组织设计的任务、原则与影响因素

第八章组织设计核心知识一、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：1、职能与职务的分析与设计2 、部门划分3、组织结构设计4、职权设计（二）组织设计的原则1 、统一指挥原则2 、管理幅度适当原则3、权责对等原则4、集权与分权相结合原则5 、柔性经济原则二、组织设计的影响因素1、环境2、战略3 、技术4 、组织规模5、生命周期三、组织结构的典型形式（一）直线制直线制组织结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。直线制的特点是：（ 1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；（ 2）所有管理职能都由一个领导者承担。其优点是：（）机构简单；（）指挥管理统一，责任和权限比较明确。其缺点是：（）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；（）领导者忙于日常业务，不能进行有效决策。（二）职能制职能制组织结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。职能制的特点是：（ 1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；（ 2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。其优点是：（ 1）充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。 （ 2）减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。其缺点是：（ 1）妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。 （ 2）各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。 （ 3）由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。（三）直线职能制直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点：（）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。（）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能结构缺点是：（）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。（）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。（）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。（四）事业部制所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。为了使企业保持完整性，为了使高层领导不致“大权旁落” ，保证事业部不致于“各行其事” ，“群雄割据 ，最高管理当局必须保持三方面的决策权：第一是事业发展的决策权。第二是有关资金分配的决策权。第三是人事安排权。事业部结构具有许多显著的优点：（）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。（）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。（）是培养管理人材的最好组织形式之一。（）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。事业部结构也有其相对不足的地方：（）对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。（）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。（五）矩阵结构矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。矩阵结构的优点是：（）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。（）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。（）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。（）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。矩阵结构最主要的缺点是：（）项目负责人的责任大于权力。（）造成双重领导。这种矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。（六）委员会组织委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。委员会具有如下优点：（ 1）集思广益。（ 2）集体决策。（ 3）便于协调。（ 4）鼓励参与。由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：（ 1）委屈求全，折中调合。 （ 2）责任不清，缺乏个人行动。为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：（ 1） 必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。（ 2） 精心挑选委员会的组成人选。（ 3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。（ 4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。（ 5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。要有鼓励大家积极参与的能力，要能吸取他人的智慧，能引导和协调集体朝向目标努力。（七）网络组织网络组织是将企业内某些或全部工作 ( 包括生产、销售、会计等 ) 通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。网络组织的主要优点在于它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源；同时可减轻管理成本，应变能力也很强。缺点是公司对各承包商的控制有限。四、组织变革的原因与程序（一）组织变革的原因组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：、组织外部经营环境的改变。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织结构做出适应性的调整。、组织本身成长的需要。企业在创建以后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。企业的成长和发展，也必然引起组织结构做出相应的变革。、组织内部条件的变化。主要有：(1) 技术条件的变化。(2) 人员条件的变化。(3) 管理条件的变化。（二）组织变革的程序组织的变革一般说来主要包括以下步骤：(1) 确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。一般来说，组织中经常出现问题便标志着有变革的必要。(2) 组织诊断。 即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素。(3) 确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。(4) 提出变革方案，即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作最出抉择。(5) 制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。(6) 实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。(7) 评价变革效果。要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。(8) 反馈变革信息。 即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。练习题一、单项选择题1、组织系统图的水平形态表示（A. 层次关系B.C. 业务关系D.）。职权关系分工或部门化2、当组织所处的外部环境是快速变化时，组织倾向于选用（A. 机械型B.有机型C. 职能型D.以上都可以3、下列组织结构中分权程度最高的是（）。A.直线制B.职能制C. 事业部制D.委员会制4、职能型组织结构的最大缺点是（）。A 横向协调差B.多头领导）结构。C不利于培养上层领导D.适用性差5、没有实行管理分工的组织结构是（）。A. 直线制B.职能制C. 事业部制D.委员会制6、采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（）。A. 直线型B.职能型C. 事业部制D.矩阵制7、我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式（）？A. 直线制B.职能制C. 直线职能制D.事业部制8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（A.纺织厂B.C. 电视剧制作中心D.医院学校）。9、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，指出了导致这种现象的本质原因（）？以下哪种说法A. 该公司在组织设计上采取了职能结构B. 该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C. 该公司的组织层次设计过多D. 该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则10、企业的组织结构必须与其战略相配备，企业战略对组织结构设计的影响是（）。A. 战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B. 不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB 都对D.AB 都不对二、多项选择题1、组织设计需要做好下面几方面工作（）。A.职能与职务的分析、设计B.部门划分C. 人员配备D.组织结构设计2、组织一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的（A.经济B.政治C. 政府D.顾客）等环境条件。3、组织设计的影响因素有（）。A.环境B.组织规模C. 组织成员D.组织生命周期4、直线职能型组织结构的优点有（）。A.结构比较简单B.责任和职权明确C. 分工较细D.减轻了上层主管人员的负担5、矩阵组织的局限性主要表现在（）。A不利于维护组织的统一性B.项目负责人的责任大于权力C. 造成组织内部竞争过度D.双重领导的存在三、名词解释1、组织设计2、组织变革四、简答题1、组织设计的任务。2、组织设计的原则。3、影响组织设计的因素有哪些？4、直线职能制组织结构的优缺点是什么？适应于什么样的组织？5、事业部制组织结构的优缺点是什么？适应于什么样的组织？6、委员会组织的优缺点是什么？如何有效发挥委员会的作用？7、矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优缺点是什么？8、简述组织变革的程序。五、论述题试分析组织变革的原因。六、案例分析题某跨国制药公司的组织结构调整这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业，它通过“国际部”和3 个“地区分部”对设立在 36 个国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250 名职员；在它下面按地理区域设有3 个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150 名职员（从销售额看是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30 名职员，设在新加坡的亚洲分部有20 名职员。这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次有2 层，共 450 名职员。由于需求层次上的差别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病”药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了800 万美元，并花费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们创新的精神。以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精减 38，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的 800 万美元费用，仅在不到两年的时间内就全部收回了。问：l 、你认为这家跨国制药公司是否需要对其整个组织结构进行调整？如何进行调整？2、日本子公司的组织结构调整产生了什么效果？你认为是否还有其他更好的组织结构调整方案呢 ?练习题参考答案一、单项选择题1、 D2、B3、C4、 B5、 A6、 C7、C8、C9、 D10、 C二、多项选择题1、ABD2、AB3、ABD4、BC5、BD三、名词解释1、组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。2、组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。四、简答题1、答：组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：（ 1）职能与职务的分析与设计（ 2）部门划分（ 3）组织结构设计（ 4）职权设计2、答：组织设计的原则有：（ 1）统一指挥原则（ 2）管理幅度适当原则（ 3）权责对等原则（ 4）集权与分权相结合原则（ 5）柔性经济原则3、答：影响组织设计的因素主要有：环境、战略、技术、组织规模和组织生命周期。4、答：直线职能结构具有以下优点：（）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。（）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能结构的缺点是：（）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。（）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。（）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。直线职能机构是目前大部分组织采用的组织结构形式，但它不适用于多品种生产和规模较大的企业，也不适宜创新性工作。5、答：事业部结构的优点是：（）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。（）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。（）是培养管理人材的最好组织形式之一。（）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。事业部结构也有其相对不足的地方：（）对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。（）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。当企业的规模比较小时，是无法采用此种组织形式的，仅当企业规模比较大时，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业机构”时才宜采用，即下层单位除了要有自己的设计制造外，还要有自己的市场，自己的销售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部。6、答：委员会具有如下优点：（ 1）集思广益。（ 2）集体决策。（ 3）便于协调。（ 4）鼓励参与。委员会的缺点是：（ 1）委屈求全，折中调合。（ 2）责任不清，缺乏个人行动。为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：（ 1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。（ 2）精心挑选委员会的组成人选。（ 3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。（ 4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。（ 5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。7、答：矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。所以，矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。矩阵结构的优点是：（）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。（）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。（）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。（）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。矩阵结构最主要的缺点是：（）项目负责人的责任大于权力。（）造成双重领导。8、组织的变革一般说来主要包括以下步骤：(1) 确定问题。(2) 组织诊断。(3) 确定变革方针。(4) 提出变革方案。(5) 制定变革计划。(6) 实施变革计划。(7) 评价变革效果。(8) 反馈变革信息。五、论述题答案要点：组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：（）组织外部经营环境的改变。（）组织本身成长的需要。（）组织内部条件的变化。六、案例分析题提示：1 、根据这家企业面临的问题，它需要调整其组织结构。该公司改革前的组织机构主要存在以下问题：（ l ）原来是根据地区划分部门，但实际情况是亚洲分部下的日本子公司规模较大，业务特殊，其实已拥有与地区分部相同的地位。如果在日本子公司与总部之间设置亚洲分部反而增加了信息传递的难度，并且使子公司不能及时获得总部批示进行决策。（ 2）地区分部的职能原来以控制为主，这样分部就要负责管理下属公司的具体业务，要配备相应的管理人员与技术人员，不仅增加了管理成本，还扼制了下属子公司经营的积极性。因为它们实际有两个决策中心：一是子公司管理层；另一个是地区分部的相应管理人员。这就使子公司业务决策缓慢，易造成矛盾，且不能对市场作出灵敏反应。（ 3）根据新产品开发的需要，应区分发展中国家与发达国家的不同情况分别进行研究与开发，但部门划分是按照地区进行的，同一地区国家不一定都属于发展中国家或发达国家，而研究开发工作一般是由地区分部组织的，所以有必要对地区分部的国家进行调整。综上所述，该跨国制药公司有必要进行组织结构调整，调整的方法就是把日本子公司从亚洲分部里独立出来，直接向国际部报告工作与接受控制；把分部的管理职能从控制转向参谋和服务，只保留一些专家、经理和秘书人员，减少经理人员；按市场类型与消费层次（如发展中国家与发达国家）组织新产品研究开发而不是按地区分部组织。2、日本子公司的组织结构调整的效果体现在：子公司拥有了更大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，促进了他们的创新精神。不必再通过亚洲分部向国际部报告工作，提高了决策的效率，减少了官僚主义，使之对外部环境的变化反应更灵敏，更有竞争力。把日本作为发达国家独立出来，有助于有针对性地开发适合日本市场的新药，提高未来竞争力。事实上，分析该公司的组织结构，发现在各地子公司与总部之间还有两层国际部与地区分部。其实国际部负责的事务与地区分部差不多，设 250 人的机构应属过分庞大了些，可予以精简，甚至可以撤销，让地区分部直接向总部汇报工作，使之与美国本土市场处于一个等级上。此外，作为总部，还可把公司的研究开发工作都集中在起，而不是由每个地区分部各自设R D 部门研究，在总部只分发达国家消费者与发展中国家消费者两部分进行研究。这样可以集中资金与研究力量，提高研发工作的效果。而且由于药品只与消费层次有主要关系，与人所处地区关系不大，所以集中于总部研究不会影响研究的有效性。