【财会税务】工业品的营销战略创新

灵希观察 中国工业品企业高层精英首选原创资讯平台众多中国工业品企业的高层精英们，都有一个共同的目标：将企业做大做强；都有一个共同的特征：热爱学习思考；近两年都有一个兴趣爱好：订阅灵希观察资讯；灵希观察为读着提供最新的工业品营销，工业品销售方法，工业品企业管理，工业品采购等一体的高端资讯平台，联合工业品营销研究院倾力打造，让广大读者更容易得到阅读及专业收获。 灵希观察官方网站 欢迎在线订阅!工业品的营销创新一、 工业品营销的行业特性：1.由于工业品的消费用户一般是组织或机构，其营销信息的需求内容、类型.信息负载量大，用户的信息加工处理过程更复杂。 2.由于工业品的购买主要由一个团队来负责进行，而且购买者、使用者、收益者等与购买决策有关系的人一般情况下是不一致的。因此，这就要求工业产品的营销必须考虑到相关信息对这些购买行为有影响的人的传递和作用。3.由于工业品的产品标准和参数规范性较强，技术含量较高，对供应商的售后服务要求也高。 4.由于工业品的行业专有属性很强，采购标的大，采购方一般都比较谨慎，对供应商的考察、比价、选择一般有一套相对系统完善的评价指标体系，通常采用招投标的形式采购。 5.由于工业品在多数情况下属于采购方的重要的生产经营用物资、设备、原料等，从控制成本和质量影响角度看，对供应商的价格和质量方面的要求更高。 6.由于工业品销售给采购方后，在采购方运营和使用过程中才会影响到众多的人，也就是说采购方并非是工业产品的最终受益者。二、由于行业的特性，很多工业品企业依然采用传统的销售模式，恰恰陷入了一些营销误区：1.关系至上。很多人认为，工业品营销就是关系营销，能不能成功，完全取决于关系。工业品营销从设备的采购谈判到签订合同，从发货运输到安装验收，从使用指导到售后服务，是一个系统的过程，需要的是一个立体协作的销售。2.惟利是图。有人在总结工业品营销时，常常下定论就一个词：“利益”。无可否认，在工业品营销中会出现灰色地带，但绝对不是决定性因素。3.价格杠杆。在工业品营销的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以为此举会促成交易，而真正忽略了采购方的真正需求点。5.买卖关系。工业品厂商不应该把客户只当作买卖关系，而应该是伙伴关系，不断在技术上创新，与客户共享信息和资源，帮助客户解决生产及销售上的难题，从而最大限度地满足终端消费品用户的需求，实现双赢。6.产品品牌无用。我们常常有一种误解，认为只有在购买消费品时人们才会关注品牌，而工业品是不会有人在乎品牌的，事实并非如此。基于这样的认识，很多工业品企业采用的是简单的业务直销模式：往往只是有业务员单兵作战，围绕着目标客户公关再公关，没有立体营销、不抓重点四处出击，同时也忽略了市场信息的分析、行业权威的作用、技术推广的销售促进、客户的增值服务及以后品牌影响带来的竞争力。从而导致市场份额增长慢甚至下滑，企业举步维艰。三、那么，我们该如何重新认识工业品的营销，并创造出适合企业们新的营销理念和方法呢？在这里我提出一个新的理念供参考。1、首先我们要重新定义一下工业品的产品概念，工业品产品不仅是一个工业元器件、一个庞大的设备、一批建材等等我们应该这样看待：工业产品是个立体的产品，它是由核心技术（产品内核）、制造和组装的工业器件和设备（主体实质产品）、优秀的技术服务和独特的销售服务以及品牌感召度构成的。那么这样的产品定位就会导出全新的营销理念和模式。英特尔就是一个成功的例子。当最终的电子消费者提到英特尔时，立刻就想起那个叫“奔3”“奔4”“迅弛”的东西，不会联想到是个电子元器件。英特尔也已经不是一家常规意义上的工业产品供应商，他在全球的成功在于其销售的不是简单的电子产品，他通过英特尔技术支持中心将服务从PC厂商延伸PC机的用户，即使这些用户不是英特尔的直接用户。英特尔通过“Intel inside”品牌塑造计划：任何PC机生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel inside”的图像或标识，那么英特尔就会为其支付部分广告费用，这样在最终用户当中树立起了强大的品牌形象，成为用户公认的行业标准，使CPU成为消费者的关注对象，而不是计算机的品牌。2、围绕着这样的产品定位，工业品企业主们不是一味地去降低成本，加大销售投入（如销售人员、公关力度），即使这样还面临利润趋薄的困境。而应在适应宏观背景分析行业环境（政府政策导向促进、产业竞争状况等）的前提下，前瞻性的研发核心技术，以具备核心技术的实质主体产品，通过增值的服务、品牌的渗透来和直接用户和（间接）最终用户进行沟通。就如，三菱电梯会不断地在产品中运用新技术，虽然这些技术也会逐渐被其他企业运用，但三菱公司并不降低成本和价格，而在保证主体产品的质量的同时，做了这样的事：不是将设备提供给买方后就只做些售后维护，而是用“上上下下的享受”来和最终用户乘电梯的人们沟通。满足了这些实质的最终用户的需求才会带来更持续长久的发展。这正和一个电器工具商的理念相同，他提出：“他生产销售的不是一个电钻和钻头，而是销售给最终消费者一个洞！因为电钻和钻头是用来干嘛的？是谁们需要？”在这种认识下，他研发的产品总是很受欢迎。3、那么，工业品的销售就不是简单的以公关为主的直销模式了。有很多创新的模式可以运用在工业品销售。我们可以建立技术支持中心（象IT行业的一样），可以建立全新的客户服务中心，建立有效的销售工程师队伍，可以借助权威专家的推广力量（进行技术和学术创新交流），可以建立专业的培训学校、可以建立独特的分销渠道（如与设计院形成技术工艺上是战略合作商务上是分销商）。作为全球最大的地球物理公司之一，法国地球物理公司（CGG）在中国的物理勘探设备业务拓展是由该公司北京代表处SERCEL公司（一家物理勘探软件研发技术公司）进行的，年销售达数十亿美元，但该机构只有十几人并以销售工程师为主。SERCEL在很多用户方（如中国各大油田的技术部门）建立技术支持中心，来完成售后服务、技术推广等。这样依托法国总部强大的技术平台，在中国该领域市场取得了领导地位。4、工业品企业是否应当打造一个贴近人们的品牌呢？回答是当然，如何打通价值链上下游并借助他们的力量，发挥品牌的作用更大规模更长久的占领市场。利乐公司作为世界上最大的液体食品加工生产线的企业。他的秘诀就是把客户当作自己的伙伴，不断帮助客户成功。为了在中国推广牛奶的消费理念，从而促进其设备使用厂商的产品的销售，利乐公司配合政府全民饮用牛奶的“牛奶推广工程”，及时在各种媒体上推出了“A+牛奶”的广告，与客户配合进行“A+牛奶”的推广活动，直接导致了牛奶市场的迅速扩大，做大了整个液态牛奶的消费市场，从而扩大了客户的生产及销售规模，使利乐公司与众多客户同时受益。杜邦着手在全球范围内大力推广他的“莱卡最佳伙伴计划”。它是以“莱卡”为中心，一个新颖的产业链管理计划，把使用“莱卡”弹性纤维的纺织企业联结在一起(包括纺织原料厂、包纱厂、织布厂、制衣厂等等)，进行深入合作，贯彻统一的产品管理和技术监督措施，确保在严格的标准下生产含有“莱卡”的纺织品，共享“莱卡”的全球资源和品牌优势，从而达到共同规范面料市场、确立合格纺织品的检验标准、缩短采购流程、增强市场反应速度、提升行业整体运作水平的目的。甚至要莱卡跨越下游成品厂，直面消费者做非常贴近的“感性推广”，如“我行我秀”这样的娱乐选秀活动。通过这样的品牌推广，传达出一个不是工业品本身的感召，将其他类似产品隔离在“莱卡”市场舞台之外。同时也突出其在供应链中的核心价值，加强自己供应商的地位。 试想，如果众多的工业品不是给人们“冷冰冰的铁设备”，而是人们走在路上会想起“跳舞的米其林”轮胎；看到城市景观喷泉时会想起“绿色的国祯净化”水处理；在商场里凉快舒适的听音乐闲逛时想到“这是开利带来的静凉感受”，那么现在的工业品企业就要想想已被落下多远了！工业品销售的5W1H工业品销售，还没有成为一个热词。各大管理和营销类的杂志和网站，还是消费品营销和销售管理唱主角，工业品营销的文章还处于相对冷清的角落。在叶敦明近几年接触的上百个工业品销售人员中，就发现不少刚刚涉足工业品销售的年轻人，常常被行业、技术和销售技巧这三个难题给镇住了。行业里零零碎碎的小窍门，搞得自己晕头转向，平时生活中积累的常识一时排不上用场。自己面对的客户或者经销商，大多是行业老手，业务洽谈常常上演“秀才遇到兵”的被动局面。技术也是一道鬼门关，专业术语、产品特征、竞争品牌的产品优劣、客户需求偏好，海量信息短时间内涌入大量，容易患上信息消化不良症。刚刚整明白的概念，要是别人换一个角度提问，自己还是张口结舌。而销售技巧，更是工业品资浅销售人员的拦路虎。工业品采购的环节较多，参与人员也多，工业品销售人员必须具备兵来将当、水来土掩的应对能力。苦恼的是，每次精心准备的开场白、谈判技巧，都会在现实的较量中黯然退场，想去说服别人，却总是被别人说服。没有金刚钻，总么就揽上了瓷器活了呢？一声叹息。工业品销售员不容易，工业品销售经理的日子也不好过，可谓一对难兄难弟。自己会打仗，不代表能指挥别人作战。刚当上销售经理那阵子，恨不得多长出几双手，把手下的问题全都给解决了。销售经理的主要职责，从单兵作战扩展到队伍建设和管理，这就意味着自己不得不拿出更多的宝贵时间，来辅导、督促一帮人有效开展工作，动嘴要比动手重要的多了。此时，工业品销售经理的基本功就会遇到挑战，分析能力、战略洞察力、创新思维，也是很多行动派销售经理难以逾越的三座大山。好球员，并不能自动成为好教练，从自我管理到团队管理，是一种修炼。越是复杂的事情，就越要往简单里做。化繁为简，战略管理首当其冲，战略决定效益、策略决定效率。而战略管理的资源和决策权，通常由高层管理掌握，普通的销售人员和销售经理，鲜有机会染指。从策略层面解决常见问题，把常规的动作标准化，就需要训练有素的工具化操作套路。在本文中，叶敦明将与你分享一下工业品营销实战中应用效果不错的5W1H方法，以期为你的销售业绩提升提供一些实效的帮助。5W1H，工业品销售过程与结果的匹配器过程决定结果，地球人都知道。可在大多数工业企业里，过程被承包给了销售人员，管理层每周盯着报表，拿着胡萝卜的左手、大棒的右手，随时准备高举。这种管理方式，美其名曰结果导向的放权管理，往往变成了放羊。每个月的工作任务完不成，就自动累加到下个月，考核严厉的公司，除了扣除奖金等物质处罚外，还有职务调整直至开除。人员管理，如同生产质量管理，品质是过程监督和调整的结果，而不是检验带来的。运用5W1H的分析方式，把现有的销售目标分解为主的数字化管理方式，转变成目标、资源、过程监控点、调整措施等综合化管理体系。要知道，营销绩效来自于管理，不能简单地分配给销售人员就可以万事大吉了。销售目标，是销售管理的重要量化标准，所以其计算方式必须是一个战略、品牌和销售的三位一体的综合考量。必须根据行业环境变动、品牌竞争力、销售力等力量综合对比的态势，为自己的企业选定一个合适的销量基数。进一步的考虑，这个销售基数必须要与生产能力、品质控制、供应商合作、财务运作、人力资源、管理制度、企业文化等内在管理要素匹配。销售业绩，是企业内在运作管理的结果而已。资源匹配，要从销售人员的时间管理抓起。人员的时间分配，要与客户开发的进度同步。工业品销售新手常犯的错误，就是广种薄收。看似很多的潜在客户名单，因为缺少有效的后期跟进和持续开发，最终都会化为泡影。客户开发可以分为目标锁定、初次接触、深入洽谈、业务洽谈和合同签订等五个过程监控点，每一周都要逐一检查所有客户名录，盘点客户开发的整体进度和质量。时间分配、客户开发进度的二合一，也随之带动了销售相关的过程监控，问题落在了销售上，可根源也可能源自其它环节。找到了问题根源，调整措施也就应运而生。5W1H，工业品销售人员的开山利斧条理性，是工业品销售新兵的弱项。工业品销售有四个典型特征：产品复杂、客户决策过程复杂、企业部门间互为依赖、企业与客户互为依赖，条理性不强的销售人员，云里雾里的乱战一通，销售结果自然就仅凭个人运气了。5W1H分析工具，把工业品销售人员的工作进行分解，从客户选择和偏好入手，善于运用公司产品和销售政策，为客户提供合适的解决方案。然后，就是在时间、路线和技巧上做足功课，把自己的主要精力投入到客户有效接触上。Who目标客户选择。工业品销售，第一步就是选准对象。没有大传播和大网络的支持，工业品销售是以品牌深度传播和人员销售为主，要选得对、打得狠、盯得牢、做得成，就必须多花些时间研究目标客户。叶敦明建议，工业品销售人员要根据所属行业、企业规模、企业性质、潜在购买量等四个变量，结合权重评估、公司客户现状和自身经验，明确自己所属区域或行业的客户Why客户需求偏好，与What产品解决方案，这是一个以客户需求导向的产品组合方法。特别是产品线短的工业企业，面对竞争品牌的全产品覆盖的时候，就显得尤为重要。找到目标客户需求与对手产品方案的断裂带，突出自己产品方案的针对性，为客户提供竞品不能企及的竞争优势，从产品推销上升到价值创造。When拜访时间计划，与Where拜访路线安排。目标客户选择、客户需求偏好研究、产品解决方案，是客户开发的策略准备。而时间与路线的安排，则是客户开发工作的进度表。这张表格，类似生产管理中常用的甘特表，用EXCEL表格就可以制成。每次计划调整，表格都要及时修订，并表明调整的原因。计划和实施，是一对相互促进的孪生兄弟。How销售技巧与策略。努力工作是面团，销售技巧是发酵粉，好馒头就是这样做成的。周会、培训、一对一辅导、个人小结，都是销售技巧提升的重要途径。曲不离口、拳不离手，技巧的雕琢源自每天的自我修炼。而修炼，就是与自身惰性和自满时时作斗争。策略的层面，要比技巧高上一截。5W1H，工业品销售经理的金算盘一个人最大的直接管理对象数，通常以9人为限。销售人员的管理尤其复杂，他们通常出差在外，工作的机动性强，个性色彩也较为浓厚。刚入道的工业品销售经理，在部门整体管理与人员逐个督促的两者之间，往往顾此失彼。陷入琐事，忙于救火，每个月都是这样忙而无功地度过了。不少工业品销售经理出身于技术和生产部门，自身的逻辑思维能力较强，而在沟通协调、动态管理方面较弱。叶敦明建议工业品经理们，也从5W1H的角度，重新构思和规划一下自己的管理工作，打好计划、人员、任务和措施的金算盘。Who：管理对象。看似废话，实则不然。管理者最关注的是好员工与差员工，用的精力也最多。好员工，自然愿意多交流；差员工，皱着眉头也得帮一把，否则只能放弃了。而最容易出效果的中不溜秋的员工，分给的时间和精力就严重不够了。What：支持措施。要多从问题本身出发，想出治本的处理办法，不能动不动就从销售政策上想点子。应急式的销售措施，内部管理混乱不堪，外部经销商和客户合作也会矛盾重重。Why：绩效分析。为什么销售潜力看似相同的区域、客户，销售结果却大相径庭呢？比对式分析，简单有效，但需要投入大量的精力，只有细心、耐心的工业品销售经理，才能看得见、做得到。Where：改进之处。知道了真实原因之后，就是寻找解决方案。经理人的价值，就体现在帮助别人成长上。因材施教，对症下药，方显管理真功夫。When：时机拿捏。与后进员工的沟通时机和方式，要有讲究。叶敦明有一个心得，就是用技术的方式来处理复杂的人事问题，对事不对人就能带来心平气和的沟通结果。How：如何持续改进呢？采用PDCA的螺旋式改进方式，处处检验管理方法、管理制度，以自我的高效能习惯，为员工们树立一个好的参照物。