中铁五局工作会议上的讲话

抓住机遇 励精图治全力推进集团和谐快速发展在集团公司2007年工作会议上的讲话（2007年3月9日）同志们：在刚刚结束的职代会上，行政工作报告对集团去年的工作进行了全面总结，提出了今后五年的发展设想、今年的工作基本思路和奋斗目标,对今年的工作进行了总体安排。这次会议的主要任务是：认真落实职代会行政工作报告和总公司工作会议精神，进一步具体部署今年各项工作，动员集团上下团结拼搏，扎实工作，努力完成全年各项任务，实现年度发展目标。生产和经营系统的工作，由于时间关系，这次会议只安排了书面讲话，请大家认真学习贯彻。下面，我着重讲几个方面的问题。一、2006年工作的亮点与启示回顾去年的工作，有以下几个亮点：（一） “双百亿”目标圆满实现。全年实现新签合同额120.6亿元、营业额100.5亿元，全面完成年度目标，双创历史新高，成为贵州省企业营业额超过百亿元的五大企业之一。（二） 重难点项目取得突破。青藏铁路建成通车，集团公司5名劳模受到胡锦涛总书记亲切接见。我国目前已建成的最长铁路隧道乌鞘岭隧道、最长公路隧道终南山隧道、浙赣复线铁路、井冈山铁路、陕西省重点工程西安灞河特大桥顺利开通。北京机场线、北京地铁、黔桂铁路二标等重点工程取得突破，工期压力得到缓解。武广客运专线、宜万铁路、石太客运专线施工进展顺利。上半年质量信誉评价取得第六名，扭转了集团公司在铁路市场投标受限的被动局面。（三）安全质量平稳可控。一年来，没有发生3人以上重大安全生产伤亡事故、重大交通和行车事故。集团公司获“2006年度全国工程建设质量管理优秀企业”称号。获“全国安全生产优秀施工企业”、“全国施工安全文明工地” 称号各一项。获国优工程金质奖、银质奖和詹天佑奖各一项，获铁道部火车头奖6项，总公司优质工程奖4项。（四）科技开发成果显著。客运专线施工、盾构施工、无碴轨道施工、复杂地质长大隧道施工技术攻关取得成果，企业核心竞争力得到增强。两项成果通过贵州省科技成果鉴定，分别达到国内先进和领先水平；两项科技成果获贵州省科技进步一等奖和三等奖。（五）管理新思路成效明显。集团公司新班子上任后，提出了“明确职能定位，实行梯次管理，强化项目管理，抓好制度落实，突出效益中心”的管理新思路，以及“三个中心”、“三大任务”、“五项职能”、“六个到位”、“四个不唯”和“四个禁止”。通过这些工作，转变了集团上下的观念，明确了各个层次的职责，规范了领导干部的行为。在加强项目管理特别是标后经营方面采取了有效措施，集团项目毛利率从三季度的2.5%提高到年底的3%，全年管理费下降4800万元，管理新思路的成效非常明显。（六） 海外业务实现大跨越。全年新签合同额8亿多元，不仅中标总公司系统最大的经援项目，而且用集团公司资质首次独立中标国际项目，实现了从借船出海到造船出海的跨越。在建项目全部盈利。加纳公路顺利竣工，温家宝总理和加纳总统出席移交仪式，给予了很高的评价，为五局、为总公司、为国家赢得了荣誉。（七） 房地产开发良性发展。兴隆城市花园、珠江湾畔、枫丹白鹭以及重庆项目运作顺利，取得了较好的经济效益。龙泉驿项目成功整体转让，规避了进一步运作的风险，取得了好的投资回报。（八） 执行力建设得到加强。集团公司的管理新思路得到较好贯彻，规章制度得到有效执行，收支两条线得到全面落实。特别是资金上缴方面，全年各单位共上缴资金2.3亿元，是近几年上缴资金最多的一年。各单位在目前资金普遍紧张的情况下，能够按照年初签订的经济责任状足额上缴资金，这充分说明集团公司的执行力得到了明显加强。通过去年的工作，我们有以下四点启示：1与时俱进的发展观念是集团发展的重要前提。观念决定思路，思路决定出路。集团公司新班子上任后，顺应市场经济的发展潮流，提出了新的管理思路、职责定位和工作措施。正是通过这些新思路、新定位、新措施的落实，集团公司在四季度才有了一个更好的发展。通过去年的工作，我们深切地感受到，与时俱进的发展观念是集团发展的重要前提。在今后的工作中，我们必须以市场为导向，坚持与时俱进，适应市场发展。 2满足需要的经营规模是集团发展的重要基础。建筑市场完全进入微利时代，维持企业的正常运转必须要有一定的规模为基础。目前集团存在的困难，以及与兄弟局的差距，经营规模不大、效益总量不高是主要原因之一。集团上下要充分认识到扩大规模的重要性和必要性，进一步加强经营开发，坚定不移地把集团做强做大。3优质高效的管理质量是集团发展的关键所在。目前集团资金困难，很重要的原因就是管理质量不高，项目盈利能力不强，大额亏损项目较多，现场管理费用过大。去年四季度我们通过加强管理，提高了项目毛利率，降低了现场管理费，取得了明显效果。实践充分证明，优质高效的管理质量是集团发展的关键所在。4求真务实的工作作风是集团发展的重要保证。集团公司新班子上任以来，实施严格管理，强化执行力，狠抓工作落实，集团上下的工作作风明显转变。各级领导深入一线，重心下沉，切实帮助解决项目存在的各种问题，项目普遍存在的工期压力和成本压力得到有效缓解，为集团公司实现“双百亿”目标发挥了重要作用。实践充分证明，求真务实的工作作风是集团发展的重要保证，在任何时候都必须始终坚持和大力弘扬。以上四点启示，集团上下要深刻领会，认真贯彻，切实把思想统一到改革发展的大局上来，全力推进集团的改革发展。二、集团面临的主要形势当前及今后一段时期，我们面临的形势是机遇与挑战并存，希望与困难同在。主要表现在：（一）机遇难得，希望很大一是国际国内形势有利于集团的发展。从国际形势看，和平、发展、合作仍然是当今时代的主题，国际经济稳步发展，经济全球化深入推进，国际建筑市场总体呈增长趋势，特别是与我国关系友好的非洲、拉丁美洲、南太平洋地区、中亚地区，基础设施落后，发展潜力很大，有利于我们在海外市场的发展。从国内形势看，我国进入全面建设小康社会的重要时期，社会经济保持良好的发展态势，基础设施投资将继续保持旺势，为我们提供了良好的宏观经济环境。二是基建规模有利于集团的发展。“十一五”时期是我国基础设施建设的黄金机遇期。铁路方面，今年计划投资2560亿元，新开项目70个，京沪、哈大、京武等高速铁路或客运专线将投资建设。路外方面，公路投资超过2000亿元，城市地铁、轻轨交通迅猛发展，水利水电、生态环保建设方兴未艾。特别是贵州建筑市场，今年贵阳到广州的高速铁路、高速公路，以及贵阳轻轨将投资建设，我们将充分发挥集团公司的地理优势以及与省市的良好关系，争取到较大的份额。三是总公司的快速发展有利于集团的发展。总公司在党代会上提出的在“十一五”期间要推进“两大转变”、实现“三大目标”、建设“四型企业”的战略构想，不仅为我们指引了发展方向，也将带动我们一起快速发展。同时，总公司进入世界五百强后，国际国内影响力显著提升，对我们拓展市场、加快发展十分有利。此外，集团房地产项目发展态势较好，酒店、渝邻公路、旅游公司运营正常，企业承担的社会职能逐步分离，企业负担正在逐步减轻。所有这些，都为我们加快发展提供了难得的契机。（二）挑战严峻，困难较多在看到机遇和希望的同时，我们也要看到挑战和困难：一是工程建设管理体制和管理模式的变化给集团带来严峻的挑战。随着市场的逐步开放，工程建设的投资主体、管理体制和管理模式正在急剧变化。铁路项目安全、质量、工期要求越来越严，投资控制越来越紧，利润空间越来越小。公路、水利水电等领域的工程项目，单价较低，变更设计、清算索赔难度很大。BT、BOT、BOOT等投资模式的项目怎样实施，有待我们认真研究和探索。一些项目资金不到位，垫资施工的情况大量存在。这些新的情况，对我们的经营决策和经营管理提出了新的要求。二是更加激烈的市场竞争给集团带来严峻的挑战。建筑市场的开放程度越来越大，经营层次越来越高，经营方式越来越灵活，竞争越来越激烈。铁路实行大标段投标施工后，对集团公司产生了较大的影响，拉大了我们与其他单位在铁路规模上的差距。特别是专业化的电务公司经营开发十分困难，严重影响电务公司的发展。 三是构建和谐社会给集团各项工作提出了新的要求。我国进入全面建设和谐社会的新时期，对安全生产、和谐企业建设、农民工权益维护、与地方的关系等方面的工作提出了新的要求。各级领导干部在加强经营管理和技术管理的同时，要更加注重提高政治素质和政策水平，正确处理好改革、发展与稳定的关系，促进企业和谐快速发展。四是集团自身存在的问题和困难较多。在建筑市场不断开放和集团规模持续扩大后，集团在管理体制、管理方式、组织结构、用人机制、分配机制、资源配置等方面还没有完全适应市场的发展。工程项目的毛利率还比较低，盈利能力还不强，一些项目还存在大额亏损的情况。财务资金十分紧张，贷款规模较大，财务费用较高。子分公司之间发展很不平衡，四公司、物资公司困难突出，严重影响集团的整体发展。通过以上形势分析，从总体上看，机遇大于挑战，希望大于困难。在难得的契机面前，我们必须未雨绸缪，超前谋划，牢牢把握发展机遇，以更加开放的思维和更加扎实的作风，加快发展速度，提高发展质量，实现集团和谐快速发展。三、今后一段时期的发展目标根据面临的形势，结合集团实际和总公司的发展要求，我们必须把发展作为第一要务，作为五局当前最大的政治，作为构建和谐五局的根本。我们存在的问题和困难，必须通过发展解决，也只有通过发展才能解决。为此，提出集团的五年发展目标是：一年走出拐点，两至三年扭亏为盈，五年力争进入总公司成员单位第一方阵。要实现这个目标，就必须坚持“明确职能定位，实行梯次管理，强化项目管理，抓好制度落实，突出效益中心”的管理思路，牢固树立“效益中心理念、规模发展理念、质量至上理念、和谐发展理念”，以政治家的敏感性来认识问题、分析问题，以企业家的胆识来看待问题、处理问题，发现和把握发展契机。在不违反法律法规的前提下，只要有利于企业发展，只要能够掌控，一切做法都可以探索和尝试。实现今后一段时期的发展目标，必须重点抓好两个方面：第一， 全面提高项目盈利能力。作为传统的建筑施工企业，维持生存及发展的载体就是工程项目。要把加强项目管理作为一切工作的重点，切实解决好项目的成本问题、安全问题、质量问题和工期问题，实现项目管理水平有根本性的提高和质的改变。今年项目毛利率要力争平均达到5以上，只有这样，才能实现企业的正常发展。第二， 加快推进产业结构调整。建筑市场的发展状况，在很大程度上取决于国家宏观调控政策。今后十年是我国基础设施建设的黄金机遇期，我们在牢牢抓住发展机遇的同时，也要提前考虑基建高峰期过后企业的发展问题。从集团长远发展出发，必须加快产业结构调整，转变经济增长方式，提高经济运行质量，提升企业整体实力。目前集团有建筑、房开、海外、多元及建筑市场上游领域五大板块，产业结构调整的方向，分为五个方面：一是做强做大建筑主业。要抓住难得契机，扩大经营规模，增强盈利能力；二是稳步扩张海外业务。随着我国国际地位的不断提升，给我们在海外市场的发展带来了很好的机遇，我们要抓住有利时机，充分发挥优势，实现稳步扩张，把海外业务发展成为集团公司新的经济增长点。子分公司要依托海外公司走出去；三是做强做大房地产业。尽管目前国家从政策上对房地产业进行限制，但房地产业的利润仍然要高于传统建筑业，我们要在防范风险的前提下，扩大规模，打造品牌，把房地产业做强做大。集团公司将按照“投资管理分开、一盘一清、经济利益捆绑”的原则，对房开资源进行整合。通过整合，实现房开业务做强做大；四是多元项目要加强精细化管理，充分挖掘潜力，提高盈利水平。除了要发展好目前的酒店、旅游等业务外，还要充分利用集团的资源优势，发展物业、会所、超市、园林、铺面出租等业务，同时通过对职工进行培训，解决下岗职工的就业问题；五是积极探索和参与建筑上游项目。要通过发展上游项目，形成集团公司良性、健康的产业链，逐渐增强企业的造血功能。产业结构调整是集团上下必须共同思考的问题，要切实通过产业结构调整来保证集团在今后一段时期内有一个长足的发展。在集团公司做强做大的同时，子公司要加快发展，四公司要在3年内脱困转好，机械化公司要向大的综合子公司迈进，一、二、三、五公司要在25年内力争进入总公司处级单位第一方阵（营业额达到30亿元）。其他子公司要在做“精”、做“专”上下功夫，增强专业竞争力，增强企业发展能力。四、2007年的主要工作按照今后一段时期的发展目标，今年是走出拐点之年，是我们实现集团做强做大的关键之年，做好今年的工作极其重要。只有做好今年的工作，才能为集团今后的发展打好基础，才能实现今后一段时期的发展目标。今年工作的总体要求是：以项目管理为重点，以提升效益为中心，以扩大规模为基础，以提升管理质量为关键，以深化改革和推进产业结构调整为动力，确保财务状况明显好转，实现走出拐点的发展目标。指导思想是：以“三个代表”重要思想、党的十六届六中全会精神和科学发展观为指导，转变思想观念，扩大经营规模，强化项目管理，提升管理水平，深化内部改革，增强创效能力，构建和谐企业，努力实现集团持续快速健康发展。奋斗目标是：新签合同额150亿元，力争达到170亿元；完成企业营业额130亿元，力争达到139亿元；实现利润4600万元；员工收入与企业效益同步增长。要实现以上目标，必须重点抓好以下工作：（一） 加强制度管理，狠抓责任落实管理制度不健全，工作责任不落实，是当前集团管理上存在的主要问题，是导致集团管理粗放的根本原因，这是各单位今年上半年内必须重点解决好的主要问题。要重点抓好四个方面：一是加强制度建设，完善管理制度。各单位行政主要领导负责，对现有的管理制度进行全面清理，完善管理制度，明确工作责任，增强制度的可操作性，真正把各项工作落实到人。二是强化执行力，抓好制度落实。要严格执行规章制度，层层抓好工作落实。要自上而下强化执行力，严格按照制度进行决策和开展工作，避免工作的随意性，尤其是各级领导干部要率先垂范。对各级组织、广大员工执行规章制度的情况，要层层进行检查、督促和落实，真正做到各司其职，各尽其责。三是完善约束机制，抓好责任追究。对各项工作中出现的问题，要严格按照制度追究有关人员的责任，坚决杜绝责任不明确、责任不落实、大事化小、小事化了的情况出现。对工作不负责任、对企业不忠诚的人员，一律不能重用。四是转变工作作风，务求工作实效。各级领导干部要树立求真务实的工作作风，工作重心下沉，切切实实帮助基层解决实际问题。要严格执行出差书面报告制度，以此促进领导干部工作作风的转变。要通过加强制度建设，狠抓责任落实，切实增强广大员工的责任感，真正做到制度管理、梯次管理、逐级负责，确保各项工作得到有效落实和圆满完成，从根本上提高集团的管理质量。（二）强化项目管理，提升创效水平强化项目管理、提升创效水平是解决集团目前存在问题的最有效途径，是当前及今后一段时期全集团的重点工作。强化项目管理的重点是加强项目全过程控制，实施精细化管理，确保项目安全、质量、工期目标，全面提升项目盈利水平。1确保安全生产。安全是企业的生命，安全生产不好的企业，是不可能有好的经济效益的，也是不可能持续发展的。我国进入构建和谐社会的新时期，安全生产作为构建和谐社会的重要内容，党和国家高度重视，社会各界密切关注，必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，站在讲政治的高度抓好安全生产。一是要落实安全生产责任制。各级领导要以对生命负责、对企业负责的精神和态度，保持高度的安全敏感性，组织抓好安全生产。特别是各单位法人代表、总经理以及项目经理要切实履行安全生产第一责任人的职责。党政联席会、总经理办公会、安委会要定期研究安全工作，发挥好党委、工会和共青团组织在安全生产中的作用。要落实各级管理人员、技术人员的职责，确保具体工作落到实处。二是要以建立本质安全型企业和创建安全文明工地为载体，加强安全生产的过程控制，加强作业人员的安全培训，提高规范施工水平，增强高中度风险防范能力。三是要确保安全投入。各单位在测算项目成本费用时，要确定安全生产专项费用，并确保这部分资金用于安全生产。四是要加强危险源的识别和管理，特别是对高度风险的不良地质隧道，要做好超前地质预报，加强量测，二衬紧跟。五是要完善应急预案，开展预案演习，提高突发事件的施救和处理能力。六是要加强重点区域的安全控制，特别是在北京及其他大中城市的项目必须确保生产安全。七是认真落实安全生产政纪处分条例，严格责任追究制度，对安全事故的责任人，以及对安全生产漠不关心、麻木不仁，对安全问题缺乏有效改进措施的人员，都要给予严肃处理。通过以上措施的落实，实现全年安全生产平稳可控。2确保工程质量。要落实质量“寿命期负责制”，坚持按照设计和规范施工，确保工程合格，避免返工整治，坚决纠正依靠偷工减料获取效益的做法。要加强试验检测，确保原材料、构成工程实体的产品、工程质量合格。积极推行“名牌”战略，落实创优规划，确保创优目标，增强企业影响力。要做好质量信誉评价工作，确保进入B类，力争进入A类。3确保项目工期。工期体现了我们对业主的承诺，是我们信誉的重要体现，科学合理地编制和落实实施性施组是确保项目工期的关键。项目经理要亲自组织编制，各单位要加强项目施组的编制指导、审查批准。要抓住控制工期工程、重点工程和关键工序施工，确保必要的资源及时投入。要实行项目预警，加强工期监管，确保项目处于可控之中。4提升项目效益。效益是我们一切工作的中心。目前集团贷款规模过大，财务资金紧张，主要在于集团项目盈利能力不强，大额亏损项目较多。加快集团的发展，关键在于提升项目效益。要坚持“内控”与“外创”相结合，切实提高项目盈利水平。“内控”就是要控制物资材料和设备，做到质优价廉；控制工程数量，增加单价高的单项工程，减少单价低的单项工程；控制工程质量，杜绝返工；控制工程进度，抓住重点难点，实现均衡生产，避免突击投入；控制管理费开支和劳务分包，堵住效益流失渠道。“外创”，就是要做好方案优化、工程量进蓝图、变更和清算索赔工作。要具体做好以下几个方面：一是全面推行扁平化管理。新上项目要尽量减少参建单位，减少机构设置，控制管理费支出。集团公司设立项目部时，大型项目不得超过50人，中小型项目不得超过20人，子分公司的项目部一般情况下不得超过20人。要实行一专多能、一岗多职，充分调动广大员工的主观能动性，提高工作效率。3亿元以下的项目原则上由一个单位施工；集团公司根据业主要求成立项目部时，只委派项目经理、总工程师和财务总监。通过推行扁平化管理，着力解决项目机构较大、冗员较多、现场管理费用过高的问题。二是要优化施组。实施性施工组织是工程管理的大法，是工程管理所依，是确保工期、控制成本、干好项目的前提。要通过优化施组，确保按期完成任务，降低成本，提升效益。三是实施精细化管理。项目中标后要及时进行概算分劈。要加强成本管理，对物资材料和设备料具采用背靠背询价方法，进行阳光采购，堵塞管理漏洞。要建立成本分析和成本状况汇报制度，大型项目每月应进行经济活动分析并报集团公司合同部，集团公司合同部、财会部等业务部门要做好大项目成本管理的直线监控，积极主动进行排查，准确把握运行状况，确保过程监控到位。要建立长效机制，加大现场管理的检查、考核、评价力度。今年开始，集团公司由一名副总经理牵头，有关部门参加，对大额亏损项目进行审计监察，剖析原因，吸取教训，避免同类问题在其他项目再次发生。对出现成本问题的在建项目要加强过程控制，深入分析，查找原因，提出措施，把项目亏损问题消灭在萌芽状态。要完善项目经理选拔任用制度，建立项目盈亏档案，把项目盈亏情况作为考核和使用项目经理的重要依据，注重政绩，任人唯贤。对因管理缺位造成项目亏损的，要追究有关人员的责任，项目经理不得继续在其他项目担任同等职务。各子分公司也要开展经济活动分析，加强项目效能监察和成本分析，对大额亏损项目的情况要及时上报集团公司。通过加强精细化管理，坚决遏止项目大额亏损，全面提高项目盈利水平。四是要认真抓好标后经营，确保项目效益颗粒归仓。在投标经营阶段，要与业主形成默契，与设计院建立良好关系，在出施工图之前体现我们的意图。项目经理要清楚盈亏点和经济增长点所在，确保盈利点，抓住经济增长点，控制亏损点。要加强与业主、设计、监理单位的沟通，做好资料准备，努力按照我们的意图进行变更设计。通过采取以上措施，力争全集团的项目毛利率平均达到5以上。5强化分包管理。在当前的市场情况下，对项目的管理主要是对劳务分包的管理，对劳务队伍的管理水平就体现了项目的管理水平。集团公司项目出现的问题，主要出现在劳务分包中，必须强化劳务分包管理。一是要完善劳务队伍的使用制度。要公正、公平、公开引进劳务队伍，严把资质、能力、实力关。要加强队伍引进过程中的廉政建设，严禁领导干部介绍队伍;因投标承诺需要引进业主的队伍时，要在同等条件下予以考虑，推荐人在同级党委登记备案。要加强劳务队伍信誉评价，对集团公司公布的不合格劳务队伍，严禁各单位使用。二是要建立劳务合同审核备案制度，所有劳务合同必须报子分公司和集团公司项目部审查备案，重大合同条款和价款由子分公司审核批准后执行；对隧道、特大桥等单项合同及综合工程劳务合同总价在1000万元及以上，或工费承包劳务合同总价在200万元及以上的，由集团公司项目部和子分公司上报集团公司合同部备案。三是要建立劳务合同集体定价制度。项目中标后，子分公司要合理测定劳务分包单价，防止工程单价“低进高出”或“高进高出”。要及时、谨慎地签订劳务分包合同，先签合同后进场施工。要比照总承包合同条款，向劳务分包队伍提取履约保证金。集团公司合同部和集团公司项目部应对同一地区、同类工程的劳务分包单价进行指导协调，确保单价相对统一。劳务分包合同一经签订，不得随意调整合同价款。确需调整时，必须按照集团公司成本管理实施细则的有关规定，实行集体决策并上报子分公司审批。要严格按照合同进行验工，严禁超验超拨。6. 加强队伍建设。一是要抓好职工基本队伍建设，组建固定建制的作业队和灵活性强的架子队。固定建制的作业队要适应本单位的主业特点，架子队要根据项目实际组建。二是要抓好劳务基本队伍建设，培养一批信誉好、实力强、相对稳定的劳务队伍。通过抓好队伍建设，确保项目施工顺利进行。7落实激励机制。要认真落实项目绩效考核目标责任制，严格兑现奖惩。鼓励项目部多上缴资金，鼓励为企业发展做出贡献的项目经理和项目人员合理合法地增加收入，真正体现企业发展、个人增收，真正体现既有压力又有动力。（三）扩大经营规模，提高经营质量经营是企业的龙头，是集团持续发展的重要基础，今年要确保完成150亿元，力争达到170亿元。各单位必须转变经营观念，调整经营策略，灵活经营方式，扩大市场份额，为集团做强做大奠定坚实的基础。1转变经营观念。树立“顾客满意、社会认同、企业获利”的经营观念，实施“多元化经营战略，区域经营战略，差异化经营战略”。要树立大经营思想，构建大经营格局，形成良好的经营氛围。2扩大经营区域。要积极做好国内市场，稳步扩张海外业务，实现国内和国外两个市场共同发展。在国内市场，坚持铁路任务以集团公司承揽为主，路外任务以子分公司承揽为主。集团公司重点加强铁路市场的经营，特别是要抓好京沪、哈大、京武、贵广高速铁路等重点项目的经营，力争取得较大的份额。子分公司重点按照“5+2”区域划分，做好区域经营，避免资源分散和重复投入。在国外市场，要加强风险管理，加大经援项目的承揽力度，抓好现有区域的阵地建设，使之成为海外经营的重要窗口，成为集团稳步扩张海外业务的桥头堡。3整合经营资源。逐步打破子公司之间的界限，统筹调配全集团经营资源。集团公司对全集团资质进行统一管理，对子分公司使用资质进行统一协调。各子分公司要加强经营信息上报。经开中心要完善信息数据库，做好信息的分析、筛选、追踪工作。要建立商务数据库，扩大信息来源，实现资源共享。4加强标前评审。对投资规模大、技术含量高、中标价低的项目必须进行标前评审。要建立责任追究制度，避免投标重大失误。通过做好标前评审，提高中标质量。5灵活经营方式。要解放思想，灵活方式，积极探索新的方式。在可控的前提下，要充分利用社会资源，与其他施工企业、民营企业联合经营，建立起利益共享、风险共担的战略伙伴关系，降低经营风险，提高中标率和中标质量。要积极探索和发展建筑上游领域，为扩大规模、提升效益提供有力的支持和保证。（四）加强经济管理，改善财务状况坚持以效益为中心，不断强化集团经济管理，重点是要抓好项目的管控，遏止项目亏损，提升项目效益。1全面加强项目监管。要完善项目监管制度，充分发挥集团公司和子分公司两级职能部门的作用，加强项目合同成本、安全质量、工期进度、财务资金的监管，合同、工管、财务、审计、监察、法律部门要加强协调，互相配合，形成合力。2加强财力集中管理。全面推行在建项目资金限额管理，强化资金融通，实现财力集中，提高资金的使用效率。继续实施收支两条线，加大刚性考核力度，确保资金上缴。3严格控制非生产性支出。继续深化“艰苦奋斗、二次创业”活动，严格控制非生产性支出。加强集团公司、子分公司两级机关经费管理，严格控制费用开支。要抓好收尾项目的财务管理，加强资金使用监控。社会事业单位要严格执行财务预算，从严控制经费支出。要严肃财经纪律，规范备用金管理，严格控制备用金预支。4加强清收清欠工作。清欠工作具有长期性和艰巨性，任务十分繁重。各单位务必高度重视，落实责任领导、责任人和“双清”目标。经营系统要做好投标履约保证金和保函的回收工作。竣工项目的原任项目经理是工程款、质保金催收的主要责任人，要确保应收款及时回笼。5推进财务管理信息化。全面推广使用中铁工程财务信息系统，实现全集团财务管理信息化。各单位总会计师要牵头做好此项工作。（五）加快产业结构调整，发展第二经济支柱按照集团公司产业结构调整的方向，今年在抓好建筑主业的同时，重点抓好房地产业和海外业务的调整，加强多元项目的管理和开发，积极探索建筑上游领域，提高集团的抗风险能力和持续发展能力。1做强做大房地产业。根据“投资与管理分开，一盘一清，用经济利益捆绑”的原则，上半年要完成对房地产资源的整合。要加强现有项目的开发与销售，并积极寻找运作新的项目，使房地产开发成为集团利润的重要来源。有条件的子公司在集团公司的指导帮助下，可适当探索房地产开发。要密切关注国家宏观调控政策，积极谨慎运作，防范开发风险。 2稳步扩张海外业务。要抓住机遇，加快发展，把海外业务培育为集团重要的经济来源。要继续以经援项目为重点，稳妥承揽国际承包项目，积极参与总公司、中土集团运作的总承包工程。5000万元人民币以下的项目，原则上由海外公司施工；5000万元人民币以上的项目，原则上由子分公司施工，海外公司帮助子分公司做好商务、报关等方面的工作，提取一定的管理费。通过海外市场的开发，带动子分公司一起“走出去”。要及早地锻炼和储备海外人才。通过稳步扩张海外业务，实现集团效益再造、区域再造、做强做大。（六）推进科技兴企，实施人才强企继续实施“十一五”科技发展规划和科技兴企战略，进一步加强技术创新体系的建设。要把铁路客运专线、城市轨道交通、长大隧道以及高墩大跨深水桥梁施工作为今年技术攻关的重点。要加强与科研院校的合作，加强关键领域、关键技术的科技攻关，培育企业核心竞争力。要加强技术管理和对重难点项目的技术指导，为项目施工提供技术支持。要认真抓好技术总结，力争在每个重点工程项目出一本书，出一批成果。全面深化“人才强企”战略，完善人才引进、培养、使用、考核、激励机制，切实抓好人才队伍建设。要加强管理人才和技术人才队伍建设，加快优秀项目经理队伍的培养。要把项目作为人才培养的最重要阵地，通过项目培养人才，特别是要培养高素质的管理人才、技术大师和专家型人才。各单位要加强宣传引导，树立先进典型，这不仅有利于个人的发展，而且有利于企业的发展，同时可以发挥榜样的激励和带动作用。要根据企业发展的需要，拓宽人才引进和选用视野，及早地引进和培养管理、商务、营销人才，培养懂得国外建筑市场规则的专业人才，不断丰富人才的专业结构，为产业结构调整提供人才保证。在人才的使用上，要坚持“四个不唯”，注重政绩，任人唯贤。要加大各级领导干部上下之间、横向之间、党政之间的交流力度，提高领导干部的工作水平和综合素质，培养复合型的管理人才。（七）深化内部改革，推进主辅分离要按照市场经济的发展要求，进一步转变思想观念，创新管理体制，转换经营机制。要推进组织结构调整，对不适应市场发展的机构和职能部门进行整合和精简。对集团公司、各子分公司因人设岗、作用不大又发生费用的办事处要进行清理。要推进分配制度改革，完善激励约束机制，对为企业发展做出重大贡献的人员要给予重奖，鼓励多创效益多拿奖励，形成靠劳动、靠技术、靠管理、靠贡献合理合法增加收入的良好风气和局面。要积极稳妥地推进主辅分离，增强企业活力。（八）坚持科学发展，构建和谐企业要把发展作为构建和谐企业的根本，同步抓好规模扩张与效益提升，实现生产经营协调发展。要正确处理好改革、发展、稳定的关系，积极推进企业改革改制，通过改革促进企业发展，通过发展促进企业稳定。宏图项目是总公司今年的一项重要工作，各单位要按照总公司和集团公司的要求，按期做好宏图项目推进的各项工作，特别是要妥善解决好职工持股问题、土地确权问题，确保集团公司进入总公司资产结构，配合总公司实现整体上市。要加强领导，落实责任，把握政策，依法办事。要做好员工的宣传发动和释疑解惑工作，确保宏图项目顺利推进。要坚持以人为本，在企业发展过程中不断提高员工的生活水平。要加强对困难单位的帮扶工作，帮助四公司、物资公司尽快走出困境，促进子分公司平衡发展。要关心离退休员工和困难员工生活，切实帮助解决他们的实际困难。要抓好企业文化建设，提升企业的知名度和美誉度，增强员工的认同感和归属感。要加强党风廉政建设，坚持“四个禁止”，公正、公平地处理各种问题，弘扬企业正气，反对歪风邪气。各级党组织、工会组织、共青团组织要围绕企业中心工作，服务发展大局，积极发挥作用，共同促进企业的改革发展，保持安定团结的良好局面。要充分调动广大员工的工作热情，发挥广大员工的聪明才智，促进企业和谐发展。四、对主要单位和武广线的要求一公司：要力争完成双20亿元。要发挥专业特长，努力多承揽大标。要继续提高隧道施工水平，增强市政、水利水电等专业的施工能力。在规模扩大的同时，要高度重视提升管理质量和经济效益，力争在集团率先进入总公司处级单位第一方阵。对在建重点工程，特别是武广线、宜万线和石太线，要抓好进度，确保工期。在盾构施工方面要尽快熟悉，积累经验，培养人才，并加强盾构施工项目的承揽。要继续抓好江西、贵州、陕西、内蒙古等重点区域的经营开发。二公司：要力争完成双20亿元。当前首先是解决好项目工期压力和项目成本问题。隧道施工不是二公司的长项，要加快隧道施工人才的培养。要深刻吸取在劳务分包管理上的教训，完善劳务分包管理制度，加强劳务分包廉政建设。对黔桂五标、洛湛十标要加大管理力度，确保工期。沪蓉西和杭浦公路项目要抓好成本控制和标后经营，减少亏损。武汉天兴洲铁路引桥要精心组织，确保安全质量。要抓好江苏、江西、上海、吉林等市场的经营开发。三公司：要力争完成双20亿元。三公司经营基础较好，基础管理较扎实，施工管理水平较高，要力争尽快进入总公司系统处级单位第一方阵。要注意拓展经营领域，优化行业组合，调整产业结构，实现快速发展。桥梁施工是三公司的特长，代表了集团公司的桥梁施工水平，但是品牌工程还不多，要创国优、创鲁班奖，扩大市场影响力。要总结北京地铁十号线和机场线的施工经验，争取在地铁和城市轨道交通市场有更大的发展。在隧道施工方面要加强管理，提高施工水平。要继续抓好北京、广东、四川、云南、陕西等重点市场，扩大经营规模。四公司：当前项目成本压力和工期压力都很大，资金紧缺，是集团公司最困难的单位。领导班子要增强信心，抓住重点，狠抓基础，加强管理。要把强化项目管理作为一切工作的重中之重，领导班子成员要重心下沉，分工负责，切实解决项目的成本问题和工期问题，特别是景鹰公路、石太线、武广线、南京地铁，公司主要领导要亲自抓，这两个问题能否解决，是集团公司考核四公司领导班子的主要依据。要完善激励约束机制，兑现奖惩，营造良好的文化氛围。要加强经营基础建设，建立经营阵地，抓好区域经营。要做好标前评审，避免投标失误和低标亏损。要加强人才的培养，形成梯次人才队伍。要加强宣传引导，鼓舞士气，激励广大员工同舟共济，共度难关。三年内要脱困转好，正常发展。五公司：今年企业营业额要力争完成15亿元、新签合同额要力争完成20亿元。五公司基础管理比较扎实，在水利水电和隧道施工方面有一定优势，要加快发展。要确保重点工程的合理投入，加强施工管理，确保工程进度，尤其是武广线海棠隧道和九子仙隧道。要高度重视安全质量工作，强化安全质量基础管理，确保安全质量平稳可控。要强化区域经营，稳固西南市场，拓展西北市场，实现持续发展。 六公司：要以铺架和制梁为主，线下施工为辅。在广州地铁和北京机场线架梁施工中为集团公司树立了良好的形象。900吨架桥机配置后，架梁能力要达到国内先进水平，保持铺架“王牌军”的称号。制梁技术在武广线要有一个新的提高。铺架工程的利润率相对较高，要加大经营力度。要加强人才培养，提高线下工程施工水平。机械化公司：通过去年的发展，已具备一个综合子公司的实力，今年企业营业额要力争完成17亿元、新签合同额要力争完成20亿元。要突出公路施工特别是路面施工的优势，打造品牌，扩大影响力。要拓展经营领域，不能局限于公路与铁路。要调整产业结构，加强与海外公司的合作，扩张海外业务。建筑公司：要以建筑施工为主，充分发挥专业优势，实现企业做强做大。施工方面，要向中铁建工集团学习，做大规模，提升效益。房开方面，对现有房开项目要抓紧抓好，实现效益最大化。电务公司：是专业性最强的一个子公司，要在专业上做精做强。要积极开展多角化经营，拓展电力、电信、地铁等领域。铁路“四电”集成施工对电务公司很不利，集团公司已经在思考解决途径。电务公司也要积极主动，加强与其他单位的联合协作，扩大市场份额。海外公司：总公司已把海外业务纳入各集团公司的考核指标，海外公司要抓住有利时机，加快发展步伐。今年新签合同额要确保完成7亿元，力争完成8亿元以上。当前要以经援项目为主，有选择性地承揽国际竞标项目，规避风险，避免亏损。要加强与各子公司的合作，风险共担，利益共享，共同发展。要加强人才培养和储备，为扩大规模提供人才保证。路桥分公司：通过近四年的努力，实现扭亏为盈，良性发展，很不容易。作为集团管理效益型分公司，要积累管理经验，培养管理人才，争取更大效益。在提升管理质量的同时，要继续做大经营规模，不能小富即安，满足于当前的发展水平。管理和技术人员相对较少，要加强安全质量管理，避免发生安全质量大事故。物资公司：要充分利用国家主辅分离政策延长至2007年底的机遇，加大改革改制、主辅分离的力度，增强企业的生存发展能力。要考虑调整产业结构，加强业务流程再造，在做好物资供应服务的同时，尝试进入物流领域。新班子要采取措施降低亏损，三年内逐步实现扭亏为盈。机电公司：要经营好现有产品，开发新的产品，支撑企业的长远发展。商品混凝土的销售情况较好，要抓住机遇，扩大规模，创造品牌。油缸的生产、销售不错，要加大技术开发和技术引进，提高科技含量，提升产品价值。在工程施工方面，要发挥好自有设备的优势，提升效益，同时加强人才的培养，为公司发展拓展新的天地。武广客专：是五局当前最大、最重要的项目，今年是攻坚年，要完成产值22亿元，平均每月要完成产值1.8亿元，工期压力和成本压力很大。集团公司项目部要加强组织，超前谋划，未雨绸缪，确保施工顺利进行。要加大现场管理协调力度，确保工作部署得到落实。各参建单位要高度重视，服从组织指挥，完成年度计划，确保安全质量，树立集团公司在铁路市场的良好形象。实业公司、建三处、培训中心等单位和其他项目部要按照集团公司的发展思路和管理思路，按照总体工作部署，结合本单位、本项目的实际认真做好各项工作，确保集团改革发展顺利推进。同志们，今年是集团做强做大的新起点，也是能否走出拐点的关键一年，集团改革发展的任务非常繁重，倍加需要各级领导干部、各级组织进一步加强自身建设，按照集团公司“三个中心”的定位，扎实做好各个层次的工作，在各项工作中奋发有为。集团公司领导班子成员要继续团结协作，搞好配合。各系统的主管和分管领导，要按照系统管理、制度管理、梯次负责的要求，认真抓好本系统的工作。各系统之间要加强沟通，互相支持，共同促进集团公司各项工作的全面完成。集团公司本部各部门要强化参谋、指导、监督、服务职能，努力提高工作质量和工作效率，切实帮助基层发现问题、解决问题。各子分公司要把强化项目管理、提高项目毛利率和经营开发作为工作重点，加强项目监管，特别是要加强劳务分包管理，切实解决好项目的成本问题、安全问题、质量问题和工期问题。集团公司和子分公司项目部要履行好管理效益中心职能，把现场管理抓细、抓实、抓深，把各项工作具体落实到人员，真正做到层层负责、各负其责，确保项目安全、质量、工期，确保项目利润最大化和资金上缴。集团上下要进一步抢抓机遇，开拓进取，团结拼搏，扎实工作，为集团加快改革发展、构建和谐企业不断创造新业绩，做出新贡献。我相信，只要我们众志成城，团结一致，严格管理，真抓实干，就一定能完成各项任务，实现发展目标，构建和谐五局，再铸新的辉煌！research information development, and vigorously promote the research work of information to mention upgrading, efforts to improve the ability and level of decision-making.(a) adhere to the decision in the first place. To make the decision15