浅论物业管理企业成本的特点及管控.docx

浅论物业管理企业成本的特点及管控浅论物业管理企业成本的特点及管控一、物业管理企业成本的特点物业管理企业的工作就是依据物业服务合同的商定，对 房屋及配套的设施、设备和相关场地进行修理、养护、管理， 维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作 性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连 续、内容复杂等特点。空间分散是指物业管理企业的工作地 分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对 象可能在一个地区，也可能延伸至全国。时间连续是指物业 管理企业的工作时间连续，要24小时为业主供应服务，有 人形象地称之为“招手即停”，即随时要供应物业管理服务。 内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理, 又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个 物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间 管空气”，这话一点不假。由于物业管理的这些特点，导致 物业管理企业成本也呈现出如下特点：1点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企 业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本 是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行 消防检查，保障小区安静、宁静等过程中发生的成本。管理 成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行修理、 养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的修理等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本, 如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业， 每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是 一个成本形成点。2.面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模 效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越 争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而 使物业管理成本的发生面也越来越广。3. 线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业 由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间 上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的 管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之 间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。4. 管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致 物业管理企业的成本监管难。表现犯难统一模式、难统一标 准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、 新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收 费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很 大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的 成本管理标准和统一的核算要求管理全部管理处（项目中 心）。因此，物业管理企业的成本管理难。 二、物业管 理企业成本管理的现状1 .成本管理起点的滞后性。即物业管理企业的成本管理 起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的凹凸很 大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设 计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。 这些先天因素在很大程度上打算了物业管理成本的凹凸。因 此，物业管理企业成本管理的起点应当是物业的规划设计阶 段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请 物业管理企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能 进行评估，而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估, 也主要是物业自身的建筑成本，而非物业的使用成本或物业 管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了 物业管理企业的成本。2. 成本管理体制的两难性。物业管理企业的成本管理体 制存在“一管就死，一放就乱的两难选择。以前大部分物 业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实 行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项 目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心） 的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心） 处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心） 的日常管理带来一定影响，特殊是一些大的物业管理公司， 因为下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职 能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。采取这一管理体 制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。 于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放，但一放，在 成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影 响了物业管理企业的成本管理。 3.成本管理思路的片面 性。现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低 成本就是裁员减人、削减工作时间，削减费用支出等等。殊 不知这样的管理思路，已严重不适应现代市场经济的发展, 也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性 导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管 理深度上，往往只重视服务与管理过程的节省，而没有通过 成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本 与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度掌握。在管理广度 上，往往只侧重于企业内部成本要素的掌握，而忽视了企业 外部影响成本变化因素的掌握。4. 成本管理方法的局限性。物业管理企业现行的成本管 理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管 理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现 代市场经济条件下，特殊是在强调业主为主导的条件下，这 样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上 体现的是一种差额管理思想，即依据企业经营目标和经济效 益的要求，预先制定成本掌握的标准和目标，核算后对产生 的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核, 以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业 内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可 能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽视了市场的 竞争、忽视了业主的需求、忽视了行业的发展，不利于企业 的长远发展。5. 成本管理主体的单一性。在现代大企业中，成本企划 人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规 划师。他们在企业工作多年，熟识本企业产品生产的各项流 程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔， 也较简单发觉降低成本的途径。但在物业管理企业，成本掌 握的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要 进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对 物业管理各项业务流程实质的熟悉，对成本掌握往往只限于 对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控 作用。 三、完善物业管理企业成本管控的对策（一）运用价值工程价值工程又称价值分析，是指通过集体智慧和有组织的 活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本, 牢靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的 价值。 价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功 能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映 费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值 二功能/成本。提高价值的基本途径有五种，即：1 .提高功能，降低成本，大幅度提高价值；2. 功能不变，降低成本，提高价值；3. 功能有所提高，成本不变，提高价值；4. 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；5. 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提 高价值。（二）追踪作业成本追踪作业成本就是掌握作业成本。目前，物业管理企业 的成本掌握一般都是简洁地掌握单位或部门成本。就是以责 任会计掌握、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、 权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交叉的责任掌 握系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵 的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种 掌握方法的局限性就是不易分清很多不属于单一职能部门 但又具有关联性和同质性的费用的归属，简单造成不同责任 中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益，成本 掌握难以达到全局的最优。作业成本掌握是着眼于成本动因, 依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度 看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心） 为核算对象。这样就能从整体上掌握作业或工作成本。掌握 作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心的管理 思想，并转变传统成本管理只注意成本本身水平凹凸的状况, 使物业管理企业着眼于成本效益水平的凹凸，以资源的消耗 是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而 不再以成本本身水平凹凸为标准。（三）完善细节管理细节出效益。物业管理企业要降低成本，就必需完善细 节管理。如前所述，物业管理企业的成本呈现出“点多、面 广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完善物业 管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制 度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管 理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。关注细节就是 要克服成本管理中的“跑冒滴漏现象，要从掌握一度电、 一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物 业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准, 要责任到人，日常消耗和所发生的费用要分别建立台账，每 月底由专人计算汇总，进行量化考核。要通过多种形式、采 取多种途径让员工懂得掌握成本细节的技巧和方法。让人人 动脑筋、个个想方法，群策群力，集思广益，防堵成本管理 中的“管涌二（四）降低组织成本 组织成本是影响物业管理企业 成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本掌握中所 忽视的。组织成本可以分为静态和动态两部分。其中静态部 分就是一个组织本身结构所打算的成本；而动态部分则是指 一个组织在运作过程中，由于机制不同导致组织效率不同， 从而引起成本不同。因此，降低组织成本，要从两方面入手：1 .要完善组织结构，也就是完善组织的硬件部分。一个 物业管理处（项目中心）内部组织机构如何设置，对物业管 理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管 理处（项目中心）内部的组织机构基本趋同，多少年来也没 有发生多大变化。要想降低物业管理成本，首先要降低组织 成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后，要对项目 的特点、业主的需求进行认真分析，然后有针对性地进行组 织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处（项目）组织 结构上的先天不足。同时，也要依据市场的变化、业主需求 的变化不断调整组织结构。2.要完善运作机制，也就是完善组织的软件部分。一个 物业管理处（项目）内部组织机构设置后，管理处根据什么 样的程序和流程进行运作才能达到效率最高，从而降低运行 成本，这也是物业管理企业要专心研究的。如：要完善决策 机制、和业主的沟通机制、日常服务机制、员工的激励机制、 员工的进出机制等等。此外，还要完善现有会计制度的成本 科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本 掌握的有效结合。（五）提升科技含量首先，应提升物业管理服务手段的科技含量，包括配备 高科技的设施设备，以提升管理服务效率，降低服务成本。 其次，要运用先进的管理方法，包括在物业管理和服务过程 对人、才、物的调度，对管理和服务过程的组织运用系统工 程、运筹学、目标管理、全面质量管理、价值工程等现代化 管理方法，以降低管理和服务成本。第三，提升物业管理企 业成本管理本身的科技含量，包括运用信息化技术，逐步解 决成本管理中成本预估、成本分析、成本评估等工作。利用 会计核算电脑化和网络化的优势，依据责任会计核算的要求, 利用数据库建立成本信息库等。第四，提高人员素养，建立 精通管理睬计、擅长成本掌握的员工队伍。人员素养的凹凸 是打算成本掌握工作成败的一个关键因素。因此，物业管理 企业一方面要注意引进高素养、高学问层次的人才，另一方 面要立足现有的员工队伍，通过培训等手段大力提高员工的 业务素养。要坚决抛弃物业管理谁都可以干，物业管理成本谁都可以搞的思想。（六）发挥集中优势发挥集中优势，就是物业管理企业在成本掌握过程中， 下属管理处（项目中心）不能各自为阵，要发挥企业总部的 功能和作用，实现全企业范围内的资源和信息共享。如对一 些通用强、耗用量大、供货时间快的物料通过总部的招投标 实现“三定管理”即“定价格、定型号规格、定供货商”， 通过规模选购降低物料选购成本，通过零库存降低库存成本。 对一些规模较大的物业管理企业，可建立自身的物料配送中 心。为了降低人力成本，特殊是技术人员成本，可依据物业 管理工作偶然性强、均衡性差等特点，实现人力资源的科学 调度和共享。对于一些工器具的使用，也可在一定范围内实 现共享，从而降低物耗成本。