管理学题库及其答案

管理学题库及其答案一、选择。1.管理者出席社区的集会或参加社会活动时，所行使的角色是（AA挂名首脑B联络者C发言人D领导者2.被称为科学管理之父的是（C）。A亚当 斯密B亨利 法约尔C泰勒D马克斯 韦伯3.对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要的是（）。C）。A技术技能B人际技能C概念技能D劳动技能4. 梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，认为工人是（A经济人B社会人C理性人D复杂人5.斯密认为人是（A）。A经济人B社会人C理性人D复杂人B）。6.保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理职能中的（ A ）。A控制职能 B组织职能 C领导职能D 计划职能7.韦伯认为理想组织形式的权力基础应是（A）。A合理合法的权力B神授的权力 C传统的权力D领导的权力8.管理的首要职能是（B）。A组织职能 B计划职能 C领导职能D 控制职能9.管理的核心职能是（C）。A组织职能 B计划职能 C领导职能D 控制职能10.管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的角色是（）。A组织职能 B计划职能 C领导职能D 控制职能11.管理的二重性是指（）。A. 艺术性与科学性 B. 基础性与边缘性 C.自然属性与社会属性D.普遍性与重要性12管理同生产关系相联系而表现出的属性是（）。A. 自然属性B.社会属性C.科学属性D. 艺术属性13. 科学管理中能体现权力下放，分权尝试的原理是(C ) 。A. 差别计件工资制B.职能原理C.例外原理D.工时研究14. 法约尔认为企业六种基本活动中最核心的活动是(A)。A. 管理B. 商业C.财务D. 财务15. 法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为( C)。A. 等级原则B.协商原则C.跳板原则D. 秩序原则16. 法约尔的代表作是（B）。A. 科学管理原理B.工业管理和一般管理C.社会组织和经济组织理论D.车间管理17.著名的霍桑研究就是研究管理中的人际关系，其主要研究方法是（B）。A. 归纳法B.试验法 C.演绎法D.比较法18. 法约尔提出的管理五职能或要素是（B）A、计划、组织、决策、领导、控制B、计划、组织、指挥、协调、控制C、计划、组织、领导、协调、控制D、计划、组织、决策、指挥、控制19. 管“理理论之父 ”是指（B）A、泰罗B 、法约尔C、韦伯D 、欧文20被称之为 “组织理论之父 ”是指（ B）A、泰罗B 、法约尔C、韦伯D 、欧文21. （ A）是泰罗的代表作。A、科学管理原理B、工业管理和一般原理C、社会和经济理论D、工业文明的人类问题22. 马克斯 韦伯在（ B）一书中，提出了所谓理想的行政组织体系理论。A、工业管理和一般管理B、社会组织和经济组织C、科学管理原理D 、计件工资制23.泰罗的科学管理理论的核心是（C）A、挑选 “第一流的工人 ”B、实行计件工资C、提高生产效率D、实行职能工长制24.美国切斯特 巴纳德是（A）学派的创始人。A、社会合作系统学派B、经验主义或案例学派C、社会技术系统学派D、人际关系学派25.（ C）把管理各个流派称之为“管理理论丛林 ”A、泰罗B 、法约尔C、孔茨D 、梅奥26.下面关于 “管理理论丛林 ”的各种说法中，错误的说法是（D）A、管理理论的各个流派叫管理理论丛林B 、管理理论丛林中各个流派彼此相对独立C、管理理论丛林至少可以划分十个学派D 、管理理论丛林中各个流派基本目的不同27.群体行为学派的最早代表人物是（A）A、梅奥B、泰罗C、贝克D 、马斯洛28.社会技术学派系统的创立应归功于（B）A、西蒙B、特里司特C、李维特D 、布莱特29.决策理论学派的人物是（C）A、赫茨伯格B、穆顿C、西蒙D 、马斯洛30.沟通中心学派又被称之为（B）中心学派。A、渠道B、信息C、通讯D 、运输31.由梅奥进行的霍桑试验的第四个阶段是（B）A、工场照明试验B、接线板接线工作室实验C、大规模的访问与调查D 、继电器装配室试验32.未经计划的活动，是（D）控制的。A、可以B、较难C、很难D、无法33. 在计划的编制方法中，具有灵活性的、能适应环境变化的长期计划的编制方法是（ B ）A、运筹学方法B 、滚动计划法C、线性规划法D、投入产出法34.表明企事业单位或其机构的基本作用或使命的是（A ）A、宗旨B、目标C、政策D、规则35.计划工作的第一步是（A ）A、分析状况B、确定目标C、确定前提D 、做好预算36.计划工作的最后一步是（ C）A、评价各种备选方案B、拟定派生计划C、编制预算D、修改方案37.计划的程序可划分成8个步骤，其中（C）是制定计划的关键一步，也是决策的实质性阶段。A、拟定可供选择的方案B、评价各种备选方案C、选择方案D、拟定派生计划38.计划的权变原则（改变航道原理）适用于计划的（A）。A. 制定过程B. 执行过程C.前半部分D.后半部分39.计划的灵活性原则适用于计划的（B）。A. 制定过程B. 执行过程C.前半部分D.后半部分40.对主管人员来说，计划工作中最重要的原则是（A）A、灵活性B 、改变航道C、限定因素D、许诺41. 目标管理的主旨在于，用（B）代替 “压制性的管理 ”它使管理人员能够控制他们自己的成绩。A、行为控制的管理B 、自我控制的管理C、开放性管理D 、主动性管理42. MBO 的首要要求是（A）A、明确目标B、参与决策C、规定期限D、反馈绩效43.MBO 中的目标制定方法与传统目标制定方法不同，这是指（D ）。A. 传统的目标制定是自下而上的方式，而MBO 中的目标则是决策层制定的。B.传统的目标制定是自上而下的方式，而MBO 中的目标则主要是下级制定的。C.传统的目标制定是自下而上的方式，而MBO 中的目标则是请专门机构量身定做的。D.传统的目标制定是自上而下的方式，而MBO 中的目标则主要是上下级共同参与制定的。44. 决策就是（ B ）方案。A、筹备B 、拟定C、选择D 、执行45.将决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策，是按决策（C）分类的。A、重要程度B、重复性C、决策的条件D、依据46.决策树法和另外一种方法是相同的，只不过它更加直观形象，这里的另外一种方法是指（C ）。A、概率B 、效用C、期望值47.线性规划法是（A）法中的一种。A、确定型决策B 、不确定型决策C、风险型决策D、边际分析D、以上都不是48. （ C ）型组织结构是最早使用的，也是最为简单的一种类型。A、职能B 、矩阵C、直线D、事业部制49.直线型组织结构一般只适应于（B）A、大型的企业公司B、没有必要按职能实行专业化管理的小型组织C、跨国的企业公司D、跨地区的大公司50. 管理层次多而管理宽度小的结构，叫做（）结构。A、高耸B、水平C、扁平D、交叉51.管理宽度又叫做管理（A）A、幅度B 、长度C、扁平D、交叉52.划分部门的最原始最简单的方法是按（D）划分部门。产品B、设备C、职能D 、人数53.（ C）职权即通常所说的指挥权。A、决策B、参谋C、直线D 、职能54.人力资源管理属于管理中的（A）。A组织职能B计划职能C领导职能D控制职能55. 双因素理论是由（）提出来的。A、梅奥B、韦伯C、麦格雷戈D 、赫茨伯格56.吉赛利在其著作（）中提出了领导性格8种个性特征和A、管理才能探索B、工业文明的人类问题C、经理的职能D、组织的科学原则57. 菲德勒权变模型指出：对处于中间状态的环境，采用以（5种激励特征。A）取向型的领导者领导绩效最好。A 、关系B、关系和任务C、任务58. 在管理方格理论中，1.9型领导方式是（D、都不对B）的领导A 、专制型领导B、俱乐部型C、贫乏式D、理想型59. 马克斯韦伯的理论属于 (A) 。A. 理想行政组织体系理论B.人际关系理论C.科学管理理论D.行为科学理论60. 古典管理理论阶段的代表性理论是( A ) 。A. 科学管理理论B.管理科学理论C.行为科学理论D.权变理论61.科学管理的中心问题是（D）。A. 作业标准化B.计划工资制C.心理革命D.提高劳动生产率62.法约尔在管理十四条原则中指出, “组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令”,属于（ A ）原则。A. 统一指挥B. 统一领导C.集中化 D. 职权与职责63.提出管理的 “十四条原则 ”的是（ B ）。A. 泰罗 B.法约尔 C.马克斯 ?韦伯 D. 切斯特 ?巴纳德64.小斯隆在通用 汽车 公司采用了一种新的组织结构形式,以后成为大型企业普遍采用的典型的组织结构模式。这种组织结构形式是(A)。A. 事业部制B. 工厂制 C.泰罗制 D.包销制65.上级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理,而自己只保留对例外事项的决策和监督权,这是泰罗提倡的( B ) 。A. 工作定额原理B.例外原则C.心理革命D.职能工长制66.霍桑试验的结论指出新型的领导能力在于提高（C）。A. 职工的 福利水平 B. 职工的工资水平C.职工的满足度D.职工的工资和福利67.企业中存在着 “非正式组织 ”的观点来源于 ( D )A. 现代管理理论B.管理过程理论C.科学管理理论D.霍桑试验结论68.主张通过分析经验来研究管理学问题的学派是（A ）A 案例学派B 管理过程学派C 群体行为学派D 沟通 中心学派69.有人认为 ,通过分析、比较和研究各种各样成功 和失败 的管理经验 ,可以抽象出某些一般性的结论或原理,以有助于学习管理原理。这种观点源自( D ) 。A. 管理过程学派B.群体行为学派C.管理科学学派D.案例学派70. 认为没一成不变的、普遍使用的 “最好的 ”管理理论和方法的是 ( B ) 。71. 未来管理组织中的层次将会 ( B ) 。A. 增加 B.减少 C.不变 D.模糊72.在计划的各项工作中,哪一以下工作规定了处理问题的例行方法、步骤,即办事手续(D)。A. 目标 B.任务 C.规则 D.程序73.数字化的计划是指( B ) A 规划B 预算 C 程序D 任务74.预算也被称为 ( C ) 。A. 规划 B.规则 C.数字化计划D.控制开支手段75.在计划表现形式中，有一个自由处置权的是指（C ）。A程序 B规则 C政策 D规划76.强调在制定计划时要留有余地,不能满打满算地计划工作原理是A. 限定因素原理B.许诺原理C.灵活性原理D. 改变航道原理77.计划执行过程中应具有应变能力指的是（D ）。A. 限定因素B. 许诺 C.灵活性 D.改变航道78. 强调计划执行过程具有应变能力的是（ D ）。(C)。A. 限定因素原理 B.许诺原理 C.灵活性原理 D. 改变航道原理79.在计划工作中 ,制定 “弹性计划 ”是运用计划工作的 ( A ) 。 A. 灵活性原理 B.许诺原理 C.限定因素原理 D. 改变航道原理80. 目标管理中的目标一般是指（ B ）目标。81. 目标管理被称之为 “管理中的管理 ”,主要是指目标管理适用于对（ B）的管理82. 目标管理具有以下特征 ( C )83. 我国习惯上称之为 “专家预测法 ”的是 ( C ) A. 因果法 B. 外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法84.越是组织的上层主管人员,所做出的决定越倾向于（C）A. 战略的、常规的、肯定的 B. 战术的、非常规的、 风险的 C.战略的、非常规的、风险的 D.战略的、非常规的、肯定的85. 提出 “管理就是决策 ”的著名管理学家是 ( B )86. 决策追求的是（ C ）87.职能型组织结构的最大缺点是（B）A. 横向协调差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导D.适用性差88.参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,主要是指（ A ）89. 集中决策 ,分散经营 ”的管理原则体现于 ( C )A. 直线 职能制结构B.直线制结构C.事业部制组织结构D.职能型组织结构90. 多头领导 ,妨碍组织的统一指挥 ,这种缺陷明显地存在于 ( B )A. 直线型组织结构B. 职能型组织结构C.直线 职能型组织结构D.事业部组织结构91. 事业部制的管理原则是 ( B)A. 实行专业化管理 B. 集中决策 ,分散经营 C.高度集权 ,全能管理 D.统一指挥并发挥职能机构和人员的作用92. 管理的两重性是指管理的（ B）A. 自然属性和历史属性 B.自然属性和社会属性 C.经济属性和技术属性 D. 连续属性与间断属性93.下列因素中对分权没有促进作用的是（B ）A. 组织的规模B.政策的统一性C.培训管理人员的需要D.活动的分散性94.下列不是扁平结构的组织所具有的优点是（B ）A. 信息传递速度快B. 每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D.信息失真的可能性小95.矩阵式结构的主要缺点是（）A. 分权不充分B.多头领导C.对项目经理的要求高D.组织稳定性差96.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（C）A. 职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构97.企业中管理干部的管理幅度，是指他（A. 直接管理的下属数量B.所管理的部门数量A）C.所管理的全部下属数量D. 所管理的全部部门数量98.在下述哪种情况下，管理幅度可以适当加宽（ C ）。 A. 所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定C.计划完善 D. 不同下属工作岗位的分布比较分散99.一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课考试都在95以上，就给物质奖励。根据期望理论，小孩会因受到激励而用功学习的情况有（D）A. 平时成绩较好，有可能各门功课都考 90分以上 B. 奖励的东西是小孩最想要的C.父亲说话向来都是算数的 D.上述三种情况应同时存在100.下列关于强化理论的说法正确的是（D）A. 强化理论是美国心理学家马斯洛首先提出的B. 所谓正强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失 C.连续的固定的正强化能够使每一次强化都起到较大效果 D. 实施负强化，应以连续负强化为主101.在双因素激励理论中，满意的对立面是（B）A. 不满意 B. 没有满意 C.没有不满意 D. 很不满意102.需要层次理论认为，人的行为决定于（D）A. 需求层次 B. 激励程度 C.精神状态 D. 主导需求103.AB 两人都是同一个企业的职工，两人横向比较的结果是：A 的所得 /A 的付出 B的所得 /B 的付出，则 B 可能的表现是（D）A. 要求增加报酬 B.自动减少投入以达到心理上的平衡C.离职 D. 没有任何改变104.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但目前许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（C）A. 双因素理论在中国不怎么适用B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D. 将奖金设计为激励因素本身就是错误105.提出期望理论的是（C）A. 马斯洛 B. 亚当斯 C.弗洛姆 D.赫茨伯格106.从期望理论中，我们得到的最重要的启示就是（D）A. 效价的高低是激励是否有效的关键B. 期望值的高低是激励是否有效的关键C.存在着负效价，应引起领导者的注意D. 应把效价和期望值进行优化组合107.提出公平理论的是（B）A. 马斯洛 B. 亚当斯 C.弗洛姆 D.赫茨伯格108.四分图理论指出，领导行为方式最佳的是（A）A. 高组织高体谅 B.高组织低体谅 C.低组织低体谅 D.低组织高体谅管理学问答题。1 明茨伯格的管理者角色理论。（ 1）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者（ 2）信息传递角色：监察者、传播者、发言人（ 3）决策制定角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者共三大类型，十种角色2 根据卡茨的研究，管理者应该具备哪些技能？（ 1）技术技能（ 2）人际技能（ 3）概念技能任何层次的管理者都要具备三种技能，不过随着管理层次的变化而各有侧重。3.计划的作用和特征。（ 1）能够给管理者和被管理者指明前进的方向。（指明方向，协调活动）（ 2）可以减少不确定性对组织的影响和冲击。（预测变化，减少冲突）（ 3）减少无序和浪费。4）有利于管理控制4.计划的程序。分析状况、确立目标、确定前提条件、拟订备选方案、评价备选方案、选择方案、拟订派生计划和编制预算5.目标的性质和作用。性质：目标的层次性，多元性，次序性，时间性，明确性，协调性。作用：引导作用，激励作用，凝聚作用，考核标准。6.决策的十大原则。（ 1）信息原则（ 2）预测原则（ 3）效益原则（ 4）客观原则（ 5）优化原则（ 6）智囊原则（ 7）法制原则 (8）公正原则（ 9）动态原则 (10）系统原则7.扁平结构的利弊。利：（ 1）管理层次少，管理费用低。（ 2）信息交流速度快。（ 3）管理幅度大，成员有较大的自主权，因而满足感增加。弊；（ 1）主管不能充分有效的下属进行指导和监督。（ 2）上下级协调性差。8.高耸结构的利弊。利：（ 1）管理严密。（ 2）分工明确，上下层易协调。弊：（ 1）管理层次多，管理费用高。（ 2）信息沟通时间长，可能失真。（ 3）由于管理严密。容易影响夏季人员的满意感和创造性。9.授权的特点。（ 1）授权是通过组织职位进行的组织行为，不是管理者的个人行为。（ 2）授权不等于授责。（ 3）授权的形式是多样化的。（ 4）授权不等于放弃或让渡权力。（ 5）授权的目的是为了调动下属的积极性，减轻管理者的工作负担，不是上级对下级的权力施舍10.授权的作用。（ 1）可以减轻上级的工作负担，利于领导从繁琐的事务中解脱出来，集中精力抓大事。（ 2）利于调动下属的积极性。（ 3）有助于培养下级管理人员。11.授权的原则。笔记：（ 1）重要原则（ 2）明责原则（ 3）适度原则（ 4）不可越级授权原则制；书上： 1）因事授权； 2）视能授权；6）相互信赖； 7）相对重要原则3）按级授权；4）适度授权；5）适当控12.如何做到有效授权。（ 1）树立正确的授权态度，扫清心理障碍。（ 2）必须清楚明确的阐述管理政策（ 3）因事择人，视人授权。（ 4）简历反馈控制机制。13.影响组织集权与分权程度的因素。（ 1）决策的代价；（ 2）政策的一致性；（ 3）组织规模；（ 4）组织形成的历史；（ 5）管理观念；（ 6）中下层管理者的素质和数量；（7）控制技术和手段是否完善；（ 8）环境影响；（ 9）危机因素14.衡量组织集权与分权程度的标志。（ 1）决策的数量（2）决策的重要性（ 3）决策的范围（4）决策的审核15.试述组织设计的原则。（ 1) 目标原则（ 2) 统一指挥的原则（ 3) 以工作为中心的原则（ 4) 劳动专业化与协作原则（ 5) 控制管理幅度原则（ 6） 权责对等原则（ 7) 才职相称原则（ 8） 适应性与稳定性原则（ 9） 因人设职与视人设职相结合原则16.管理者在沟通中应该注意哪些问题？(1) 以正式沟通为主，保证正式沟通渠道的畅通，以防止和减少非正式沟通的滋生和蔓延。(2) 研究和利用非正式沟通，弥补正式沟通的不足。(3) 采取适当的措施澄清和消除非正式沟通的虚假信息。(4) 领导者应注意消除非正式沟通滋生的土壤和温床。（ 5）领导者设法建立与下属的相互信任关系。17.试述法约尔的 14项管理原则。（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（ 4）统一指挥（ 5）统一指导（6）个人利益服从整体利益（ 7）个人报酬（ 8）集权（ 9）等级链 （10）秩序（ 11）平等（ 12）保持人员的稳定（ 13）团结精神（ 14）主动性18. 试述泰勒的科学管理原理。（ 1）泰勒的科学管理理论的核心是提高效率（ 2）管理制度：a 工作定额原理b 选择培训提高工人的劳动技艺c 标准化的管理方法d 有差别的计件工资e 计划职能与执行职能想分离f 职能工长制g 比例原则h 实现科学管理的关键是改变工人。（3）缺陷不足：a 经济人的假设是一个重大的缺陷b 科学管理从技术角度研究管理，过于僵硬，忽视了人群的社会特征c 偏重于研究具体作业的效率问题而没有研究企业作为一个整体如何进行经营和管理。（ 4）评价：泰勒是古典管理理论最为重要的代表，他的科学管理理论是管理思想史上的一个里程碑，其理论的诞生标志着管理从经验上升到科学。（5）泰勒的主要贡献：a 以科学的方法研究管理问题。 b 确立了管理工作的地位19.法约尔管理思想的评价（1）法约尔与泰勒的管理职能理论互为补充，泰勒着眼于具体工作的效率，其理论注重细节和技术性。而法约尔的视野是企业的整体。其研究的系统性，理论性较强，（2）法约尔的在普遍的意义上对管理进行了研究，他提出的管理理论具有普遍性，可以应用于各种组织之中，他阐明的管理概念，管理工 作过程和管理应遵循的原则，形成了系统的一般的管理理论。（ 3）法约尔的管理思想成为一门内容比较全面的学科，对社会普及管理理论教育起到了积极作用。（ 4）其理论也有不足之处反映在他的管理过程和原则的刚性过强，缺乏对人性深入研究。20.马斯洛的需求层次理论（ 1）人是一种有需求的动物。（ 2）人的需求是有层次的，由低到高为 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。（ 3）人行为的产生的原因是未满足的需要。案例 11993 年，上海市某纺织厂中年女工妈妈老王下岗了，她自立自强，筹集几万元资金办起了一家 “ 妈妈净菜店 ”。街区政府、妇联对妈妈的精神和举动给予了舆论上的肯定、宣传和税收、场地租金等方面的大力支持，街坊邻居也常来买菜，生意红红火火，菜店不断壮大。出于对下岗姐妹的同情和为报答社会的关心与支持，妈妈决定本店只安排下岗女工就业，年菜店鼎盛时拥有4家连锁店和 30多位女工。但是，随着企业的发展，许多管理问题逐步显现。外部环境：政府税收、场租优惠逐步减弱。街坊邻居对妈妈的同情心和对净菜的新鲜感下降。宏观经济紧缩。内部经营 :下岗女工大多人在中年，上有老下有小，家庭负担过重，经常因家庭困难迟到、请假甚至缺勤，影响经营。下岗女工素质普遍较低，经营理念落后，市场意识淡薄。出于同情，员工队伍扩张太快，且对员工的管理不严，惩罚更无法下手。妈妈净菜店终于在1997年倒闭关门了。北 方某医院传染病科主任最近焦头烂额，事因一位患者不相信医院对自己的化验与诊断结果，查阅了化验单，发现化验结果被医生更改，没病变成有病，住院花了大笔钱，一怒之下将医院告上法庭。主任心里清楚，科里医生采取不正当的手段使就诊者没病变有病、小病变大病的现象确实存在，目的是为了提高科里的营业收入。因为医院明文规定：各科室的年终奖金和浮动工资与营业收入挂钩。是恪守医生的道德良知，还是只考虑员工薪酬而弃职业道德于不顾，主任陷入了两难境地。妈妈与主任都想不通，到底错在哪里？开个玩笑，调该医院院长去开菜店，换妈妈来当院长也许能解决问题。因为他们错在：医院用营利性组织的理念来经营，净菜店却走向了非营利性组织。而这是一个根本性的问题。案例 2案例分析甜美的音乐马 丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway 的大钢琴、 Rolls Royce 的轿车，或者Buffet 的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过 10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克 马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉。那么，公司成功的关键是什么呢？一个重要的原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马 丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克 亨利 马丁在 1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然 100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的年代。例如，在20世纪 90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每 件价格低于 800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65。公司DXM 型吉他是 1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。 ”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近 6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。1.根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从 案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最重要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展前景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他可以雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。a 当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；b 当马丁评估新型吉他的有效性时；c 当马丁使员工坚守公司的长期原则时。当 马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监察者。当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和麻烦处理者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演麻烦处理者。当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。3.马丁宣布： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。 ”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？这 里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因 此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。案例 3：美 国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10分钟内能把他公司业绩提高 50。接着，利递 给舒瓦普一张白纸，说： “请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。 ”舒瓦普用了约 5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。 ”舒瓦普又花了约分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项、第三项 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太55多时间与精力，则得不偿失。效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。伊格纳茨 ?施温于 1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华 ?施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在 70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。 ”到 1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额 70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到 1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10辆自行车中，有 7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在 1992年 10月跌落到 5%时，公司开始申请破产。试回答以下问题按上述影响计划的权变性因素，公司在 20世纪 60、 70、 80年代的计划应该是怎样的？应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？1. 权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次、组织文化、组织的生命周期、环境的不确定性程度等。从本案例来看，施温公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。60年代，公司占有美国自行车市场25的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该重视制定短期的计划，保持市场地位和市场份额。70年代，公司已进入成熟期，则应制定长期性、具体的可操作性计划。对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。应适时修改计划以适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。80 年代，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走 ”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。划应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整施温公司雄风。应力图收购巨人公司，而非扶持。这时的计2.更有效的长期计划将会挽救施温公司，避免使其陷入现在“申请破产 ”的境地。主要从以下三方面论述。（ 1） 长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、 预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。（ 2）施温自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。从 案例中看出，施温自行车公司 “在 70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10档变速车市场。但是进入 80年代，市场转变了 ”。该 公司也有它的基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更其他自行车制造商夺走。施温公司在 70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入 “公司开始申请破产”的困窘境地。这整个的过程充分说明施温公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。（ 3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。战略管理过程共包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。下面我们从战略管理过程的角度详细分析施温公司： 确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代施温公司占有美国自行车市场25的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“施温公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司 ”。最终，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。 重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。施温公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培 训、处罚、调换、提升或者解雇，施温组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂 ”。 评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，施温公司能如前所述，进行战略管理过程，纠正存在的偏差。如果制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。乐 凯彩卷从诞生的第一天起，就注定了要与众多国外品牌相抗衡，撑举民族感光工业希望的运。在中国市场柯达与富土一直有着默契，都是以“短期贴钱，长期占市场 ”为目的，采取低价策略销售彩卷等产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士也在此价位；国际批发价则柯达 3美元，富士 3美元。而在中国， 1994年以来柯达的到岸价仅为1.3美元( 海关统计 )。乐凯集团是国家重点扶持的 512家企业之一。国家在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给予重点扶持。1999年国家对乐凯直接投入8个亿，加之32个亿的无息贷款也将逐步到位； 1998 年1月 22日，乐凯股份公司在上交所挂牌并募得4 32亿元。这 44亿资金将进一步扩大乐凯的规模。中 国乐凯一直在努力，这是有目共睹的。进人市场初期，乐凯胶卷在色彩的还原度和清晰度上与