销售经理全案操作手册

销售经理全案操作手册目录接盘期管理筹备期管理开盘期管理热销期管理销售中期管理尾盘期管理开盘期1、 销售业务绩效目标全力以赴达到最高签约额度。扩大项目的市场知名度及影响力。1.1、 要点1.1.1、培训方面深化销售人员的销售技能及掌控客户的能力技巧。 熟记项目细节卖点。 熟悉本项目销售流程。 培养销售人员主动热情、积极向上的心态。 对周边竞争项目的优缺点有一套整合过的销售说辞。1.1.2、销售道具方面销售资料尽可能最大限度到位。包括：楼书、户型图、海报、折页、光盘、沙盘、样板间、按揭银行资料、与项目利好相关的媒体宣传资料的积累等。1.1.3、签约资料方面合同条款的拟订并报开发公司签字确认、合同附件的准备工作（包括：签约户型图的准备、公共部位与公用房屋分摊建筑面积构成说明、装修标准设备简介、物业服务内容及物业服务质量要求、合同补充协议）、与项目有关的其它签约资料的准备（包括：产权代办授权委托书、成交客户意见调查、物业收费明细、业主临时公约承诺函等）、业主临时公约、购房权利保留单、签约邀请函等。1.1.4、证照的办理准备开发公司营业执照、资质证书、五证、法人授权委托书（如果非法定代表人本人签约）、代理公司营业执照等1.1.5、宣传推广方面的准备售楼处内外包装、开盘活动的具体内容、开盘报广的确认、道旗、交通指示牌的到位1.1.6、其他方面的准备工装的选择确定、财务人员及交款流程的确定、收据发票的准备工作就绪、POS机的安装到位、合同的购买、合同章的刻制。1.1.7、积累客户 督促每一位业务员将每一个客户促成内部认购，扩大准客户量，做好口碑销售工作，将每一次的销售过程达到最大的收获范围。虽然有泡沫和水分在内，但对楼盘的炒做可起到积极的推进作用，每一个热销楼盘都是依托庞大的市场支持，也可以说有大批准客户捧场。1.1.8、签约 预售许可证到位后，可通知内部认购客户现场签约，正式开盘。1.1.9、制订适销对路的价格策略和销控策略 根据项目不同，具体分析，多方市调，听取不同层面意见。最后将策略报销售总监把关。1.2、 技术细则：1.2.1、业务体的培训 激励销售能力强的业务员为大家亲身讲解销售经验和技巧；各种有利于成交的因素的综合应用；各种SP的熟练配合；项目细节卖点的深度发掘（找有经验和业务能力强的业务员做此项工作，或者销售经理自行总结）。 项目专案培训要提前做好，争取在开盘前将各类答客问确定，可对外统一说辞。 全程项目介绍演练：包括客户进门接待、询问；沙盘介绍；税费价格介绍；样板间说辞；现场现房介绍，签约成交的说辞等。 培训过后要严把考核关，不厌其烦，所有人员在一起，每个人过一遍，在别人考核的同时，其他人能够同时加深记忆。1.2.2、销售道具： 积极推进开发公司、广告公司着手此项工作，越早到位越有利于销售，如果是自己的工作，自己要安排时间。楼书、户型图要亲自核对，防止有错误，提醒开发公司，要尽量实事求是，不要有太大的言过其实，防止将来纠纷1.2.3、签约资料： 合同条款拟订既要考虑本项目的具体实际情况，又要多参考留意其他类似项目的条款，争取做到：既保障开发公司的利益，也要从实际角度为客户着想，同时有利于业务员谈合同。 在向开发公司提报合同条款时，要从几个角度解释详细，包括开发公司利益风险方面、客户接受程度、业务员合同条款的解释难度等。 户型图要派业务员多次核对，尽量降低出错几率；如条件允许，让开发公司提供是再好不过了。如果是自己做，也要让开发公司工程人员再核对，最后不要忘记让开发公司签字确认。 预测面积表要再次和工程图核对，预测面积表也会出错，可向开发公司直接要测绘公司联系人电话，有些具体情况可直接询问，或可发现许多有利于销售的细节。 物业服务内容和业主临时公约要和物业公司积极探讨协商，最后落实。1.2.4、在开发公司办理预售许可证的过程中，会有一些资料要我们协助提供。预售方案包括：建设项目名称、坐落、规模；商品房编号及交付使用时间；商品房楼盘表；装修标准。每个房地局可能会有不同的要求，要向开发公司或房地局索要样本，再具体填写内容。 办理完五证后，跟开发公司要一份加盖公章的全套复印件和小区规划图，如开发公司允许，也可以把原件留在售楼处，以方便业务员签约。1.2.5、宣传推广： 督促开发公司将售楼处内外包装尽快落实到位，包括细节。 准备开盘活动相关人员工作安排及临时突发工作的应对。争取开盘活动圆满成功。将项目周围关键位置，包括广告牌和道旗位置详细报给开发公司和广告公司，说明具体优势和重要性。1.2.6、其他方面： 财务：开发公司财务人员到位，票据准备妥当，POS机安装到位可顺利使用。 工装统一，美观大方和项目协调统一。 联系开发公司相关人员购买合同，并且自行联系刻合同章。一切到位后，组织业务员盖章，为签约工作做好前期准备工作。1.2.7、客户的累积： 在项目进场后，直到开盘前，根据项目不同，有些项目可能没有广告投入，即便如此，销售经理也要积极带领业务员想办法挖掘客户，不能一味坐等开发公司广告。例如可以在网络上贴广告，到周边社区散发户型图等。同时着重强调口碑销售，使每一次的销售过程都完美，争取老客户带新客户。1.2.8、签约： 在前期的培训过程中，要将讲解合同及技巧作为考核重点，要求业务员熟记签约要领，前期的感情及信任度、专业技能的铺垫工作是至关重要的，不要作成最后是为了签约而签约，增大签约难度，要水道渠成，争取不签任何补充协议。1.3、 警示区：1.3.1、开发公司方面： 内部认购阶段如果客户反应踊跃，会给开发公司一种盲目自我膨胀的心理，我们要客观提醒开发商，注意不要涨幅过大过快，掌握好销售速度。1.3.2、销售策略方面： 在实际应用过程中，如发现销售策略有偏差，要及时调整。2、 沟通和协调目标：通过与各合作公司与各关系部门的紧密协作，使项目运做达到最佳良性循环，提高工作效率。2.1、要点：2.1.1、培训方面： 基础培训：与本公司人力资源部协调，将基础培训课程按部就班安排好，具体科目可查询本公司培训课程表。 项目培训：将项目相关内容培训分类报开发公司，安排专人讲解，同时安排业务员将每次讲解内容总结成相应答客问，并且报开发公司签字。具体培训内容可查询销售部项目答客问提纲。2.1.2、销售道具： 沙盘：联系模型公司（一般是开发公司直接联系），将有利于销售的思路传达到位。沙盘做好后，要细致检查修改。包括社区建筑沙盘、周边交通规划沙盘、户型图沙盘等。 楼书、海报、折页、户型图：先向公司借阅代理合同，看此部分的工作由谁来负责，我们积极督促、推进。主要和广告公司和开发公司联系，将我们的推广思路和好的销售说辞留给开发公司和广告公司。 样板间：在样板间的设计、装修过程中，密切关注，检查是否有不利于销售的方面，及时提醒开发公司和设计装修公司。 按揭银行：与按揭银行及律师详细确定贷款工作分工流程。2.1.3、签约资料： 开发公司：确定合同具体内容、付款方式、补充协议。 物业公司：确定物业服务内容及服务质量、物业费用、业主临时公约。 设计单位、广告公司：签约户型图 测绘公司：测绘面积、公摊说明2.1.4、证照办理： 开发公司、房地局、规划委员会、建设委员会2.1.5、宣传推广： 开发公司、广告公司、活动公司等3、 销售团队管理目标：通过努力，将销售队伍打造成一支单独作战能力强，团队合作精神浓厚，素质全面提升的高素质、高效率团队。3.1、要点：3.1.1、随时向销售体灌输积极进取的观念3.1.2、团队内积极沟通，有问题及时解决，对事不对人3.1.3、努力作到公平、公正，不让业务员产生心理障碍，能够以最佳状态投入到销售中。3.1.4、业务员之间如果因为定房产生芥蒂，销售经理要先检讨自身是否有政策模糊，传达不明情况，并且要积极想办法解决。3.1.5、紧张工作之余，组织销售体放松娱乐，增进感情。4、热销期4.1销售业务管理客户管理客户管理的原则4.1.1 客户管理 客户管理的内容基础资料：即客户的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话、购买房号、价格、入住日期、及他们的个人学历、性格、与本公司交易时间等。 客户管理的原则工作要点：业务员准确填报成交客户联络备忘。销售助理及时更新签约客户统计表，如有销售软件管理，及时更新客户及相关销售资料。进行客户管理，不仅仅只是对客户资料的收集，而且还需要对客户进行分析。分析客户的购买倾向及存在的问题，检查销售重点是否正确，以便将产品推销给潜力客户，并确定以后的销售重点。动态管理客户管理系统建立后，要随时加以整理，即使补充新的资料，对客户的变化动态进行追踪，使客户管理保持连续，利于后期再次挖掘。突出重点要透过这些资料找到重点客户。不仅要包括现有客户，而且还应包括潜在客户，为后续交易创造良机。灵活运用客户资料的收集管理，目的是在销售过程中加以运用，必须以灵活的方式及时提供给相关部门，包括提供给二手市场部，使资料变成活资料，提高客户管理的效率。专人负责因为客户资料只能供内部使用，所以客户管理应制定具体的规定和办法，由助理专人管理严格客户资料的利用。4.1.1.1技术支持附件1：业主档案附件2：合同登记4.1.2销售业绩评估销售业绩的评估通过几个步骤来判定：报广分析报广分析各阶段销售分析成交客户分析销售策略分析4.1.2.1报广分析工作要点：信息反馈通道：置业顾问需准确填报相关信息，每日由业务助理整理来访及来电的有效数字其中客户来源是重要部分。填报每周的广告信息反馈表（具体内容建议见技术支持附件1）与销售前期不同，报广的支持在销售热销期的投入量，多数开发公司会选择减缓和减少，在这个阶段，我们的报广分析就显得尤为重要。在通过销售初期的报广分析中得出的经验和教训在热销期需要得到数字的进一步确认，证实客户来源的主要方面和次要方面，销售经理总结出报广的诉求点建议，从而审定出下步的调整建议。4.1.2.2产品分析工作要点：信息反馈通道：置业顾问反馈的客户信息、客户的直接反馈信息 户型设计：信息反馈通道：置业顾问反馈的客户信息、客户的直接反馈信息 设备标准： 信息反馈通道：置业顾问反馈的客户信息、客户的直接反馈信息设备标准不合理的部分，不能达到产品销售档次的、客户集中问题反馈的、使用产品有缺陷的、应增加的；4.1.2. 3各阶段销售分析工作要点：根据来访及来电情况确认销售各阶段的成交周期、并做好下步的成交客户分析。根据总结销售率是否符合原定的销售计划，查找达到和未达到销售目标的原因，并制定确认已执行的销售策略是否能继续执行，并制定下一步的销售计划。判定销售率是否合理要根据多方数据和综合考量。4.1.2.4成交客户分析工作要点：信息反馈通道：置业顾问准时、正确、全面填报成交客户联络备忘（具体内容建议见技术支持附件2），每月做成交客户分析表（具体内容建议见技术支持附件3）。此项分析有可能是策划部分来配合进行文字分析，但是数字的来源肯定是销售部，一手销售数据和信息是需要置业顾问及客服部或者业务助理协同操作。需要有非常强的责任心。4.1.2.5销售策略分析工作要点： 合同：在这个阶段，开发公司有可能在前期能给予补充条款的前提下取消客户签订补充条款的权利。在取消合同条款的情况下是否会造成客户丢失，就需要在可能的情况下调整合同相关条款。 价格：开发公司在热销期的价格上涨的可能性是非常大的，不管是从销售循序进展创造更高利润，还是从已购买客户心理方面，价格的上涨是必然的，重要目的是价格上涨必然要有意向客户的促进成交效果，否则价格空涨只能在后期产品价格做空的现象，出现有价无市的情况。 销控：由于热销期签约相对集中，销控的管理至关重要。首先做到销控100正确、其次是销控的策略。销控的目的在目前的销售状态，很多成熟型客户都知道一、二。那么销控怎样进行？重要的是在对于已认购客户的签约时段掌握和业务员的销售话术，及业务员的签约管理，甚至可以和业绩挂钩。 根据每个项目部销售状态的不同适时调整。不管怎样调整，最重要的是业务员口径的一致。 销售流程根据实际销售状况调整适合本项目的销售流程，包括小认购流程、大定流程、签约流程、交款流程、贷款流程。4.1.3技术支持：与计划资料对比找出实际与计划的差异，说明计划完成的情况与前期资料对比反映销售的发展动态，销售的进展状况与先进资料对比找出差距，利于吸收先进经验、挖掘潜力，提高工作效率，平稳过度至销售中期。附件1：广告信息反馈表附件2：成交客户分析表附件3：成交客户联络备忘4.2销售团队的管理管理法则与制度的确立专业技能团队凝聚力建立激励方式佣金激励与任务管理4.2.1执行销售部管理制度项目的责任、权限、管理等要执行销售部的管理规定，不可以单方面的采取决定意见。坚持贯彻销售部管理制度。4.2.2提高专业技能在热销期，工作强度都较大，人员的培训工作尤为重要，要求销售人员必须在此阶段学习并具备以下方面的知识及能力：a.销售技巧；b.识别问题的能力；c.处理意外事件的应变力；经常性展开各项培训能够在销售中起到重要作用。从而避免客户的丢失。4.2.3建立团队凝聚力销售人员是销售业绩的保证，是业绩成长的主要因素，因此一定要在热销期建立好项目的团队销售作风，及打“团队战”的观念和做法。应鼓励搭配销售或小组销售。发挥主管的带动作用，身先士卒解决困难或问题。4.2.4建立项目有效的激励方式原则：物质利益原则、合理的薪金制度按劳分配、体现公平随机而制、创造激励条件方式：培训和薪金工作级别提升计划奖励和认可设置销售会议和销售竞赛4.2.5销售佣金激励和任务管理的关联性佣金制度需能予业务员强烈的激励作用，以便促成其最大潜能的发挥引导业务员尽可能的努力工作。原则：现实性不能让业务员感觉到吝啬，又不要浪费灵活性满足销售工作需要，又能灵活加以运用激励性须能予业务员强烈的激励作用，促使其发挥最大潜能吸引性必须富有竞争性稳定性优良的报酬制度才能使业务员努力工作相称性报酬须与能力相称，能够维持生活水准，须与公司内其他人员报酬相称指导性体现工作倾向性，引导业务员努力方向建立要点：配合销售目标，佣金制度要与工作要求获得一致，以便能够获得所需要的干练的人员。应易于被各有关方面所了解与接受。要使业务员清晰地了解其努力或成就与其所获的收入之间的关系，达成制度的目标。建立根据：工作评价同行业水准公司内部其他工作报酬4.3沟通与协调4.3.1对外沟通： 工程部：关注工程施工与销售是否一致。工作要点：工程施工核实：包括几个重要的部分。结构、暖通、弱电等各专业意见。结构的部分重要在窗的高度等。工程合理化建议：及时性非常重要。 策划部：策划推广方案是否运用得当工作要点：提供销售分析：指销售差额分析，调查没有达到预计销售目标的原因，如市场原因、价格原因、产品原因或其他原因，马上做出调整行动。 销售部：及时反映销售问题，寻求销售支持工作要点：建立中期计划、改善项目组织、提供汇总目标管理、管理制度的现状分析及改善设计，做出问题诊断 策划公司：及时做出营销策略诊断工作要点：根据热销期实际销售情况重作市场调查分析，确认市场定位、推广、延伸、更新、发展及维持是否正确，以便建立具体对策计划、战略。 广告公司：广告作品是否达到目标要求工作要点：评估热销期广告效果，提出改进意见，迎合不断变化的市场需要。收集新的问题及信息，对项目定位、广告策划及创意方向进行调整，寻求解决方法。与广告公司共同拟订广告文稿、广告纲要及推广活动。 活动公司：特别是应在此阶段加强提高形象宣传活动，以达到领导范围市场的地位。工作要点： 增加推广活动，例如记者招待会、研讨会、慈善捐款、制造新闻、项目或公司知名度推广活动4.3.2内部沟通 人力资源部：至少提前1个月与人力资源部申请人员储备。工作要点：热销期往往是项目组人员最多的时期，人员的有机循环往往是非常重要的，合理的人员引进，人才挖掘。 策划部：根据热销期的实际销售情况，与策划人员共同制定：项目长期竞争策略制定销售计划并进行销售预测 其他项目部：对内部竞争项目，要密切实施销售战略上的协调与业务上的联络。 与其他项目部要注意保持彼此间意见的沟通、策略洽商及情报交换。 4.4警世区团队意见不一致销售口径不一致销售中期5.1销售业务管理5.1.1目标：通过总结以前的工作，对销售中出现的问题及时调整修正，总结经验改正错误，更好的拓展销售。5.1.2要点：作为项目销售到一定时期应当对销售阶段的销售现状、工程进展情况、价格因素、市场状况、推广方向进行调整或延展。5.1.3技术细节：5.1.3.1首先要总结一下前一阶段的整体工作状况的不足及时进行调整。前一阶段的工作状况包含几个方面5.1.3.1.1销售情况销售的势头，销售率是否符合原定的销售计划，为何没有达到或超过原有销售计划，成功和不利的原因是什么，如何进行改进和调整从而达到或超过原有计划，从新调整销售推广计划，制定下一阶段推广方向5.1.3.1.2关注户型销售进行到一定阶段，由于户型销售已经过半，项目中由于各种原因销售较慢的户型开始出现在这一阶段应制定相应的销售政策，及时消化防止事态扩大，以致后期不好弥补，并及时观察预见，并根据实际情况及时调整。5.1.3.1.3关注工程调整期工程已经进行到了一定的程度，许多客户已经开始去看施工现场，我们应从销售的角度，客户的观点出发，对不合理的设计、不利销售的管线布局，及时发现提出可行性的建议，对不可避免的问题，提出解决办法，想办法减弱设计和施工问题对销售和未来客户入住带来的不利影响。5.1.3.1.4卖点的调整项目销售的卖点会随市场、工程进度和销售情况的变化而变化，所以对销售卖点的及时梳理和调整显得极为重要。基本从以下几个方面进行调整：A：基本卖点顺序位置价格投资潜质工程进度项目形象入住时间B：结合推广的侧重点进行调整项目进入到不同的销售阶段，对卖点的侧重点不同，结合推广对卖点的实质内容和销售口径进行填充和丰满。C：根据市场的调整根据市场的变化及时对卖点进行调整，每个阶段的市场都有不同的特色和需求，结合市场情况，把自身的卖点尽力的突出，融入市场的潮流，聚集眼球。如：非典时期很多楼盘都打健康住宅的品牌，而申奥期间很多项目又在做运动的主题社区。D：根据工程情况作为多以期房销售的项目来说，封顶、入住这些利好都是项目极好的推动点，外立面的完工、样板间的落成等都可以成为项目的卖点。好的卖点总结不仅能为项目更好的吸引人气，同时对项目销售起着很大的推动作用，因此各项目可根据不同的阶段灵活运用，及时调整。E：根据销售情况进行的调整在项目销售到调整期，项目销售全面飘红可以说明市场对项目的认知程度和销售势头。根据销售阶段，价格促销也能成为项目阶段性销售的主要卖点，所以卖点的及时调整和合理安排对整个项目的销售起到至关重要的作用，以基本卖点顺序为纲，根据不同的时期及时调整项目的卖点，挖掘更新的卖点也成为项目制胜的重要法宝之一。另外，在这个时期，我们也可组织一系列的促销优惠活动，如送产品、打折（折上折）、抽大奖、带租约销售、XX年投资回报等活动做为项目的卖点进行推出。F：价格的调整根据销售的实际销售率和销售状况，对所剩户型的价格及时进行调整，采取相应的销售办法，根据市场和客户的反馈情况，结合本项目的销售情况，采取涨价销售或促销销售，对出现的滞销户型和畅销户型根据实际销售情况进行相应的调整，观察市场反馈状况，为下一阶段销售做好铺垫。5.1.4警示区：在这一阶段要对市场和下一阶段的销售进行充分的估计和分析，对市场的走向全面的了解，及时调整销售的势态。对滞销户型应开始着手销售促销准备，不要在销售旺季时忽略这项工作，使得转入尾期时销售出现停滞。5.2销售团队管理5.2.1目标：培养公司内部骨干，选拔可选之才。注重管理才能培养，发挥集体作战能力，磨合调整成一只高效的团队。5.2.2要点：挖掘个人潜力，注重个人能力培养，让员工意识到在公司中的发展方向，树立个人目标，带动其他员工，加强集体凝聚力，防止人员流失，在销售中期应严格管理，组建高效团队。5.2.3技术细节5.2.3.1管理方面总结原有的管理经验是否达到原先预计的效果，不能达到的原因，如何改进现有的管理模式，使工作状态发挥出最大的效果。对不足的方面及时调整。如何发挥每一个人的能动性，避免人力资源的浪费，调动每个个体的积极性。A、 人员的工作调整应加强个人工作能力、团队建设、管理技能等方面的培训，而相对减弱关于销售技能的培训内容，以便对业务技能已经经过很长时间磨练的业务员在其它技能上有所提高。B、 项目制度的调整随着项目销售的深入，原有的固定模式的管理制度就会出现一些与现有实际情况冲突或对新出现的问题预见不足的情况，应立即对项目制度进行一定的调整，做为项目制度的调整应从下几个方面着手：C、根据原有公司制度、整体大纲和原有固定模式的项目手册、制定自己项目的业务制度，以其顺应公司制度而又实用于自身项目。D、对项目的自身特点和人员结构情况、工作习惯甚至包括现场的环境以及开发商的特殊要求制定本项目部的项目制度。E、对项目制度的调整修改一定在基于事实的基础上，采用实用顺畅严谨的项目制度，确保它执行的顺畅性和可行性。D、以动用业务体全员的讨论与表决制定一些切实可行整体通过的制度，已具有项目部的自身特色，提高员工工作的舒适度及工作效率。5.2.3.2阶段培训内容的调整调整期是整个销售过程中较为重要的一个时期，因此这个时期的培训工作也更为重要。随着项目销售工作的全面展开及项目进入到不同的销售阶段，每个项目在部门制度、项目卖点、推广思路等方面都会进行不同程度的调整，在调整期时，每个项目也应根据自身项目的具体情况对培训内容进行填充和丰满。在这个时期，培训重点应进行适当偏移，应从个人工作能力、团队建设、管理技能、心态调整等方面进行培训，而相对减弱关于销售技能的培训内容，以使业务技能较强的业务员在其它技能力上有所提高。l 对培训周期的要求：这个时期应该进行相对频繁的培训，建议一周最少组织1次培训。 l 培训形式：1、 请专业人员授课2、 组织部门之间或销售部内部的业务交流3、 项目经理进行培训，可以以传达和讲解的形式5.2.3.3 阶段考核内容的调整考核内容是和培训内容相辅相成的，每次培训后，可根据培训内容的重要程度有针对性的筛选后进行考核，以检查大家对培训的吸收情况，考核可以有以下几种形式：1、笔试 2、口试 3、提问每次培训内容和考核成绩要留档备查，以便做为年终的一项考核内容。警示区：再这一阶段要注意员工个人的目标，观察未来发展动态，销售在 期制度管理上一定要严格，不要因为业务较忙就忽视培训的作用。多和员工谈心，总结有效的项目管理方法，树立适合项目人群的管理风格。5.3 沟通与协调5.3.1目标检查与开放商以及各环节合作部门之间的沟通是否顺畅，不畅的原因在那里，如何调整沟通的方式和方法，根据不同人群的不同情况使用相应的有效沟通以解决问题。5.3.2要点要敏锐的观察和发现销售团队的细节反馈，并根据发现的问题寻找根源，从而针对不同的管理部门进行有效的沟通协调，达到解决问题的最终目的。5.3.3技术细节5.3.3.1与开发公司的沟通与协调并不是所有在销售中的得与失都需要向开发公司反馈。做的太好和太坏都不是最好的方法，关键的、最好的方法是根据自己在销售过程中的实际需要，通过沟通和协调，让开发公司协助我们达到我们的实际需要的目的，而在此过程中我们没有额外的损失。5.3.3.2与上级的沟通协调对于销售过程中的得失、困难、成绩等都要保证和上级的积极沟通，出现了困难和阻力时，要有解决问题的方法和手段，通过沟通协调，取得上级的对工作的有效支持。5.3.3.3与下级的沟通协调管理时不能忽略任何一个细节，要保证和下属的随时的沟通，不能让任何一个可能的问题成为今后的管理隐患。需要结合不同人员的性格特点、业绩表现、团队合作等多方面全角度的展开沟通。对于一些敏感问题，不能采用回避的态度，应通过集体的讨论给予协调解决。5.3.3.4与其他合作单位的沟通协调要保证和各个合作部门、单位之间的信息沟通通畅，且一旦发现问题时能够积极、统一的协商解决。要了解和把握工作的主要内容和对工作起决定性的任务，在需要的条件下能够及时有效的进行沟通以解决问题。5.3.4警示区忌讳有问题不及时反馈。管理中的小问题积压后都可能是后期的大的隐患。在对开发公司的沟通协调中，尤其需要注意把握沟通协调的度的问题。沟通不及时和太频繁的沟通都不是最好的体现。尾 盘 期一、销售业务管理目标：尽快销售完剩余房源，力争超额完成代理合同中即定的销售任务，提前达到结案标准。要点：利用尾盘期客户较少时间充裕的优势对业务员进行全方位的培训，以提高整体业务能力。利用各种办法，加快剩余房源的销售，力争超额完成代理合同规定的销售任务，提前达到结案标准。入住与现房销售等各项准备工作的完善。贷款手续的后续完善。技术细则：1、客户挖掘要点：利用现房（准现房）及老客户带动新客户的优势，充分挖掘潜在客户。l 注重老客户关系的维护在项目尾盘期，提高有效客户到访量是非常重要的，利用老客户介绍新客户成交尤为关键。因此，业务员对老客户关系的维护很重要。在这个时期，应要求业务员增加与老客户的联系频次，缩短联系时间间隔，督促主动性不高的业务员与客户定期进行联系,并随时进行检查。联系客户时间间隔要求：尾盘期联系客户的时间一般控制在1015天联系一次。越接近交房时，联系时间间隔应逐渐缩短，一般控制在37天联系一次，对于部分有问题的客户应天天保持联系，将问题尽快解决，避免交房时出现纠纷。l 外出直投 这项工作也是增加客户来源的有效途径之一,在项目不忙的时候,可以带领业务员去项目周边大型超市、写字楼、住宅小区、中高档饭店等地方的停车场往车门上插项目资料（DM或折页），同时也可将项目相关资料插在写字楼及住宅小区的信报箱内。l 直接拜访 根据本项目自身特点和客群分布情况，组织业务员直接上门拜访客户。l 定向销售（主要针对商业部分）根据本项目商业功能使用特点，确定客群分布及经营范围，组织业务员通过电话、邮寄、直接拜访等形式有针对性的进行联系。l 邮寄 有针对性邮寄项目的立项不同邮寄的的范围、客群选择也不同。例如：写字楼、立项或商务性质的项目可以选择给周边一些规模较小的写字楼、商务会馆进行资料邮寄，具体公司名字、房号可从其大厦一层的水牌上抄录。无针对性邮寄 这种邮寄没有太强针对性，范围比较广。例如：可从北京黄页上选择一些公司和人名将项目资料进行大范围的邮寄。 l 网络宣传在别的竞争项目业主论坛上发布自己项目的信息。在门户网站（新浪、搜狐等）进行宣传。 2、任务指标销售后期，每位销售经理要时刻关注整体任务的完成情况，销售比例的完成多少将直接关系到我公司代理费、奖励佣金及结案留存的结算，同时任务指标完成情况还将决定项目最终的撤场时间。尾盘销售期，我公司依然要投入原有的人力、物力，销售时间的拉长，将会影响我公司的直接经济效益，所以，在这个时期如何加快后期的销售速度，争取提前结案是每位经理要认真考虑的问题。技术细则：如何促进任务指标的尽快完成，在尾盘期应多想一些办法，如：l 目标任务进行分解，任务细化到个人。l 开展各种评比活动组与组、个人与个人之间。l 奖励多于处罚l 树立销售标兵l 必要时应增加一些物质奖励3、贷款回款 贷款回款在这个时期比较重要，它直接牵扯到客户入住手续的办理、我公司后期代理费的结算以及最后项目撤场的速度，因此，为了尽快完善此项工作，可以采取一些手段促进回款工作。l 督促贷款银行及时办理按揭手续，防止因贷款未到帐影响客户入住。l 督促业务员催促客户抓紧办理有关贷款手续，必要时，对多笔贷款未到帐的业务员应限制其接客户的次数。l 建议开发商对多次催促不来办贷款的客户发催款通知，同时建议由开发商财务给客户打电话进行口头催促并落实具体办理时间，这样做的目的是希望能引起客户的重视，加快办理速度。警示区：在项目尾盘期，未回款金额的比例不应超过总签约金额的 58 %，如超过此比例，后续的收尾工作量会明显加大，由此开发公司还会以此为理由拖延我公司最终的撤场时间和代理费留存的结算。所以前期贷款办理的督促工作非常重要，且贷款的办理速度在每个销售阶段均要控制在合理范围内。技术细则：利用贷款办理情况表（表格格式可根据本项目具体情况自行拟订），每天将办贷情况、回款情况的变化体现出来，可以做好及时有效的监控和督促。4、客户管理l 做好不同付款方式客户档案的建档工作。l 对全款未到帐客户重点追踪。l5、入住前的准备工作目标:所有交房流程、客户资金回款情况、各种审批手续在入住前要全部与开发商落实。要点： 提前整理入住方面的相关资料，与开发公司沟通，充分做好入住前的准备工作。 技术细则：1、汇编入住答客问入住答客问是在入住之前就整个项目的综合情况及在入住过程中所会遇到客户提出的各项问题，由项目部全体人员共同形成答案并制定的销售文件。各项目部主要针对各项目自身情况进行答客问的整理工作。必须包括的内容有以下几点：a) 物业公司的名称及其所管理的主要项目名称b) 物业合同中各项内容的统一解答c) 物业公司的各项服务内容及收费标准d) 入住时客户须携带的证件等相关资料e) 入住时客户需办理的各项手续及办理程序f) 入住时客户所需交的各项费用目录及明细g) 验收的合格标准h) 同物业公司配合的工作内容i) 针对项目自身情况，列出入住时所存在的各项问题，共同分析， 进行答案整理j) 共同整理客户在入住过程中会提出的各项问题，针对问题点找出 合理的统一的销售口径2、实测面积在项目成为现房后，要经过测绘局进行最后一次测绘，测绘下来的数据就是实测面积。在实测面积测绘完毕后，会有以下几项工作需要进行： 需要将实侧面积报告同原暂测面积报告进行对比，找出合同规定大于3%以外的房屋和合同规定小于3%以外的房屋，然后找出原因，做好合理的解释准备。 根据测绘局的实测报告，同暂测面积之间进行反复的核对和修改，以确保各家各户面积的精确性。 计算出每套房所差的面积，随之计算出给客户多退少补的差价，并同物业进行核对，配合开发商进行全面的整理，确定让客户得到公正的补偿。 定出新的实测面积统计表，提供给业务员，以便于其销售使用。 及时通知所有业务员更改合同内容中有关于面积处填写的所有内容。如果已转为现房销售，还需将合同中要求入住时间处进行更改，一般改为全款到账日的第二日。（具体情况也可依据项目本身进行制定）。3、与工程、开发商、物业工作执行交接手续在入住前两周召集工程、开发商、物业开入住前会议。会议内容主要包括以下几个方面：将入住工作进行分工，大家各负其责。给客户办理入住时所接触到的所有部门进行业务培训，主要是将销售内容准确的传达给各部门，让各部门在接触客户问题时保持统一口径。依据项目情况同物业确定每天通知前来办理的客户数量及办理的流程。如果因为开发商的原因，造成入住时间的延迟，应以文字形式书面告知开发商违约所带来的负面影响及严重性，尽量争取开发商能够按照合同上所规定的违约责任执行。安排业务员进行验房，将发现的问题于第一时间通过文字用书面形式及时反馈给工程、开发商及物业，以便由相关部门安排清理、修理及维护。经各部门签字确认后即时回复给客户，积极的为客户解决各项问题。 对客户反馈出的意见做好准确记录，书面反馈到开发商处，让开发商对客户所提出的问题事先做出解释。于入住前两周将入住客户名单制作完毕（名单需包括业主姓名、合同号、房号及购买单价和总价、业务员姓名和实测后的差价额），交送于物业进行客户情况交接，并由物业经理签字确认接收。依据入住客户名单，同时将入住客户所签订的合同准备完善后，填写好入住客户合同交接表交送于物业，由物业经理负责签字确认，进行合同的交接工作。同物业确定好入住时客户需携带的证件及资料，并配合物业将每个客户入住时需交纳的各项费用核算准确。待一切准备完毕后，邮寄客户入住通知，客户入住通知上须标明入住时间、入住所需携带的证件与资料、入住所需交纳的各项费用及办理入住所需注意的事项等相关内容。注意：邮寄客户入住通知前需由业务员向客户确认现住址及邮编。客户入住时间一定要安排细致，最后一批客户前来办理入住的时间也应在合同约定入住日之前。在大批的客户办理完毕后，如果还在销售阶段，后续客户购买后，需全款到达开发商账户，收到银行的回单后由专人即时同开发商会计处进行核对确认，方可通知客户办理入住。经开发商会计确认后，由专人同物业进行客户购房合同的交接，同时填写好入住客户合同交接表，由物业经理签字确认。4、与开发商确定入住验房执行安排程序6、业务培训入住流程、相关注意事项的培训客户纠纷处理办法的培训尾盘销售技巧的培训如何寻找挖掘客户、SP活动的运用技巧结合现房实际状况进行房地产相关建筑知识的补充培训区域房地产市场发展动向的培训 现房销售的培训二、销售团队管理目标：统一员工思想，稳定员工队伍，完成销售任务。要点：多与员工进行沟通交流，总结项目利好因素，增强员工信心。经常组织项目集体活动，加强团队凝聚力的建设。通过各种评比活动及其它措施，激发员工潜能，创造更高的销售业绩。技术细则：l 与员工沟通方面在项目尾盘期，由于可售房源的减少加上销售人员的流动特性造成人员流动频繁。应大力开展与员工的沟通工作，通过交流分析市场情况、项目情况，总结项目的优势与前景，增强员工工作信心，保持销售队伍稳定。l 部门建设方面通过定期组织业务体集体活动、开展各项评比、经验交流活动，增强员工的归属感，保持销售队伍的稳定。通过上述措施的实施，最大程度的挖掘员工的工作潜力，以创造最高的销售业绩。警示区：这个时期要注意团队凝聚力的建设，避免因员工流失阻碍销售工作的正常进行。三、沟通与协调目标：确保销售环节通畅，以完善项目各环节为出发点，避免在客户入住时出现非预见性问题。要点：在这个时期应增加与开发公司各相关部门交流、沟通次数，向开发公司提出关于项目各方面（特别是工程方面）的合理化建议，主动协助开发商完善产品。技术细则：l 结合尾盘期销售特点，勤与开发商沟通，争取开发商最大限度的促销支持（价格优惠、广告支持、促销活动等），l 积极主动的加强与开发商各部门的交流与沟通，确定入住答客问内容、入住等相关内容。l 组织人力预先进行现房交付的工程检查，理顺工程方面与销售之间的关系，就发现的问题及时与开发商沟通，在入住前予以解决，避免因工程方面的问题影响到入住与现房销售。警示区：l 不要忽视入住前对工程方面的检查工作。l 重视入住流程的提前演练。l 建议并落实开发商方面处理入住纠纷的相关机制与人员。项目结案1 项目销售记录整理、汇编1.1广告媒体的整理、汇总及广告频率的统计1.2来电、来访、回访的数量统计汇总1.3认购、成交、退房的数量统计汇总1.4成交客户的认知渠道、居住区域、年龄和职业的整理与分析1.5月签约金额、累计签约金额的整理汇总1.6各月服务费结算名细1.7各月或各阶段宣传推广费的统计整理1.8员工各月、各季度销售排名整理1.9经理总结月报、工作月报、月工作计划的整理以上部分需附上对各项数据的分析、解决方法及解决结果。2 项目相关文件的交接2.1项目各种财务票据要与财务部门核对清楚，并上交2.2项目每月的各种报表，按月份次序、文件类型分别装订整理好（包括经理、助理、主管和业务员上交的各种文件）2.3员工的个人业务记录和业主档案按照时间顺序和业务员姓名分别整理2.4与开发公司各种往来的文件按时间、文件性质分类整理2.5项目每个销售时期，存档保存的项目文件整理成册2.6项目的固定资产要详细清点，将台帐与初始台帐比较，如果出现不一致，要在备注栏内注明物品的出处原因，上报公司相关部门进行安排以上文件必须按照ISO9000质量管理要求，分类存档，并做好文件目录，由项目经理签字确认后再进行交接，同时要将电子版的文件一同上交公司相关部门。3. 项目部人员的安排3.1项目部结案时，项目经理除了要求所有人员将所有客户资料转交到相关部门并做好收尾工作外，还要要求项目组所有成员每人写一份总结，将自己在销售过程中的收获和不足回顾一下，作为项目的结束语3.2项目组在完整的做好结案工作后，所有员工要全部回到公司接受本部门和人力资源部的调配，或者按照公司安排做适当的休息调整4. 项目的结案报告4.1项目的结案报告属于工作交接的一部份内容，主要撰写人是项目经理4.2主要内容是本项目从开盘到收尾整个销售过程的总结，包括每个阶段的工作重点，销售数据、推广效果、反馈分析和实现目标采用的方法及取得的成效；项目大事迹；员工情况；销售过程中遇到的解决和未解决的各种影响力较大的问题记录以及项目整个销售周期的各种费用支出的台帐等内容4.3结案报告是项目经理交给公司的一份考试答卷，也是项目经理个人经验的积累5.与开发公司的交接工作5.1将项目结案报告呈报开发公司,总结在项目代理中所做的一切工作5.2将客户遗留问题进行汇集呈报于开发公司5.3将所余房号进行整理呈报于开发公司5.4同开发公司结算最后应结的代理费 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