天下摩托销组织结构设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,*,页,Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.,未经许可，不得外传,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,双逢天下摩托车有限责任公司销售分公司,组织架构设计报告,北大纵横管理咨询公司,南摩销综合部,2011.6,导读,组织结构设计,组织结构设计的思路,部门职责,1,2,3,组织设计原则,内外环境,影响,过渡期组织结构存在的问题,南摩销战略,南摩销发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,南摩销的战略如何影响职能战略？,环境如何影响组织结构,企业规模的变化如何影响组织结构,组织设计应该考虑解决现有的问题，以保证战略的正确执行,组织结构设计解决职能和权责如何正确匹配,如何进行专业的分工,对南摩销最终组织结构的调整需要系统的考虑战略对组织结构的要求，过渡期组织架构存在的问题，内外环境的影响,组织结构设计,组织结构设计的思路,部门职责,1,2,3,内外环境影响,过渡期组织结构存在的问题,战略对组织结构影响,导读,外部环境的影响,禁摩令,截止,2009,年,10,月，全国,170,余个城市实行禁摩或限摩，而电动车在平原和二三线城市逐渐替代摩托车。,国三标准,1,、“国三”标准尽管提高了传统摩托车的尾气排放标准，但“禁摩”之门依旧难以打开。,2,、“国三”标准还未在市场中得到检验,成本,1,、“国三”技术改造大幅提高了制造成本。,出口,2010,年,1,1,11,月,摩托车整车出口尽管同比增长了,35.96%,，但也只有,768,万辆；,2009,年，出口整车,600,万辆，,2008,年，出品整车,1500,万辆,（资料来源：中国汽车工业协会）,内部资源能力影响,资源共享，降低管理费用,传统机械制造行业，普遍存在规模效应，嘉陵、建设和轻骑三个品牌均为全产品线品牌，有许多资源可以实现共享，以有效降低管理费用,提升市场竞争力和南摩总体价值,三个品牌的产品线都有自己的长板和短板，都无法在靠自身资源和力量在市场上建立产品线优势，三个品牌一定程度上实现优势共享势必会强化三个品牌在市场的竞争力，从而提升南摩的总体价值,营销模式,在越演越烈的市场竞争之下，三个品牌原来的营销模式必须寻求突破，而在原有体制机制下，三个品牌单独寻求突破几乎是不可能的，而整合带来营销模式突破的契机,终端整合,通过多年的实践，嘉陵、建设和轻骑要依靠自身实力整合渠道终端，都几乎是不可能事，销售整合后，随着内部机制的变化，以及规模和力量的增强，将推动终端的加速整合,导读,组织结构设计,组织结构设计的思路,部门职责,1,2,3,内外环境影响,过渡期组织结构存在的问题,战略对组织结构影响,南摩销按照“管理前移、重心下沉、分步实施、资源优化”的原则整合省级管理平台，逐步形成支撑年销量,200,万辆的网络系统的战略对组织架构提出了新的要求,南摩销战略对组织结构的要求,1,、营销平台整合：,依托整合、强势变革、结构调整、积极创新、聚焦资源、着力终端。按照做强总部、做强前端的思路分三阶段推进组织体系变革，形成一个总部，五大战区，,27,个省级管理团队；,2,、市场策略与计划,：以三大行动促进招商、提振信心、推进共享销售；以产品升级及概念塑造，提升价值，实现获利能力回归,3,、服务工作思路目标：,加大服务投入，务实服务基础，提升服务技能，统一服务标准，提高客户满意度；推进经营创新，建立部品统购统销平台，实施服务产业化，拓展服务范围，获取服务增值,导读,组织结构设计,组织结构设计的思路,部门职责,1,2,3,内外环境影响,过渡期组织结构存在的问题,战略对组织结构影响,设立过渡型组织架构的考虑,整合的难度,本位主义；,人员情况复杂,人员出路有限；,不能造成业务波动；,机构的分散管理问题；,工作波动对人员心理的冲击；,如果以上问题不能得到有效预防，必然会影响到整合的代价和最终结果；因此，深入分析整合的目的和意义，详细规划未来前景固定重要，但眼前更为紧急的是，如何规划通向未来路径，即我们采取什么样的方式对接未来？所以必须考虑整合的实施途径。,建设运营部,轻骑运营部,市场督导室,市场策划部,销售财务部,综合管理部,总经理,销售管理部,营销策划,销售管理,售后服务,营销策划室,公关传播室,人力资源室,经营管理室,预算内控室,资金结算室,营销策划,销售管理,售后服务,营销策划,销售管理,售后服务,服务管理部,部品管理室,行政管理室,储 运,储 运,储 运,服务管理室,嘉陵运营部,综 合,综 合,综 合,渠道建设室,计划管理室,副总经理,财务核算,财务核算,财务核算,物流管理室,高管层,职能部门,执行部门,过渡期的组织架构,公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、分子公司经理层各自担任何种角色的问题,公司作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，母公司的职能部门位于中间，分子公司的经理层处于执行层,高管层,职能部门,职能部门,分、子公司,经营层,负责公司总体发展战略和总体目标的决策,一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表公司对下属分子公司进行监督指导,负责子公司业务战略的执行和公司日常管理,公司典型治理结构,公司治理的核心实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题,南摩销过渡型的组织架构致使权力集中于两端，弱化了中间的过渡和支撑,一端是高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要考虑各个运营部的业务战略，审批运营部的重大业务决策；,另一端是运营部掌握着执行权，保持着相对独立的运作。,3,、职能部门职能得不到很好的发挥，对上不能对高管的决策起到支持作用，对下不能对运营部起到监督作用。,高管层,职能部门,职能部门,运营部,在运行过程中，过渡方案对于业务的稳定和人员的平衡过渡发挥了积极作用，但毕竟是过渡方案，有其自身的局限性，择机向最终方案过渡一直是我们现阶段的重要目标之一,过度方案存在的问题,过渡方案向最终方案过渡时机成熟,按原计划，今年,6,月份终端整合探索出可行模式，并加速推广，伺机向最终方案过渡；,在过渡方案实施半年多时间里，新模式下的业务运作的相关要求已经探明，可以向最终方案过渡；,过渡期人员队伍相对稳定，绝大部分干部职工在思想上已经接受了整合的方向和思路；正等着下一步举措的出台，不能让员工有太长的观望期而消磨改革热情；,目前已经完成的终端整合急需要一个精干高效的总部平台予以支撑，以便巩固终端整合的成果；,推进共享平台的片区制势必要代替分品牌运营的独立体系，是时候撤销品牌运营部而向大区过渡，以实现压缩层级，指挥前移，强化终端的目标了。,过渡方案并没有解决效率问题，反而因为增加了层级，相较整合前，一些职能反而阶段性的降低了效率；,总部职能部门在既定的、以片区为依托强化终端的策略支持作用不大，反而由于运营部的存在而难以深入到具体的业务运作，事实上形成“空转”；,总部发挥不出战略指挥部的作用,难以发挥与制造衔接的作用,对于终端的约束激励政策尚未形成,3.,从品牌运营部的角度上看，各自主要还是负责自己的产品，片区的共享平台并未发挥三个品牌有效联动和资源的共享的作用。,纵横建议：南摩销取消过渡型组织架构，直接转为最终的组织架构,销售财务部,综合管理部,总经理,销售管理部,副总经理,服务管理部,市场策划部,市场策划室,公关传播室,计划管理室,市场管理室,渠道建设室,服务管理室,部品管理室,物流管理室,预算内控室,资金核算室,融资管理室,人力资源室,经营管理室,行政管理室,第一片区,总部定位：,战略制定、资源调配、统一管控,南摩销的管理职能：政策、制度、规范、计划的制订和监督执行,区域中心定位：,为销售提供开展业务的支撑平台，对一线人员进行全方位的管理,在总部各职能部门的指导下，对各品牌产品的销售提供快捷的支持，并承担当地各类人员的日常管理；,在区域中心管理下，销售部门具体完成各个品牌产品的销售任务，网络建设和渠道管理,区域营销中心,销售部,服务部,管理部,营销策划,销售,计划管理,渠道建设,服务管理,部品管理,财务管理,综合,物流管理,嘉陵,/,建设,/,轻骑,销售财务室,产品管理室,第二片区,第三片区,第四片区,第五片区,特需产品销售部,技术服务室,大片区,营销学院,嘉陵,/,建设,/,轻骑基地保障部,部品保障室,物流保障室,服务保障室,订单保障室,大片区设置与职责,大片区职责,大片区,第一片区,负责所辖区域内驻外机构的管理和绩效考核,按照销售公司下达的年度、月度销售计划目标（成车和零部件），负责分解、落实所辖片区销售计划，并检查和考核各区域销售计划推进完成,按照销售公司下达的渠道建设计划目标，负责分解、落实所辖片区渠道建设计划，并检查和考核各区域渠道建设计划推进完成,在销售公司营销大纲指导下，负责细化所辖区域的市场策划方案和动销活动，并负责组织实施、检查和考核,负责对驻外机构年度与当期各项重点工作（含临时性重点工作）完成情况的检查、督导,对驻外机构负责人和省级代理商的调整有建议权，对驻外机构其他人员在片区内有人事调配权,第二片区,第三片区,第四片区,第五片区,片区经理（兼）,片区副经理,销售管理专员,区域营销中心设置与职责,（隶属大片区管辖）,一、负责区域营销策划,制定营销计划和策略，定期收集、分析市场信息,负责区域市场的推广、促销和宣传活动,二、负责销售管理,根据大片区分解下达的销售目标，制订销售人员、经销商的销售任务指标,根据大片区分解下达的渠道建设目标，负责销售网络的建设与维护、管理,负责销售队伍的建设与管理,负责经销商的管理、考核、培训,三、负责售后服务管理,负责市场质量信息的收集与反馈,负责技术支持与培训,负责售后维修和零配件管理,负责客户回访与投诉处理,四、负责物流管理,负责仓储管理,根据销售需求及客户订单及时，准确地完成产品调拨、配送工作,监督考核第三方物流公司的服务质量,五、负责财务管理,六、负责员工的日常管理和绩效薪酬的管理,七、其它,协助市场策划部进行品牌管理,协助市场策划部调研,区域营销中心,营销策划专员,销售部,管理部,服务部,物流管理专员,销售专员,计划管理专员,渠道建设专员,服务管理专员,部品管理专员,财务管理专员,综合管理员,区域营销中心职责,销售管理部设置与职责,销售管理部,渠道建设专员,计划与订单,管理专员,统计分析专员,计划管理室,市场管理室,渠道建设室,市场管理专员,嘉陵计划管理员,渠道规划专员,嘉陵计划管理组,建设计划管理组,轻骑计划管理组,嘉陵订单管理员,建设计划管理员,建设订单管理员,轻骑计划管理员,轻骑订单管理员,销售管理部职责,负责根据公司经营目标组织编制年、季、月销售计划，并分解、落实到各大片区及各区域,负责订单管理及生产协调,负责区域中心发货指令的下达,负责对销售数据的收集、统计、分析,负责销售网络规划目标的制定、审核与检查，以及网络建设相关费用的报账审核,负责经销商的管理与考核,负责为大片区提供销售业务的后台支撑，协助大片区落实各区域的具体工作执行,负责对基地保障部订单业务的管理、检查和考核,市场策划部设置与职责,市场策划部,市场策划部职责,根据市场总体战略，制定国内市场规划和总体商务政策,负责产品策划，开展产品调研或用户调研，对产品开发、新品价格提出建议，并制定市场推广方案,负责制定年度广宣预算和执行计划、广告传播策略，负责广告市场情报收集与分析工作,制定品牌传播策略并组织推进，策划并参与大型公关活动、展览展会以及组织制作品牌和产品形象广告,负责全国各区域市场媒体资讯的收集、购买；制定科学有效的媒体投放策略,根据区域市场运行状况，指导大片区制定各区域商务政策、产品推广的总体策划与推进,根据区域市场需求和状况，指导大片区制定区域品牌传播策略并监督推进执行效果,公关传播专员,产品管理专员,市场策划专员,市场策划室,公关传播室,产品管理室,信息专员,平面设计员,公关传播助理,调研专员,传播策划