案例一 绩效管理中的困扰

案例一 绩效管理中的困扰Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。 思考题 1、你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么？ 2、如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作？ 资料来源：改编自中国服务营销网案例二 平衡记分卡在可口可乐(瑞典)饮料公司的应用可口可乐(瑞典)饮料公司决定在公司推广平衡记分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量组织的绩效。作为推广平衡记分卡的第一步，可口可乐(瑞典)饮料公司的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：定义远景设定长期目标描述当前的形势描述将要采取的战略计划为不同的体系和测量程序定义参数由于公司刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐(瑞典)饮料公司使用的是一种循序渐进的过程。 第一步：阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步：在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步：公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后公司的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，公司认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。可口可乐(瑞典)饮料公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在他们看来，很重要的一点就是，依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。可口可乐(瑞典)饮料公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，他们对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。 思考题 1、平衡记分卡能给可口可乐(瑞典)饮料公司在管理上带来什么好处？ 2、你认为可口可乐(瑞典)饮料公司在实施平衡记分卡过程中面临的主要挑战是什么? 3