇集测算中出 现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善。七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪 些？影响员工个人薪酬水平的因素 ：（ 1） 劳动绩效（ 2）职务（或岗位）（ 3）综合 素质与技能（ 4）工作条件（ 5）年龄与 工龄 影响企业整体薪酬水平的因素 ：（ 1）生活费用与物价水平（ 2）企业工 资支付能力（3）地区和行业工资水平 （4） 劳动力市场供求状况 （ 5）产品的需求弹 性（ 6）工会的力量（ 7）企业的薪酬策 略第六章 劳动关系管理1、劳动法律关系构成要素 包括劳动法律 关系的主体、内容与客体。2、劳动法律事实 依法能够引起劳动法 律关系产生、变更和消灭的客观现象就 是劳动法律事实。3、 劳动法律行为中的意思表示应符合： （ 1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（ 2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系 建立、变更和终止的必须内容，残缺不 全的，通常不能使法律行为成立；（ 3）行为人必须以一定的方式将自己的内心 意图表示于外部，可以由他人客观地加 以识别。 4、集体合同 指用人单位与单 位职工根据法津、法规、规章的规定， 就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全卫生、职业培训、保险福利等事 项，通过集体协商签订的书面协议。 集 体合同与劳动合同的区别 ：（ 1）主体不 同。集体合同的当事人一方是企业，一 方是工会组织或劳动者按合法程序推举 的代表；劳动合同当事人则是企业和劳 动都者个人。（ 2）内容不同。集体合同 涉和全体劳动者的权利义务；劳动合同 只涉和单个劳动者的权利义务。（ 3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳 动条件，为劳动关系的各方面设定具体 标准；劳动合同的目的是确定劳动者和 企业的劳动关系。 （ 4）法律效力不同。 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡 是劳动合同规定的标准低于集体合同的 标准一律无效，故集体合同的法律效力 高于劳动合同。5、举例说明工作满意度调查问卷问题设 计的提问方法，并分析其优缺点。 调查 问卷一般分为两类： 1、目标型调查。 一 般是先提出问题，并且设定问题的若干 个答案，由被调查对象设定的答案进行 选择，包括选择法、正误法、序数法。 优点是便于进行统计分析，降低调查费 用、提高调查效率；缺点是被调查者只 能选择哪些最接近自身心理感受的答 案，而设定的答案并不能完全准确地表 达他们的真实感受，不能完全地给被调 查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言 自由地表达自身的意愿和想法，准确地 表明自己的感受。可分为确定性提问和 不定性提问。确定性提问可以比较深入 地了解员工对某一问题的感受，不定性 提问的重点在于了解一般员工的一般感 受，但可以使管理者了解组织运行中迫 切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则 货币支付，工 资应当以法定货币支付，不得以实物、 有价证券替代；直接支付，工资应支付 给劳动者本人，用人单位可委托银行代 发工资，但需书面记录并传递领取者的 相关资料；按时支付；全额支付。 员工 满意度调查应关注哪些方面？ 员工满意 度调查应针对以下项目进行：薪酬、工 作、晋升、管理、环境。7、完善的员工沟通构成要素 ：信息的发 出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容 。（一） 工 伤医疗期待遇。 1、医疗待遇。 报有效医 疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。 按照平均工资支付工伤津贴； 3 福利待 遇.与本单位其他员工享受同等福金 .（二） 工伤致残待遇 .1 职工因工伤致残被鉴定 为一至四级 ,应当退出生产 ,工作岗位 ,终 止劳动关系 ,发给抚恤金 .2职工因工伤致 残被鉴定为五至十级 ,原则上由用人单 位安排适当工作 .