采购项目管理考前重点复习资料

采购项目管理考前重点复习资料一什么是项目 P4-(I) 答：1. 英国项目管理学会根据实现商定的成果来定义项目 1项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段的工作.2项目管理是获取这些成果的过程: 项目管理是一个过程,在这个过程里,项目被界定、计划、监督、控制和交付,以此来实现商定的成果.3项目会导致变革,项目管理被认为是最有效的管理变革的方法. 2. 伯克更关注为了达成项目目标需要做此什么: 为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动. 3. 梅雷迪思和曼特定义:-重点记忆 1与七因素结合,完成具体的、限定的任务.2七因素为: A.重要性 B.绩效(范围) C.限定完成日期 D.相互关联性(在部门和竞争项目之间) E.唯一性 F.资源 G.冲突 3所有项目都有共同的目标: 在“绩效(范围)、时间、成本”这三个目标之间找到“平衡” 4. 梅勒指出项目的三个特点 1约束(时间、资源和其他) 2项目是一个过程 3目标显示项目是“一个有目标的活动且该活运经常变化 5. 特纳和穆勒讨论上述定义后,最后采用了克莱蓝德和科森纳的定义: -重点记忆 在有限的时间里，将人力资源和非人力资源结合起来,共同进入一个临时性的组织去达到一个具体的目标. 6定义：项目是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性的努力。即用有限的资源，有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。（吴老师）二项目的5个特点 P4-(I) 答: 1. 项目管理要预计到目标可能是在变化的-目标或成果 2. 项目管理的工作必须能处理唯一的、未知的活动和因素-唯一性或新颖性 3. 项目管理包含了一些诸如成本、时间和质量等的复杂因素,而这些因素常常是变化的和有灵活性的 -约束和时间（有时间限制） 4. 项目管理具有复杂性和相互关联性-无经验可借鉴 5. 项目管理必须包含变革管理-变更三.项目环境的影响 P23-24-(II)答: (一.)外部因素1. 政治（Political）方面2. 经济(Economic)方面 1经济的成长、衰退2汇率变化3. 社会(social)方面 1人口变化 2时尚 3态度 4消费4. 经济变化5. 法律(Legal)方面6. 市场变货(二.)内部因素1. 管理重组,人事变更2. 组织的战略和计划-CSR企业社会责任政策3. 利益相关者的影响四PESTLE分析方法 (审视未来) P25-(II)答: 1. 政治（Political）方面 1政治的变化会影响供应、税收;2其他激励下政策或新管理体系也可能会对项目带来重大的影响;2. 经济(Economic)方面 1经济的成长、衰退2汇率变化3. 社会(social)方面 1人口变化 2时尚 3态度 4消费4. 技术(Technological)方面 1技术能够使产品更新换代 2技术能改变市场供求结构5. 法律(Legal)方面6. 环境(Environmental)方面-“绿色环保”五波特五力模型 (了解市场) P26-(II)潜在进入者供应商代替者买方竞争对手议价能力替代者的威胁竞争对手的威胁议价能力六“铁三角”-成本、质量、时间的关系 P28-(II) P281-16章答: 1. “铁三角”通常由项目外部的利益相关方确定 2 “铁三角”三者的关系是变化的 3这是定义项目目标的方法 4 铁三角 的优点： P281 1）容易测量 2）对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点 3）对于许多项目，它是整体的组成部分之一 4）向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多的时间和金钱，并掌握更改规范要求或质量的主动性时间成本质量七. 利益相关者及矩阵及其应用 P33-(II)答: (一)利益相关者的定义: 对项目成败有积极和消极影响的人或团体. 利益相关者可能通过职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响,他们包括: 1内部客户 2外部客户 3内部供应商 4外部供应商 举例如下： 1 委托人 2 使用者3 客户4 供应商5 项目经理6 开发人员和安装人员等其它员工(二)利益相关者的 “ 满意度 = 感知 - 期望 ” 1. 满意足基于感知,而不一定基于任何硬性事实 2. 高期望值会降低利益相关者的满意度(三)判断利益相关者影响 1. 影响: 会引起行为的一些变化,改变人们的思想、态度和其他行为. 2. 权力: 是影响的法定势力. (eg:职位) 3. 势力: 是影响他人的能力. (eg: 拥有金融资源、技术资源)(四)利益相关者矩阵 1. 门德娄的利益相关者矩阵-使用“势力”比“权力”、“影响”更好利益程度低高势力低A 最小努力B 保持告知高C 保持满意D 关键人物 2. 阿彻的利益相关者矩阵联系(的紧密程度)必要的备用的利益一 致 的A 保持满意B 最小努力 矛 盾 的C 重点管理 D 保持告知(五) 任何形式的利益相关者分析都包含以下三个方面 1. 确定利益相关者是个人还是团体 2. 利益相关者的态度及影响 3. 意义: 如果这样将会发生什么?(六)合用4个简单的等级IH 1. AIH: 反对项目发生 2. LIH: 让项目发生 3. HIH: 帮助项目发生 4. MIHL: 使得项目发生八.输入和输出: 转换模型 P44-46-(III)答：(一)斯拉克项目模型-运作管理1. 输入: 资源、时间、金钱、原料。2. 输出: 满足客户需求的货物、服务3. 机制: 管理转换控制: 管理转换输入: 资源 时间 金钱 原料输出: 货物 服务转换 (二)梅勒项目模型-项目管理1. 输入: 是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求.2. 输出: 是“满足的需求”3. 机制: 人、资金、技术、知识、工具4. 约束: 包括成本、时间、质量,也包括环境约束(可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的)约束: 财务/ 法律/ 道德/ 环境/ 逻辑/ 激活/ 时间/ 疗效/ 间接影响输入: 需求 需要输出: 得到满足的需求项目机制: 人员/知识与专长/资金/工具和方法/技术九.用数量和品种来定义项目 P47-48-(III)答: 1. 数量多,品种少-运作管理-可以用PDCA循环得到持续改进 2. 数量少,品种多-项目管理十.项目生命周期(PLC) P60-70-(IV)答:(一)梅雷迪思和曼特认为,任何项目会经历以下三个阶段1. 项目诞生,选出一位项目经理,调集最初的资源和人员2. 工作正在进行中,快速建立了里程碑,取得一定进展3. 完成最后的任务,该任务的工时好像是不规则的时间项目完成(%)缓慢完成快速推动缓慢开始100梅雷迪思和曼特的项目生命周期限时间努力(效率)顶峰项目生命周期内的工作量(二) “反S形”曲线时间项目完成(%)快速完成高原快速开始100“反S形”曲线限(三) 弗雷真塔和科摩诺斯的生命周期5个阶段1. 启动2. 定义3. 计划4. 执行5. 收尾时间工作量项目章程弗雷真塔和科摩尼诺斯的生命周期各阶段项目定义综合基线执行完成项目结束启动定义计划执行收尾(四) 维斯和外索基的5个阶段1. 启动-定义2. 计划3. 组织-执行4. 执行5. 收尾(五) 梅勒的4D过程1. 定义项目Define2. 设计项目过程Design3. 交付项目Deliver4. 发展过程Develop阶段中心问题基本问题定义项目（Define）项目和组织战略、目标定义要完成什么？为什么？设计项目过程（Design）建模、规划、估算、资源分析、冲突解决和论证怎样完成项目？由谁来完成项目？何时开始、结束？交付项目（Deliver）组织、控制、领导、决策和问题解决如何进行项目管理？发展过程（Develop）对过程和项目结果的评估、评价、未来的变更如何持续改进过程？(六) 梅勒从生命周期着手,阐述了项目管理的7-S1. 战略Strategy2. 结构Structure3. 体系Systems4. 人员Staff5. 技能Skill6. 文化 Style/Culture7. 利益相关者Stakeholders(七) 项目生命周期总结 （要理解） P68-71十一.五种解决问题的方法 P78-83-(V)答: (一) 帕累托分析法-清晰您的视野-80/20法则 1少数的问题造成了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒2先将所有问题排序，找出重点问题，进行重点控制(二) 5个What-解决应解决的问题-探究根源(三) 头脑风暴法-脑力激荡法1不仅仅是将目前所有的观点罗列出来2而是可以马上改变人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的创造性(四) 不确定性与模糊数学法1不确定性-有概率论2模糊数学法-允许项目同时处在成功和失败两个状态(五) 列温(Levin)的力场分析法：列温力场分析法强大的发起人市场需求沉没成本团队的驱动惯性缺少的运算隐藏的实践之前的失败主管反对目前的位置想要达到的位置动力阻力十二.项目管理中的7种冲突 P84-85-(V)答: (一) 进度冲突（二）优先顺序冲突（三）程序冲突（四）人力冲突（五）技术冲突（六）成本冲突（七）个性冲突十三.解决冲突-托马斯基尔曼冲突管理模型 P86-88-(V)答：（一）要想顺利地解决冲突，取决于几个要素1 涉及的人2 冲突的性质3 各方之间的私人关系4 冲突解决者自身的技能与知识（二） 托马斯基尔曼冲突管理模型-简单且应用广泛合作性 关注他人的程度坚持己见的程度 关注自身利益的程度托马斯基尔曼 冲突管理模型竞争回避和解合作妥协1 竞争式：“这就是我的方式，是捷径” -凭借您的权力、地位或其他势力，表明您的立场据理力争。、2 和解式：“这会使我感到快乐”3 合作式：“三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮”4 妥协式：“让我们来做个交易吧”5 避免式：“明天再想它吧”6 如果你解决不了，有人能解决-仲裁或第三方十四. 探究造成不同结果的原因: 理解因果之间的联系 P89-96-(V)答: (一) 鱼骨图(亦叫石川图)(二) 因果分析图 或 泡泡图(三) 决策树十六.采购项目管理方法答:(一) 六西格码-推动质量改进运动的项目管理方法1什么是六西格玛？ 又称：6，6Sigma，6 西格玛（，）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相 当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 2六西格玛团队16管理委员会是企业实施6管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。26管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间沟通等。3黑带大师这是6管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l10。4黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6管理的公司，大约只有1的被培训为黑带。 5绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培般要结合6具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。 6管理委员会 执行负责人黑带大师黑带绿带3六西格玛基础是：提高客户满意度 1客户的需求 2将客户的需求转化为规范的要求，并找出那些可以衡量的需求。 3确定质量（品质）的关键点（特性） 4找出缺陷 5根据客户要求设计产品和服务4DMAIC循环 5成功所需的环境1) 关注客户的需求2) 关注从改进到收益的转化：销售额或增长的销售量3) 充分的资源：高达3%的员工全职投入六西格玛项目中4) 知识的支持5) 合理的结构：除了高效的项目团队外，不同项目之间需合作、协调、共享经验6) 管理层的支持（二）PRINCE21PRINCE2是什么？ 1）PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。2）PRINCE2 由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广。它不仅是英国所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成为国际标准。世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。2八项不同层次的活动 PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。 1）项目启动准备（SU）过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题：“我们的项目是否切实可行、值得进行？” 2）项目启动（IP）是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。 3）阶段控制（CS）阶段包含项目经理的日常管理活动。 4）阶段边界管理（SB）对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。 5）项目收尾 （CP）确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。 6）产品交付管理（MP）过程涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。 7）项目指导（DP）是一个非常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。 8）项目计划 (PL) 描述了计划和重新计划项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的计划技术，确保能够按照要求的结果来制定计划。 项目计划 项目指导 项目准备 项目启动 阶段控制 阶段边界管理 项目收尾 产品交付管理 2优点：1）项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理2）将项目与产品区分开来，确保了对产品交付的关注3）阶段划分及决策点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑做出的决定4）持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。（三）关键链项目管理的基石 主要关注项目在时间或进度方面的管理。 目前经常使用的对项目时间方面的管理方法有哪些？网络分析（关键路径法CPM）项目计划与评审技术甘特图 歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点1） 时间预测导致了问题预计时间是根据以往惨痛的经验来制定，即概率分布曲线的最末端。 涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为每层都会加入各自的安全系数。为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会灌水自保。学生综合症（Students Syndrome）： 许多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。如果快到考试时，有通知说考试的时 间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。任务并行的影响大多数项目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能转入下一工序。并行工序中提前完成工序所剩余时间被浪费掉，而延误的工序将会把拖延带给下一工序。 2） 资源规划的复杂程度人或资源除本项目之外还有其他的工作。“意大利香肠术”使项目延期 关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM)方法是Eliyahu Goldratt博士在其专著关键链(Critical Chain)中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；但是也有人认为，CCPM的独特性仅仅体现在这一术语上。 约束理论（TOC）： Theory of Constraints “短板及瓶颈效应”链条上最薄弱的一环决定了力量，在项目管理中需要做到以下几步：识别约束条件使用约束条件根据约束条件安排所有其他活动消除约束条件返回查找另外的约束条件 改变估算时间：哥德罗特不是用安全时间、故障时间及所涉及的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。也就是给出中间时间点的估算，到该时点完成任务的可能性是50% 将安全缓冲时间移到最后所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间就作为安全缓冲时间来应对一些活动延迟、进度发生变更的情况。 保护“关键”活动和约束条件 P169 网络时间规划确定了一条“关键”路径：由那些会推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链采用了这种方法，保护这些关键活动免受前期任务延迟的影响。也就是在前置任务和关键任务之间加入一个缓冲时间。十八. 常见的采购型的项目有以下几种： P122-VII 答： 供应商关系管理和协作 外包项目 到低成本国家采购 品类管理 采购组织重建和设计-流程设计 采购人才的培养项目-培训 发展风险与问题管理-风险管理十九 对以上类型的采购项目应考虑的问题 是软因素还是硬因素？ 采购部内部的还是跨部门的？ 利益相关者对项目的影响？ 项目对商业的影响程度？ 项目的目标是清晰的还是模糊的？二十 采购主导的三种类型的项目 P125-128-VII 答:(一)传统采购型-以最低成本获取合适的东西，现买现卖在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和控制方法，例如甘特图、网络分析法和职责分配图等。 (二)重复变化型-六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。-生产采购1）品类管理：是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 2）重点是流程管理和风险管理 (三)重大变革型-专项采购/战略采购1）主要从解决不确定性和灵活性的问题，再次过程中要考虑控制成本和交付目标成果。2）重点在控制成本和风险管理上二十一. 项目的定义包含以下3个要素： P138-VIII答：范围：输出的结果进度：进度要具体且可实现资源：资源预算二十二 项目计划要素 P139-VIII 答： 概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。 目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法 一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面 合同方面：计划的一个重要组成部分，涵盖了各个要素的关系和外部的合作方 进度计划：里程碑清单，可以最终分解成详细的计划 资源 人员 风险管理计划 评估方法二十三. 项目团队的类型： p141-142-VIII 答： 职能型的 轻量级的 重量级的 自治的二十四 .制定详细的项目计划必 P144-145-VIII答：（一）工作分解结构（WBS）的含义-仅分解工作，但无责任人 1Work Breakdown Structure，是必需要完成的所有工作说明，需将工作分解到某个责任人 2一般最小级别的活动，是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位。 （二）线性职责分配矩阵-具体任务对应具体的责任人任 务责任约翰 马克 伊迪丝 玛丽制定预算 交叉参考承诺 准备规范要求草案 制定合同范本进行客户访问 二十五 纠分的类型 P146-147-VIII 二十六 沟通计划-减少冲突的方法就是制定沟通计划 P147-VIII 答：沟通计划应包含的内容 谁负责沟通-Who 沟通什么内容-What 和谁进行沟通-Who 如何沟通-How 什么时间沟通-When二十七 除诉讼外解决冲突的方法还有以下几种：一定不要使用“诉讼”解决纠纷，最多就用“第三方” p148 仲裁 调解这些是有价值的、低成本的纠纷解决途径 专家决议 裁决二十八 使用以上解决冲突的方法时应考虑的因素 p148-VIII 是否在纠纷解决中扮演指导的角色 是否将过程控制权交给他人 是否将第三方帮你进行决策 是否接受过程决定的最终结果二十九 为什么会选择上马一些非财务项目？ P155-IX 项目是为了运营的需要 项目是为了竞争的需要 产品线的延伸 收益比较模型 圣牛项目： 公司高层支持三十 项目评价与选择的方法 p156-157-IX 答：（一）评分方法：虚拟数字法，是指给属性赋值，然后根据数据来计算统计量的方法。 非加权因子模型：利用简单的非加权方法来确定一个因子是否可用，然后将分值汇总，再依分值进行排序。 非加权因子评分：对所评价因子的符合程度进行排序，将最后分值加起来对项目排序， 进行比较 加权因子评分：依其重要性给每个因子赋予一个权重，利用回权分值对项目进行排序（二） 财务方法 回收期 平均收益率 净现值 内部回报率三十一 不同层次的进度计划 P167-168-X 最高层次上需要的是项目的概要，可以用里程碑图或其他方法1）里程碑图：在项目进行过程中，某些活动的完成意味着项目取得了关键性的进展或是某个项目阶段的结束.我们将这些活动的完成作为里程碑时间.将里程碑事件在甘特图种表示出来就称为里程碑图2） 选择其他方法的原则 简单、快捷 易于理解 能帮助确认潜在问题 便于在过程中进行进展情况的比较 容易更新 中间管理层：将进度计划细化到里程碑的层次. 在小组和个体层次：针对项目的较小组成要素,制订出更详细的、能反映出具体活动的进度计划。三十二 关键路径法(Critical Path Method, CPM)-固定时间的进度计划 P168-172-第10章答：1. 是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。2. 关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。3. 在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。4. 项目中最长的路径就是“关键路径”4. 最早开始时间EST: Earliest Star Time最晚开始时间LST: Latest Star Time浮动时间 = EST LST, 用来平衡资源需求,而无需改变项目工期 关键路径上的浮动时间为“0”最早完成时间EFT: Early Finish Time,表明该活运是否延迟5. 关键路径法的分类 箭线图（AOA）：又称为双代号网络图法，它是以横线表示活动而以带编号的节点连接活动，活动 间可以有一种逻辑关系，结束-开始型逻辑关系。 前导图（AON）：单代号网络图法，它是以节点表示活动而以节点间的连线表示活动间的逻辑关系，活动间可以有四种逻辑关系，结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束。 三十三 甘特图,又称棒形图-实为时间进度表 P172-173-第10章甘特图的优点： 图形化概要，通用技术，易于理解； 中小型项目一般不超过30项活动； 有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。 甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； 软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多， 纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； 用途: 进度计划 沟通工具 资源规划三十四 PERT P173-176-第10章答: 1. PERT(Program Evaluation and Review Technique)与CPM（Critical Path Method）在网路图的画法上基本相同，主要区别在时间的估算与分析上。1) CPM: 固定时间的进度计划2) PERT: 考虑活动工时的不确定性,引入“乐观时间, 最可能的时间, 悲观时间”的平均值2. 在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间实现不能准确确定，适用于不可预知因素 较多的，过去未曾做过的新项目或复杂项目，或研制新产品的工作中。 3. 公式 (2) (3) Z-用百分数概率表示的标准差D-希望的项目完成日期S-项目预订完成日期(关键路径的工期)V-关键路径的偏差三十五 GERT P177-178-第10章 答: 1. 图形评审技术GERT ( Graphical Evaluation and Review Technique)采用了CPM和PERT的网络法. 2. GERT将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中 3GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时） 4用途： 1）用逻辑和概率可以算出，经历整个系统后出现正品的数量及完成它们需要的时间 2） 确定废品率和制造废品所花的时间及成本三十六 什么是团队？是团队，还仅是工作小组？ P195-第11章 * 团队有一个“章程”或制度； * 团队成员有着互相依赖性的工作任务； * 团队成员致力于合作和协作； * 作为一个单独的单位，团队对企业负有责任（且应得到奖励）。三十七 团队建设的方法 P195-199-第11章 答：（一）土克曼“orming”模型:1) 形成期(Forming)2) 风暴期(Storming)3) 规范期(Norming)4) 运行期(Performing)5) 休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。） 2该模型的优点：为团队发展提供阶段指导。 3该模型的的局限及缺点： 1）、 该模型是用来描述小型团队的。 2）、 该模型忽视了组织的背景； 3）、 实际上，团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。 4）、 该模型描述的阶段特征并不可靠，因为它主要考量的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另 一个阶段的时候，团队成员的行为特征变化并不明显。 它们也很有可能会发生交叠。 5）、 模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。 比较： Belbin Team Roles贝尔宾团队角色 6）、 在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。 这是一个主客观相结合的模型。（二） 梅勒模型 6阶段生命周期模型：1) 集结:2) 巩固:3) 和解:4) 协同:5) 衰退:6) 解散:三十八 选择团队成员时应从以下几个方面考虑： P200-203-第11章 具有混合的背景 具有混合的知识 具有混合的权力 具有混合的类型 很好的安排队员的角色三十九 项目赶工-当时间紧迫，项目进度滞后，或最终期限提前，“赶工”是适应该变化的一种方式。答：1. 它包括：增加资源来推进行动。如：引进更多的培训人员是项目赶工的一种方式 2. 赶工通常与关键路径CPM与PERT法相关,理论上详,只有在关键路径上进等赶工才是值得的. 3. 赶工步骤: 1)指出可以更加快速完成的活动 2)指出每种活动节省的每日(单位)成本 3)选择最便宜的 4)检查所有可以提前的活动 5)检查其它非关键路径,并确定项目的长度四十.情境制宜法 (因地制宜) 答: (一)决定不同项目管理方法和工具适用的决定因素 P283/293 第16章1. 情景控制的三个因素的相关重要性（A管理成员关系 B任务结构C职位权利）2. 利益相关者的需求3. 项目类型和项目阶段4. 项目的复杂程度、风险、软或硬的活动、变化程度、新奇和不确定性5. 组织的项目管理历史、文化；区域文化关异6. 独立利益相关者的偏好总结论是，类型、方法、方法论或工具的价值是根据一系列因素的变化而变化的。 （二）权变理论-源于领导和组织设计中的情境制宜法。 1最好的适用性取决于两个主要因素-菲德勒1）管理形式2）情景控制 A管理成员关系 B任务结构C职位权利四十一 项目成功与失败的原因-见附表 P285-289-第16章四十二 职能型组织结构-最普遍的形式 P193-第11章 P316-第18章答: (一)优点:ii. 具有清晰的权力结构:iii. 部门间的分工明确了各部门的职责iv. 一目了然的晋升和提拔结构v. 结构把人与职位分离,使职位的权力比个人魅力和世袭的权力更加重要 (二)缺点1. 它围绕各个职位来组织人员而不考虑产量、产品项目或者过程2“商业流程重组”和“精益”理念都对职能组织理论提出挑战3在职能组织中，总是存在着忠诚度的矛盾和阻碍有效执行项目的问题。四十三 矩阵结构-面对两个方向 P193-194-第11章 P317-319-第18章答: (一)优点:1. 它可以使一些项目方向符合职能方向2. 是项目型与职能型的中和 (二)缺点1. 每个成员要向多个上司汇报工作，有多个方向，这会引起个人和组织在决策上的混乱，且会增加冲突。因此该结构难于管理（三） 三种形式1. 轻量型矩阵：职能管理者拥有极大的控制权2. 重量型矩阵：项目管理者权力较大3. 平衡型矩阵：是以上两者的中和，会因具体项目和人员的差异有所变化，这一变化是由性质、时间和需求来决定的四十四 纯项目型组织-注重项目 P193-194-第11章 P319-320-第18章答: (一)优/缺点:1. 与矩阵结构相比较，这个结构不存在两个管理者和分报告的情况，以及在两个管理者中间的困境和冲突。2. 项目具有透明度。3. 对于整个组织，项目型结构减少了部门膨胀的机会，因为费用和非项目人员都是可见的。4. 围绕项目而不断进行人员重组，这是不利的。改变是需要成本的。5. 人员从一个项目转向另一个项目的经常性调整，使他们变得更灵活和更具有适应性。6. 组织的主要产品就是项目四十五 混合型 P195-第11章 P321-323-第18章四十六 知识与知识管理 P346-348-第20章 答：（一）知识包括1 显性的“知道做什么”。Eg：一些文档及流程，易于共享2 隐性的“技巧”。Eg：某流程如何运作，难于共享3 新创造的知识。Eg：项目经理通知一次项目危机处理或项目评审会创造出的一些相关知识。 （二）知识管理 1定义：是指企业收集、管理和使用知识的方式，它常常被视为是一种主动的行为； 要想获得成功，需要对知识进行主动积极的管理。 识别、管理和共享企业内所有信息资产的一种综合的、系统的方法，这些信息资产包括文件、政策和程序、个别工人所具有的以前没有得到清晰表述的专门技术和经验。（普华永道的定义）2知识管理活动可划分为3个领域1）执行一定的流程2）建立组织结构、分配职责、以提高个人运用知识管理工具的能力，促进学习过程。3）使用各种工具，以搜集有关资源（如个人和文件）、提高分析数据和其他工作成果的效率。更为具体的活动包括1） 在可能的情况丰鼓励人员相互调动，以便在各部门之间和不同办公地点之间能够共享。2） 在整个组织内，使人们可以获取使用跨部门界限的程序、政策、活动和项目3。如何管理知识-信息技术四十七 学习型组织-圣格描述的学习型组织的主要内容 P349-350-第20章 答：1. 系统性思考: 理解不同行动和行为之间的相互关系和影响2个人才能: 通过组织的鼓励和支持,实现个人业务的精通和成长.3思维方式: 理解那些指导人们进行选择的内在且牢固的假设4建立共有的愿景: 员工对组织要做的事形成共同的理解5团队学习: 以小组为单位或以不同小组的一部分为单位进行学习,而不是单独靠个人学习.关于项目的“品种与数量”的解释：1、如何区分“运作管理（常见的日常的工作）”与“项目管理”？关键是看：“（项目的）品种与（每个品种的）数量”；2、运作管理，即日常的工作，这些工作不是项目管理的范畴，仅仅是运作管理。运作管理的特点，一般是品种少，但每个品种的数量大（批量大）。如，流水线上的饮料生产，一个生产线就一个品种，但这个品种可能会连续生产几个月，生产的批量（数量）比较大；3、项目管理，每个项目都是临时的、有时间限定的、有明确目标的、复杂的、存在变化的工作，所以整个项目的品种非常多；4、从上述关于项目的定义可以看出，项目的品种是为了完成预定的目标，所以项目品种的数量少（批量少）。5、一句话，项目管理的特点（或者说，与运作管理的区别）是：项目管理的品种多，但（品种的）数量（批量）少。最后，我们可以概括“品种与数量这一节内容的”的中心思想：项目作为运作管理的子集，可以通过“品种和数量”来加以区分。23