第五级领导：谦虚与强意志力的胜利

第五级领导：谦虚与强意志力的胜利作者：Jim Collins哈佛商业评论第五级领导者谦虚与强意志力的胜利作者：Jim Collins 是什么促使一个企业从表现平平到脱颖而出？为了找到这个答案，我们进行了五年的研究。研究的发现应该改变我们对领导者的看法。最为坚强的、使企业脱胎换骨的缔造者有着矛盾的双重性格：个人的谦恭性和职业的强意志力。他们既胆怯又勇猛，既羞涩又无畏。他们是罕见而杰出的，他们的意志是坚定而不可动摇的。 1971年，金伯莱克拉克公司（KimberlyClark）将首席执行官（CEO）的职位给予了达尔文史密斯（DarwinSmith），一位外表平平无奇的男士。在这之前的二十年里，这家公司的股票跌落到低于市场水平36%。史密斯原本是该公司的律师，平日里举止温文尔雅。但是在任命这件事上，连他自己也说不准董事会的决定是否正确，特别是一位公司的董事还特地把他拉到一边，提醒他：以他的资历来说，出任这个职位是有所欠缺的。但是在那以后20年里，他一直待在那个位置上。那是怎样的20年啊。在那期间，史密斯为金伯莱克拉克公司带来了翻天覆地的变化，把这个公司变成了世界上领先的消费用纸产品的公司。在他的掌管之下，这个公司打败了竞争对手Scott,4.1倍于市场的累加股票收益，超过了许多如惠普、3M、可口可乐和通用电器等老牌大公司。如果没有第五级领导者掌舵，这种由“良好至优异”的变化是不会发生的。史密斯为金伯莱克拉克带来的转变是二十世纪，公司领导者把仅仅是一般的“好”公司变为真正的“优秀”公司的最佳案例之一。但是很少人听说过达尔文史密斯这个名字，即便是对于那些热衷于学习商业历史的学生来说。很可能是史密斯自已喜欢这样。史密斯是第五级领导的典型代表一个将极端的个人谦虚与强烈的职业意志力结合在一起的人。根据我们长达五年的研究，这种矛盾性格会常常起到一种催化剂的作用，把一个公司从良好推向优异（在补充页“一个问题、五个年头、十一个公司”中有关于这项研究的描述）。我们的研究显示，“第五级”是领导能力级别中的最高的一级。其他四个等级的领导者都能带来不同程度的成功，但是他们的能力不足以把公司从平庸带向持续性的优异（关于这一概念的其他细节，请参看“五级等级”）。虽然第五级领导者也不是把公司推向优异的唯一条件还存在着其他的因素，包括把对称职的人做到人尽其才（对不称职的人进行淘汰），以及建立一种纪律文化（我们的研究表明这一点是至关重要的）。但是如果没有第五级领导者来掌舵，“好到优异”的转变是不会发生的。出乎你的意料我们对第五级领导者的研究结果是出乎我们的意料的。实际上，它简直与普遍观念恰恰相反。人们一般认为，能够把公司从“好”带向“优异”的人是传奇性的，有着象艾可卡（Iacocca），Dunlap，Welch和Gault那样的个性，他们是记者笔下的头版头条，是一般人眼中的社会名流。与上述的这些CEO们相比，达尔文史密斯简直是来自另一个世界的人。他羞涩、谦恭，甚至显得有些笨拙。史密斯总是躲避着人们的注意力。有一次，当一位记者请他描述一下自己的管理风格时，史密斯只是透过他厚厚的黑边眼镜瞪视着记者。他的穿着一点儿也不入时，就象是一个农民穿着第一件名牌西装。最后，经过了漫长而尴尬的沉默之后，史密斯说，“古怪”。不用说，华尔街日报没有刊登这篇关于达尔文史密斯的特别报道。但是如果你就此认为史密斯软弱温顺，那你就犯了一个天大的错误。他的毫不粉饰还伴随着对生活所持有的顽强、甚至是不达目的死不休的决心。史密斯在印第安娜州的一个农场上长大，少年时，白天在International Harvester公司上班，晚上在印第安娜大学上夜校。一天，他在工作中失去了一个手指，但是当天晚上，他还是出现在夜校的教室里，并且第二天仍然一如既往地去工作。最终，这个贫苦，但有着坚强毅力的农村少年被哈佛法学院录取。在领导金伯莱克拉克时，史密斯表现出了同样的坚强毅力。实际上，当史密斯被任命为CEO两个月后，医生就诊断出他已患有鼻癌和喉癌，并且只有不到一年的时候了。他适时地把自己的病情告知了董事会，但是说明自己并没有计划在这么短的时间内离开人世。史密斯一边刻守着他那繁重的工作安排，一边每周穿梭于威斯康星和休斯敦以完成化疗。后来，他总共多活了25年，其中20年里是在做CEO。史密斯的顽强决心对于重振金伯莱克拉克是至关重要的，特别是当他作出公司历史上最重大的决定的时候：出售加工厂。具体情况是这样的：当史密斯接管不久之后，史密斯和他的团队断定，公司的核心业务铜版纸不可能再有任何作为。它的经济价值不高，行业竞争又很弱。但是，如果金伯莱克拉克投身于火热的消费纸产品行业，良好的经济回报和世界一流的市场竞争（有着保洁公司这样的竞争对手）会迫使公司或是胜出，或是被淘汰。一个问题，五个年头，十一家公司 第五级发现来自于始于1996年的一个研究项目。那时，我和我的研究小组打算去寻找一个问题的答案：良好的公司是否能够成为优异的公司，如果能够，怎么成为？大数优异的公司的成长中都有着非凡一般的父母性人物，如GeorgeMerck，DavidPackard，和WaltDisney，是他们很早就把优异的因子带给了企业。那么，那些在成长中的公司怎么办？他们只能安于平平吗？为了找到这个问题的答案，我们找到一些有着从良好发展优异的经历、并且保持着这种优异势头的企业。然后我们又找出一些有着从良好发展优异的经历、但没有能够保住优异势头的企业。然后我们对两者作了比较，以寻找两者之间的区别。更准确的来说，我们查找了一种具体的模式：累积股低于市场水平15年，然后累积收益在后15年中成为市场水平的3倍（见图表显示）。我们使用了芝加哥大学证券研究中心的数据。公司的转变必须是行业中比较突出的；如果整个行业都表现出转变的态势，那么我们就排除那家公司。我们从1965年到1995年出现在财富杂志上的1,435家公司着手，发现了11家由良好转变成优异的典型案例。它们并不是被抽样取出的，而是跨过我们设置的所有障碍而进入我们的研究范围的。这些公司在转变后的15年中平均有着市场水平的6.9倍累积股收益。具体来看，在Jack Welch从1986年到2000年的任期中，通用电器（General Electric）在他的领导下创造了2.8:1的与市场水平的比例。如果在1965年，投入这些由良好变为优异的公司的一美元，那到到2000年这一美元就涨到470美元，而一般市场水平则是涨到56美元。这是些不同寻常数据，特别是这些公司都是以前的那些无名小靠成长起来的。对于每一个由良好到优异的案例，我们都根据业务、规模、年龄、顾客群体和转变之前的表现等方面的相似性选择了最佳的对照公司。我们还选择了一组由6个优异势头不“持久”组成的对照公司（在成功之后衰败了），用以分析持久性的问题。为了保守起见，我们选择的对照公司往往在转变前的表现都要好于案例公司。从1986年到2000年，22位研究人员在四到六个小组中作出分别的研究，作出了数量多、质量高的分析。在质量方面，我们收集了近于6,000篇文章，87篇对重要管理人员的采访，并且分析了公司的内部战略性文件，精选了分析家的报告。在数量方面，我们定了统一的标准，调查了管理人员的薪金，比较了经营管理模式，计算了公司的解雇人员和调整次数，考虑了并购行为的效果和公司股票的益损。然后，我们把这些因素综合起来，来推断公司由良好转成优异的推动力。其中之一就是第五级领导。（其他因素在分栏“不仅仅是由于第五级领导者”中进行了描述。）由于只有11家公司是合格的由良好到优异的公司，某一项发现必须符合严格的标准才能被认为是有意义的。在最后理论框架中出现的每一个成分都会出现在所有这11家公司中，无论其所在行业（从钢铁业到银行业），转变时期（从五十年代到九十年代），环境如何（从沉闷到严重的危机），或是规模大小（从几千万到数十亿）。另外，在相关的年头里，每一成分在对照公司出现的比例不得高于30%。在把从良好到优异的公司与对照公司作比较时，第五级是框架中最强有力、最连贯的成分。 于是，就象一位破釜沉舟将军，史密斯指挥着他的部队如果不克敌制胜，就得血染沙场。史密斯宣布金伯莱.克拉克将出售其加工厂(尽管该公司的名称就得自于这些位于威斯康星的加工厂)。现在所有的努力就是为了能够投身于消费纸业行，投资了生产纸尿布Huggies和面巾纸的Kleenex等品牌。二十五年过去了，金伯莱克拉克旗下拥有着Scott纸业公司，并且在八大类产品中，有六类赶超了保洁公司。退休后，史密斯在谈到他的出色表现时，只是轻描淡写地说，“我一直都努力让自己做得称职”。也出乎我们的意料我们将从更深的层次去研究第五级领导者，但是首先，要先介绍一下这个发现的重要背景：我们当时并没有去研究“第五级领导者”或类似的东西。我们最初的疑问是：一个良好的公司是否能够成为一个优异的公司，如果能够，那么怎样成为？实际上，我还明确的要求研究小组的成员们，在分析这个问题时不要去突出公司领导的作用，避免陷入现在常常出现的“归劳于领导”，或“归咎于领导”的思维方式中。但是“第五级领导者”发现了我们。在研究过程中，研究小组成员们总是会说，“我们想忽视领导的作用都不行。这些领导者身上存在着一些非同一般的东西。”然后我们反问，“与之对照的公司也有领导者，他们之间有什么区别？”于是，激烈的争论就此展开。最后，常常地事实获得了胜利。对于那些由良好变为优异，并且将这一势头保持了15年以前的公司，这些公司的领导者都属于同一类人-与我们研究中所列的对照公司的领导者完全不同。无论这一公司是在危难中还是在平稳中，无论是从事消费品生产还是从事工业品生产，无论是提供服务还是生产产品。无论转变是从何时发生的，也不管这个公司就多大。这一公司在发生转变时都有着第五级的领导者。此外，第五级领导的匮乏常常出现在对照公司中。根本论点就是：第五级是一个经验主义的发现，而不是意识上的。明白这一点是很重要的，因为第五级的发现不仅与传统智慧相冲突，而且还与现今的管理理论相矛盾。（如想了解我们对于由良好到优异转变的发现，请参盾侧栏“不仅仅是由于第五级领导者”。）谦虚性+强意志力=第五级第五级领导具有双重性：谦虚而固执，羞涩而无畏。要理解这一定义，可以想一想亚伯拉罕林肯，他从不让自我意识阻止他“打造一个长盛不衰的国家”的雄心壮志。作家亨利亚当认为他是一个“安静、平和、羞涩的人”。但是如果就此认为这种含蓄的性格显示了他的软弱就大错特错了这一错误的代价就是美国内战中南部联邦25条、北方忠于政府的36条生命，基中也包括林肯自己的。也许，把我们研究中的11位第五级领导者与林肯相比较有其牵强之处，但是他们之间的确有着同样的双重性。例如，Gillette公司从1975年到1991的总裁Colman M. Mockler五级等级表第五级领导者处于等级表的顶峰。我们的研究表明，他们是把公司从良好转变为优异的一个必要条件。但是其中含义是什么呢？其他四个等级，每一个都有自己适度的能力，但没有一个有着第五级领导者的能力。个体不需要依次一级一级迈到顶峰，但是一个典型的五级领导者必须拥有其他四级领导者的能力，再加上第五级领导者的特性。第五级 第五级行政官有着个人谦虚与专业意志力在这种双重的矛盾个性下，建立起持久的优秀业绩第四级 有效的领导者有着清晰而有号召力的目标并朝着目标积极迈进激励团队发挥出较高的水平第三级 称职的经理人朝着既定的目标，组织人员、利用资源通过高效率的工作去达成目标第二级 起积极作用的团队成员致力于实现团队的目标在团队的配合下有效的工作第一级 有能力的个体通过个人的才能，知识，技能和良好的工作习惯作出较大的贡献Mockler曾经三次抵挡对手的侵吞企图，但他本人却是含蓄和蔼，举止温和文雅。除了与来犯者进行的史诗般辉煌的商业战役外，他还曾经战胜过Ronald Perelman两次，打败过前商业伙伴Coniston Partners一次, 但是他从未失去过他那羞涩而谦恭有礼的风格。即便是最紧要的关头，他也不曾丧失平静从容的风度，每天处理好现有的日常商务活动后再去对付商业上的争夺。并且，那些误以为Mockler的外在谦虚是内在软弱的表现的人最终被击败。在一次战斗中，Mockler和其他高层管理人员挨个给投资商打电话以获取他们的选票。Mockler只是不愿意放弃。他选择为Gillette的美好未来而战，尽管他本可以让口袋里装满数以万计的钞票的。想一想如果Mockler投降。如果一个持股人接受了Perelman提出的44%的溢价，然后把这些股票投入市场10年，他仍然会保持着64%的股价（与不放弃Mockler和Gillette而最终持有的股价相比）。如果Mockler放弃了战斗，可能我们今天不会去用Sensor, Lady Sensor，或Mach III来刮胡子，那么数以亿计的人每天还会为胡子茬儿而苦恼。可惜的是，Mockler没有机会来享受他奋斗的果实了。1991年1月，Gillette收到了福布斯杂志预先发来的样本。封面上有一幅经过艺术家演绎的画，画上羞涩的Mockler站在山顶上，将一把巨大的剃须刀举过手顶，摆出一副胜利的姿态。Mockler看完之后走回他的办公室，就在看到了公众对他16年来的奋斗作出的肯定之后的几分钟，他倒在了地上，死于突发的心脏病。即便是Mockler知道自己会死在办公室里，他也不会去改变他做事的方法。他那沉静的外表下面隐藏着内在的刚强，有着把所有由他接手的事都做到最好的决心（不仅仅是因为他要做到最好，而是因为他无法想像如果不这样做会如何）。Mockler不愿放弃，不愿让别人将公司毁掉，与林肯一样不愿意失去建立起持久成功的机会。不仅仅是因为第五级领导者第五级领导者是把公司从良好到优异的重要因素，但这并不是唯一的因素。我们的研究发展，有多种因素把公司从良好推向优异。因此这促推动力是多种因素的结合体（第五级领导加上其他驱动力），这样才会让公司脱颖而出。第五级与其他研究发现的因素是共存的：第五级使得其他因素得以实施，对其他因素的实践也许能够帮助你达到第五级。我们已经提到第五级的领导者是什么样的人；剩下的发现会显示出他们都做了些什么。这里是关于其他主要发现的简单介绍:以人为先: 我们料想把公司从良好带向优异的领导者会从远见和战略出发。但是，他们却首先把精力放到人上面，第二才是战略。他们把称职的人吸纳进来，淘汰出不称职的，把合适的人领到合适的座位上。然后，他们才会去思考该向哪个方向前进。斯多克戴尔悖论: 这一发现是以海军将军詹姆斯斯多克戴尔（James Stockdale）来命名的。他是美国荣誉勋章的获得者。越战中，他在越共的战俘营渡过了7个年头。他最终幸存下来是因为刻守着一个信念：他的生活不会比此刻更差了，他的生活终有一天会好过以前。就象斯多克戴尔那样，在我们的研究中，处在“由良好到优异”公司中的人们面临着目前现实中的最残酷的事实，但是却同时对未来的最终胜出怀着绝对信心。他们会同时，并且是一直，既直面残酷的事实又抱着美好的信念。飞轮的启动和突破: 从良好到优秀的转变不会在一夜之间完成。整个过程就象是将一只巨大而沉重的飞轮坚持不懈地朝一个方向推。一开始，最初的推动力只能让轮子转一圈。在持续的努力下，轮子转了两圈，然后五圈，然后十圈，使轮子的势能越来越大，最后，“砰”一下子，轮子冲破达了突破点，势能开始起作用。与那到从良好转变到优异的公司不同，我们研究中的那些对照公司从没有坚持到势能的突破点，激进的变动设计使他们的轮子忽前忽后地摇晃，有时倒退，有时调整。刺猬理念： 哲人和学者以赛亚伯林（Isaiah Berlin）在他的一篇著名散文中用一则简单的寓言描述了两种对待生活的态度：狐狸对许多事都一知半解，而刺猬则只对一件事十分了解。狐狸是复杂的，而刺猬则是简单的。而且刺猬是胜者。我们的研究表明，要作出突破，就需要对三个圆圈有一个简单、刺猬式的理解：什么样的公司是世界上最好的公司；怎么才能获得最大的经济效益；以及什么最能激发起人的工作热情。如果你理解了刺猬理论，并且将之系统化和持续化，把三个圆圈之外的任何事情都抛到脑后，那么突破就会发生。科技加速器：从良好转变为优异的公司对科技的关系是矛盾性的。一方面，它们尽量避免跟着别人去追赶新技术的脚步，另一方面，他们在一些精心选出的技术上会成为尝试的先锋。对于与他们的刺猬理念直接相关的技术，他们会勇敢而有远见地作出投资。就象涡轮增压器一样，这些技术会引发飞轮的势能爆炸。纪律文化：如果全面的看一看这些由良好到优异的转变过程，你会发现三种形式的纪律：自律的人，自律的思维，自律的行为。有了自律的人，你就不需要什么等级管理制度。有了自律的思维，你就不需要行政系统。有了自律的行为，你就不需要过多的控制。当你把纪律文化与企业家的敬业结合起来时，你就会找到优秀业绩的神奇源泉。突出的谦虚性 Mocklor的案例说明了第五级领导者的谦虚性。（关于第五级物特性总结，请参见“第五级的阴与阳”。）实际上，在我们与这些CEO们的会谈过程中，我们深感于他们谈论自己的方式-或者他们跟本不谈论自己。在谈到公司的事务或其他高层管理人员的贡献时，他们会滔滔不绝，但是在谈到自己的作用时，他们会不自觉的转移话题。当被迫谈论自己时，他们会说，“希望别人没把我当成什么大人物”，或者是“我并不认为自己有多大功劳。幸运的是我们有着如此优秀的人手”。一位第五级领导者甚至说，“这个公司里有许多人在这个位置上会比我做得更好。”很难想象一位第五级的领导者会想，“嘿，蓝博这个人物让我想到了自己”。我们可以拿另外那些追求个人名利的CEO们作个比较。把Scott纸业公司与金伯莱-克拉克相比较。Scott纸业公司聘用了Al Dunlap来担任CEO一职。这个人可以对任何愿意听的人（许多人并不喜欢听）鼓吹他的成就。在Dunlap领导Scott纸业19个月之后，Dunlap对商业周刊的记者说，“Scott案例是最成功、最快的转变案例之一。它使得其他任何转变案例都相形失色。”在他任Scott纸业公司的603天中，以他个人的能力为公司增加了100元美元, 大约每天165,000美元,这主要归功于削减员工队伍和减半研究开发预算。在低价出卖了公司、丰满了自己的腰包之后，Dunlap撰写了一部自传，吹嘘自己就象第一滴血中的“蓝博”，救公司于危难中。我们很难想象达尔文斯密斯会想到，“嘿，蓝博这个人物让我联想到了自己”，更不用说公开说出来了。的确，Scott纸业公司的案例在我们的研究中是十分具有戏剧性的案例，但它不是唯一的。在多于三分之二的对照公司是，我们发现一种自我的膨胀是公司走向灭亡或保持平庸的一个因素。我们发现这种模式在一些不稳定的对照公司中表现得异常突出：在一位有能力、但是以自我为中心的四级领导者的领导下，这些公司会出现业绩上的攀升，但是当这位领导者离开之后，公司就会走向衰落。李艾可卡（Lee Iacocca）就是一个典型的例子。他把克莱斯勒（Chysler）公司从危机的边缘拯救回来，带出了美国商业历史上最为著名的（毫不夸张）一次转变。在他任期的中期，这家汽车公司的股票是市场水平的2.9倍。但是那以后，艾可卡把精心转向了自身的转变。他定期地出现在电视上现在访谈节目，如“Today Show”和“Larry King Live”。他还参加了80多个电视广告的拍摄，还曾经考虑过去竞选美国总统，并且积极的推销他的自传（这本自传在全世界共卖出了7百万本）。在他的后半段任期中，艾可卡的个人股上飙升了，但是克莱斯勒的股票却下跌到低于市场31%。并且，一旦艾可卡拥有了所有的名誉和钱财，他却发现很难离开中央舞台了。他无数次地把自己的卸任时间向后推延，以致于克莱斯勒的内部人士开始玩笑地说，艾可卡的英文名字Iacocca就是“我永远是克莱斯勒的总裁”的缩写（I Am Chairman of Chrysler Corporation Always）。当艾可卡最终退休的时候，他还要求董事会继续向他提供私人飞机和股权。后来，他还与知名的并购专家Kirk Kerkorian一起向克莱斯勒发起了一次恶意的并购攻势。（但是失败了。）但是艾可卡最后作出的决定还是十分英明的：他挑选了一位谦虚但十分坚定的人（甚至可能是一位第五级领导者）来作他的接班人。鲍勃伊顿（Bob Eaton）把克莱斯勒从十年之中的第二次危机中解救出来，并且为公司作出更为持久的腾飞打下了基础。不可动摇的决心除了极端的谦逊之后，第五级领导者还表现出强大的职业意志力。当乔治凯因（George Cain）接管Abbott Laboratories的时候，这家公司还是一个困顿的家族企业，在药品行业的排名能排到第四位数。靠生产红霉素来维持惨淡的经营。在毫不作做方面，凯因是位典型的第五级领导者，但是他的个性并不足以galvanize公司。但是他在另一方面则显得异常强悍：定立超高的标准。他无法忍受任何形式的平庸，虽然不能任何持有“良好就足够了”的想法。在此后的14年中，他无情地把自己追求优异的意志力强加给Abbott Laboratories。凯因的第一批任务之一就是摧毁Abbott表现平平的一个根源：裙带关系。凯因以行动说明了他的立场，以他能够找到的最好的人手系统性地重建了董事会和高层管理人员。裙带关系已经没有了市场。如果在你的职责范围内，你不能成为行业中最优秀的管理人员，那么你可能就会丢掉饭碗。 你也许会认为只有这个家族企业的局外人才会实施这种近乎无情的重建行动，但是实际上凯因已经当了18年的局内人，并且也是这个家族的成员（前一任总裁的儿子）。在当时几年中，家族成员在节假日的聚会中都会感到如芒在背“对不起，我不得不解雇你。再来一块火鸡吗？”- 但是，最后，家族成员都高兴起来，因为他们对手中股票的表现感到满意。凯因终于发动了这台可以赚钱的机器。在其转变的1974年到2000年之间，Abbott为持股人带来的回报与市场的比例为4.5:1，胜出了行业老大Merck和Pfizer两倍。另一个典型的铁意志力第五级领导者是Charles R.”Cork” Walgreen III。从1974到2000年的转变期中，他把老掉牙的Walgreens变得面目一新，让它的股票比市场水平的比例高大16:1。在花了几年与其他管理团队探讨争论如何去改造Walgreen的食品服务业务后，这位CEO感到这个团队最终找到了一个分水岭：公司的美好未来不在食品服务上，而是在杂货店里。1988年接管Walgreen的Dan Jorndt这样描述后来发生的事情：在一次计划委员会会议上，Cork说，“好了，我现在作出了一个明确的决定。我们会在五年之内完全撤出餐饮业”。当时，会议室里安静得简直可以听到别针掉到地上的声音。他说，“我想提醒每个人，时间是有限的。”六个月之后，在另一次计划委员会的会议上，有人提出我们只有五年的时间来退出餐饮业。Cork并不是一个喜欢大声说话的人。当时，他敲着桌子说，“听着，你现在只有四年半的时间了。我说五年是在六个月之前。”然后，第二天，人们开始真正紧锣密鼓的准备退出餐饮业。Cork的立场从不动摇。他从不怀疑。他从不干马后炮那样的事儿。象达尔文史密斯那样把金佰利-克拉克的工厂卖掉，Cork Walgreen也需要很强的决心来作出这样的决定。尽管食品服务的确为公司带来了一些收益，但是它并不是公司的最大的业务。真实的问题在感情上的，而非财政上的。Walgreen毕竟是麦乳精混和饮料的创造者，并且从Cork的祖父那一代开始，食品服务就成了家族的传统业务。不仅如此，一些食品店还是以公司总裁的名字来命名的，例如，有一个连锁餐馆名叫“Corkys”。但是无如何，如果Walgreen不得不放弃传统的家族产业，而把精心投向Walgreen可以在全世界做得最好的领域方便的杂货店，并确定了没有其他事可以, 带来更好的回报，那么Cork会去做的，平静地，固执地，简单地去做。第五级的阴与阳个人谦虚度职业意志力表现出突出的谦虚，避开公众的谄媚奉承；从不自夸。创造出极好的效果，把公司从良好推向优异。平静、沉着地作出决定，并采取行动；主要依照超高的标准，而非过人的个人魅力来激励他人。表现出永不动摇的坚定决心，采取一切行动来获取最佳的长效结果，不管有困难。把抱负立足于公司的未来，而不是为了自身的利益；挑选出能够把公司带向更为优异的接班人建立起标准，打造一个持久优异的公司；标准绝对严格毫不通融。当结果不尽人意时，会从自身查找失败原因，而不把责任推卸给他人、外部因素或坏运气。当公司获得成功后，在论功行赏时，常常把功劳推给他人、外部因素和好运气。我们对于第五级的最后、但又很突出的一个发现是：由于第五级的领导者的雄心壮志是立足于公司的未来来说的，而不是针对自己的，所以他们一般都会选出极佳的接班人。第五级领导者希望公司在下一代领导人的手中变得更为成功，即使别人不知道成功的根源来自于他们的贡献，他们也毫不感到沮丧。正如一位第五级领导者所说的那样，“我想站在阳台上，看着我的公司有一天成为世界上最伟大的公司之一，然后就可以说，我曾经在那儿工作过。”相比之下，第四级领导者则无法建立起上公司获得持久成功的基础毕竟，还有什么比一个公司在你离开之后就垮掉而更能体现你的伟大之处呢？在超过四分之三的对照公司中，我们发现，领导者或是选错了接班人，或是选择了较弱的接班人。想想Rubbermaid的案例，这家公司迅速从默默无名中崛起，成为财富杂志中最令人羡慕的企业，但是也一样迅速的分崩离析，最终被Newell收购。企业腾飞的奠基人是极具魅力且才华横溢的总裁Stanley C. Gault，他的名字在八十年代成了该公司成功的同义词。从我们收集的关于Rubbermaid的312篇文章中可以看出，Rubbermaid是一位Hard-driving，以自我为中心的领导者。在一篇文章中，他是这样回应别人对他独裁的指责的，“是的，我是一个真诚的独裁者”。在另篇直接引用他的原话的文章中，“我”这个字出现了44次，而“我们”只出现了16次。当然，Gault完全有理由为他成功的管理而感到自豪：在他的领导下，Rubbermaid创造了连续40个季度的增长-这是非常出色的业绩，是十分值得尊敬的。世界上有两种人：一种带有第五级领导的种子，另一种则没有。但是Gault留下的公司并没有在他离开之后继续保持优异。他选出的接班人只工作了一年，后一任领导者所面临的领导团队是如此的不尽人意，他不得不暂时肩负起四项工作，并且还得忙着去寻找第二号领导人员。Gault的接班人不尽要应对管理层的空乏，还得去应付战略方针上的空乏，最终这个原因把这个公司拖垮了。当然，你可以说（正如财富杂志的一篇文章中所说的），Rubbermaid在Gault离开之后垮掉正好可以证明Gault是一个伟大的领导者。Gault是一个极其伟大的第四级领导者，也许是这五十年来最好的领导者之一。但他并不属于第五级，这也是为什么Rubbermaid能够如此迅速的从良好走到优异，并且在昙花一现之后消声匿迹的原因。窗户和镜子作为研究的一部分，我们访问了第五级领导Alan L. Wutzel。他把Circuit City从一个濒临破产的衰败公司转变为美国最成功的电器零售商之一。在经历了始于1982年的15年转变后，Circuit City的股票与市场水平的比例为18.5:1。我们请Wurtzel按作用的大小依次列出公司转变中的五大推动因素。他列出的首要因素是幸运。“我们处在一个庞大的行业中，我们碰巧赶上了顺风。”但是等一下，我们反问，看看Silo公司（贵公司的对照公司），它也在同样的行业中，有着同样的顺风，并且他们的帆还要大一些。我们的对话打了几个来回，Wurtzel拒绝承担任何转变的功劳，而是将之归功于在正确的时候进到了正确的位置。后来，当我们再问及保持这种成功转变的因素时，他说，“第一个进入我的脑海里的还是幸运。我很幸运能够找到一个合适的接班人。”幸运。谈起这个因素显得有点古怪。但是第五级的领导者却常常用到这个词。我们曾经询问过钢铁公司Nucor的一位高层人员，为什么他们总能作出正确的决定。他的回答是，“我想是因为走运吧”。Joseph F. Cullman III，Philip Morris的第五级领导者竭力逃避承担公司成功的功劳，而称他很幸运的拥有了一批伟大的同事，前任和继任者。即便是他撰写的有关他的事业的书（他在同事的催促下才写的，并且也无意将之流传到公司之外），也被命名为“我是一个幸运的人”。最初，对于第五级领导者对运气的强调令我们感到很困惑。毕竟，没有明显的据证证明公司从良好发展到优异是因为他们比对照公司更地多受到了好运的惠顾。但是，我们开始注意到对照公司中的高层人员的一种有趣的现象：他们经常把自己的劣势归咎于运气的不佳，哀叹自身所面临的困难处境。现在让我们比较一下Bethlehem钢铁公司和Nucor。两家钢铁公司都生产近乎相同的产品，都面临着进口廉价钢铁的竞争。两家公司都支付着远远高于外国竞争者的工资。但是两家公司的总裁却对同样的环境持有截然不同的看法。Bethlehem钢铁公司的总裁在1983年时把公司的问题归咎于进口，“我们第一大、第二大和第三大的问题都是因为进口钢铁产品”。而Nucor的总裁Ken Iverson和他的团队则把进口看作是幸事；“难道我们不幸运吗？钢铁这东西很重，他们不得不飘洋过海地把它运过来，使我们处于极为有利的位置。”实际上，在Iverson看来，美国钢铁业的第一大、第二大和第三大的问题不在于进口而在于管理。他甚至还公开批评政府针对进口的保护性措施。1977年，在一次钢铁业管理人员的会议上，他指出，钢铁业真正面临的问题是管理没有跟上技术的步伐。对于运气的强调后来成为了更大的模式的一个部分，我们称这个模式为“窗口和镜子”。第五级领导，带着固有的谦恭，总是朝窗外看，寻找外界的因素来分担功劳（即便是不那么恰当的）。同时在追究责任时，他们则会朝镜子里看，不把较差的表现归咎于恶运或外部因素。相反，对照公司的管理人员则往往在追究责任时向窗外看去寻找外界因素，而在数论功劳的时候则会向镜子内看。 “窗户与镜子”概念中有趣的一点是，它并不反映真实的情况。根据我们的研究，第五级领导者对公司的转变有着直接的关系，但是他们却永远也不愿承认这一点。我们不能爬到他们的脑袋里去看看他们是否真地相信他们从窗外或从镜子看到的一切。但是这并不重要，因为他们表现得就象是相信它，并且他们的行动如此的连贯一致，得出了优异的结果。天生的还是后天的？不久之后，我向一些高层管理人员介绍了我们关于第五级的发现。一位新近成为她的公司的总裁的女士举手提了一个问题，“我相信你说的关于第五级领导者的理论，但是我感到很不安，因为我知道自己还没有到那一级，并且可能永远也到不了。我得到我现在的职位的一个重要原因就是我有着强烈的自我意识。你的意思是不是如果我不在第五级，那就不能把公司办好？”“让我们再看一看数据资料，”我回答说，“在自1965年起在财富杂志上出现的1,435家公司中，我们只对11家做了研究。在转变的关键时期，这11家公司包括总裁的关键职位上都有着第五级的领导者。现在，再重申一下，我并没有说第五级领导者是把公司从良好带向优异的唯一因素，但是看起来这一点很重要。”她坐在那里，静静地待了一会儿，你可以猜到屋子里的其他人都在想些什么。最后，她又一次举起了手。“你是否能学着成为第五级的领导者？”我至今尚且不知道问题的答案是什么。我们的研究并没有去钻研第五级领导者是怎么成长起来的，我们也没有去试图解释或编写他们情感生活的本质。我们曾经推测过第五级领导独特的心理状态。他们是否曾因为被取代而感到“愧疚”(原本属于他们的雄心壮志现在变成了别人的了)？他们抑制自我意识是否是因为一些阴暗而复杂的原因（这些原因的根源来自于儿童时期的伤害）？天知道这些。也许更重要的是，第五级领导者的心理根源是否比个人魅力或智慧更为重要？下面这个问题至今没有找到答案：第五级领导能在后来长成吗？我初步的假设是世界上有两种人：一种不带有成为第五级领导的种子，另一种则有。第一种包括那些永远也不会去抑制自己的需要，来投身于比他们自身伟大得多，也持久得多的事业中去。对于这些人，工作的重要之处在于他们的名望、财富、权力、奉承，等等。工作永远也不会成为他们去建立、创造和奉献对象。具有讽刺意味的是，意图和个人野心常常会把人们推向第四级领导者，这与第五级领导者所需要的谦虚是格格不入的。而董事会常常错误地认为传奇式、以自我为中心的领导者能够把公司带向优异。如果你把这一事实与上面的讽刺结合起来，你就会明白为什么第五层领导者很少会出现在各种机构的顶层。我们不断地把那些缺乏第五级领导种子的人推上权力的宝座，这也就是为什么极少有公司能够在从良好转变成优异之后能够长久地保持这个势力并且经得起风风雨雨的考验。图示文字说明：第五级领导者向窗外看，寻找可以分担功劳的因素。他们向镜子里看，将过失归咎于自己，而不去例举外部因素。 第二种人能够发展成为第五级领导者；这种种子存在于他们体内，或是被深埋，或被忽视，或只是刚刚形成。在适当的环境下（自我反醒，良师的指导，父母的疼爱，重大的生活考验，或其他因素），种子才可始生长。我们研究中的一些第五级领导有着重大的生活考验，这些体验可以会激励种子的成长。达尔文史密斯的种子就是他患癌症的考验下完全开花结果的。Joe Cullman则有着二战的经历，特别是有一次，由于最后一分钟出现的命令的更改，让他离开他所在的舰艇，而使他幸免于难，于是他把剩下多活的60多年看作上天给予他的一个礼服。强烈的宗教信仰或信仰上的改变也可能会让种子茁壮生长。例如，Colman Mockler在哈佛上MBA的时候开始信仰基督教新教派，后来，根据Cutting Edge的记载，他成了波士顿一个企业高层管理人员团体的领头人。这一组织的成员常常在早餐的时候会面，来讨论如何把宗教价值转移到企业生活中。我们很希望能够向你列出成为第五级领导者的成长历程（无论是患癌症，信仰宗教，还是家庭中的变故），但是我们并没有确凿的研究资料来证明这一切的可信度。我们的研究表明第五级领导者是企业脱胎换骨这一黑箱中的一个关键因素。但是黑箱中还存在着另外的因素一个人变为第五级领导者所经历的内在发展历程。我们尽可以去推测这个黑箱中有什么东西，但是结果仍然还是推测。简而言之，第五级是一种非常令人满意的理论，真实的理论，强有力的理论，它可以使企业从良好转变为优异，所以也是一种本质上的理论。但是如果要说出“迈向第五级的十大步骤”，那就会让个理论琐碎化了。我的建议是，基于我们发现的事实，去按照由良好到优异的其他规律来实践。由于我们发现每一项其他的发现都与第五级有着密切共存的联系，那么我们猜想认真努力地奉行其他规律可以帮助你向正确的方向迈进。这并不保证一定会使你成为一个不折不扣的第五级领导者，但是这至少向你提供了一个出发点，特别是如果你体内有这种种子。我们并不能说出带有种子的人占到多大的比率，或是其中有多少人的种子可以成长为第五级。即便是我们这个发现了第五级的研究小组也不知道自己是否能达到这种水平。达尔文史密斯，Colman Mockler, Alan Murtzel，和所有其他的第五级领导者都已成为了我们学习的榜样。无论我们是否能够达到第五级，都是值得去尝试的。就象人类其他优秀特质一样，一旦看到见了，我们知道自己的生命以及与之有关的一切努力朝着这个方向进发。