执行力提升途径

执行力提升途径企业的发展要有好的班子、好的品牌、好的管理和充裕的资金及技术。诚然，这些都很重要，但是，也不能忽略了更重要的东西，那就是要具有实施这一战略的执行力。研究表明，企业的发展有 20%靠企业的策划， 60%是靠企业各层管理者的执行力。 “执行力 ”是否到位既反映了企业的整体素质、心态和观念和塑造。企业要提高执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上。一个好的 “执行部门 ”能够弥补 “策划部门 ”的不足，而一个再完美的 “策划部门 ”也会死在滞后的 “执行部门 ”手中。可以说，执行力是多米诺骨牌的最后一块，是企业成败的关键。 执行力的内涵 通常理解的执行力有三重含义：其一，其目的是完成任务。即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为企业创收；其二，讲求途径的高效性。为了杜绝浪费，提高工效，使工作日臻完善，从而研究、筛选、确定合理的方法；其三，执行力的运用是一门学问。执行过程中，未知因素较多，结果难料，只有对思考模式和工作方法不断研究、总结、修订，才能找到途径与目标之间的契合点。可以说，执行力是决定一个企业竞争力强弱的最终因素。 假如一项营销活动，决策层经调研后进行了正确决策，下属部门也制订了可行的计划，整体环境较为有利，资金、资源均已到位，唯一的缺憾是人心不齐，一盘散沙，各自为政，有本位主义倾向，执行环节有真空地带，那么，这项决策也只能是“强弩之极，矢不能空鲁缟 ”。可见，对企业来说，执行力是底蕴，是优势，是综合实力的表现。而缺乏执行能力正是中资企业较外资企业成长速度缓慢的根本原因。财富杂志有文章显示： “只有一不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行 ”； “有 70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。 执行力不足的原因分析 1、管理者本身缺乏表率性 企业的管理者尤其是高层管理者表率作用不够。比如要求员工在企业区域不得抽烟，可是自己却一天到晚叼着香烟在员工面前吞云吐雾；要求员工不赌博，可是自己却在员工面前炫耀自己的赌技一流。有的管理者协调能力和计划能力太差，管理制度的出台不严谨，导致朝令夕改，长此以往喊“狼来了 ”，让员工已经心理上漠然。更有甚者，有的管理者为了体现力度管理，一方面加紧出台了一个规定，另一方面又想显示民主气氛，带到会议上集体讨论，这种“搬起石头砸自己的脚”的做法，在很多内资企业屡见不鲜。所以企业要想强化执行力，管理者必须率先示范，做出表率。2、制度本身缺乏体系性企业是一个循环服务的行业，决定了服务流程和工作流程要环环相扣。既然是环环相扣，任何一个制度都不是独立的，而是牵一发而动全身的。很多内资企业出了问题就增加新规定，但是制度本身不健全，结果是出台一个制度，解决一个问题，但却又给其它方面带来新问题。制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐都将成为执行失败的原因。对于制度之间的 “接口 ” 要注意衔接，顾全大局，才能行之有效。工作中要接受超前的理念，但要与本企业实际结合，否则再好的制度也执行不起来。3、相关配套政策缺乏支持性一项制度的执行需要多方面的支持，包括人员、设备、原料、方法、环境和信息等方面，关键是执行制度的人员素质是否达到。比如企业在推IS09000 体系时，就要提前做好宣传发动和组织工作，调动全体员工的积极性，包括管理者的积极性，这项工作才能很好地执行。4、监督检查体系缺乏健全性制度的贯彻要步调一致辞，从监督和考核角度上讲，绝不允许执行和不执行一个样，否则将会打击执行者，培育出一种很坏的企业文化。不是说企业有了新政策、发了文件就万事大吉了,一定要重视监督和考核，要有反馈和检查，漠视的态度将会造成执行力一差再差。培养企业执行力的途径企业制度、程序、规范、标准建立并不难，难在能否严格准确地执行；工作任务的布置下达也不难，难在执行是否到位、达到预期。一般情况下，执行力差的企业经常出现：高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制以及管理者的观念、心态、素质等现象。那么，怎样培养企业企业好的执行力呢？笔者认为应从以下几个方面入手。1、 培养教育好的执行力必须发挥团队优势高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，管理者应根据企业的实际情况和当地经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，能否发挥作用，首先取决于这个团队的核心人物；其次取决于团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。如何发挥团队的整体优势，营造有效的执行力，要从主观和客观两个方面优做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作 ”的整体氛围，强调工作中的“三办事 ”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事 ”负责，而不是对 “人 ”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成到工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心 ”，而是强调 “整体利益为先导 ”，当发生不协调时，应该“求大同存小异 ”，多找共同点。在工作中应发扬 “有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：（ 1） 明确 “老人 ”与“能人 ”的界限，资力不等能力。在企业里长期无所作为的管理者，不要因其资历深，时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，再好的 “带头人 ”也带不到企业和员工，更谈不上企业的执行力。 （2） 明确 “老好人 ”与 “管理者 ”的界限，人缘不等于民心。 “人缘 ”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要用管理者的一身正气来强化执行力，管理者以身作则，起到表率作用，执行层就会不折不扣地产生执行力。 （3） 明确 “殷勤 ”与“效益 ”的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的管理者，必须及早退出管理舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。 （4） 明确 “言词 ”与“为人 ”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持 “勤政是本，廉洁是根 ”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。2、 培养好的执行力必须发挥领导的榜样作用企业要获得强劲的执行力，领导要有责任感，必须解决好两个关键性的问题，克服两种不良的倾向。（1） 关于 1+11 的问题 有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，只根据个人的好、恶来判断是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利地完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对该领导的 “权力 ”感兴趣，领导一旦更丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导高标准、严要求杜绝宗派主义和小团体意识意识的出现，否则领导集体难以形成合力，严重领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。（2） 关于 1+11 的问题 企业领导成员要充分调动班子每个成员的积极性，让集体的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作 “一把手为主，其他人陪衬 ”的“孤家寡人 ”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员精神饱满，明确成员的责、权、利，让每个成员的主人翁责任感得以充分发挥。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养出有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现 “三心合一 ”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。（3） 要克服 “个人主义 ”和 “老板英雄主义 ”企业 “老板 ”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的 “个人主义 ”和 “老板英雄主义 ”随之而生。“老板 ”一个人说了算，责任自然就由 “老板 ”个人来承担， “老板 ” 在管理上是 “孤胆英雄 ”，在责任上也成了 “孤家寡人 ”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板 ”是敢于承担责任的人，但也会有很多领导打着 “老板 ”的旗号，招摇撞骗，做出一些违规违纪的事让 “老板 ”去扛，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可以的是，此时企业“老板 ”再不醒悟继续感觉良好，甚至听不进不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将为期不远。 （4） 要制止 “危险文化 ”的滋生、发展着 “老板恐惧症 ”的加剧和不负责作的管理者与日俱增，管理效随率可能会大大降低，“报喜不报忧 ”和“办公室政治 ”等文化在企业内开始蔓延，企业内部扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，很多工作无法落实到位。由于企业应付内部“老板 ”的精力增多，企业领导已无暇顾及外部竞争，企业因此而导致失败。 （）大力宣扬 “执行文化 ”、“责任文化 ”企业文化体现了企业的群体价值和企业所推崇的精神理念，要通过各种载体来引领员工的思想潮流和意识形态。在组织阶段，要大力宣扬“执行文化 ”和 “责任文化 ”，让员工明白：企业重用和提拔对企业的制度、任务执行得力和努力完成任务的人，奖赏和信任工作踏实、认真负责的人，反对急功近利、浮躁虚伪、懒散松垮、说的比做的好等等不良作风的人。 、培养好的执行力必须明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有不同的权力、利益及责任有的企业主要领导提倡 “约束大于激励 ”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的，但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行 “一对一 ”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了 “放权 ”裨上谈不上放权。这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为 “零”。 责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为，因而，企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者首先要做好本职工作。对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位、搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队。 4、培养好的执行力需关注管理细节 这里所说的执行力的问题往往表现在细节上。为了提高执行力度，必须时常关注工作中的细节。 “细节决定成败 ”，现实中不乏其便，尤其是在对客服务方面。对客服务和程序、规范及至标准，各家企业不但都会向标杆企业学习，而且还力图超过之。但执行者有时对关键细节就是不认真执行，导致一场接待或一次服务的失败，轻则受到客人投拆或表示不满，重则企业还要为此付出经济代价。为此，各级管理人员在培训时要强调细节，在监督检查时要落实细节，唯有如此，才可能使得制度、程序、规范、标准执行到位，工作任务以及重大接待活动圆满完成。 5、培养好的执行力需建立好的管理机制 随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业的信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，各项工作要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理机制，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少 “人本管理 ”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是最可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破 “人管人 ”的旧框架，实行 “制度管人 ”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免 “多头领导 ”，提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度是完善的，并把制度编制成册，可是在执行过程中往往就变了样。因此，有了制度并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳，保质、保量地完成各项工作指标，以强化各级管理人员的执行力。 值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维方式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，是塑造出来的，其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业。企业要发展、要壮大，企业领导就要解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地发挥执行力的最大作用。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台 ”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。