xxx管理咨询公司流程管理92页

1会计学xxx管理咨询公司流程管理管理咨询公司流程管理92页页第三部分第三部分流程优化流程优化第四部分第四部分如何管理流程的持续优化如何管理流程的持续优化第五部分第五部分流程管理是价值链管理的核心流程管理是价值链管理的核心第六部分第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第二篇流程优化第九部分第九部分流程管理与流程管理与ITIT规划规划第十部分第十部分流程管理与流程管理与ITIT效益效益第八部分第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理与信息化建设流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Hammer引 子关注流程关注流程摘 要企业的困惑企业的困惑案例分析案例分析企业的困惑企业的困惑没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；案例分析：案例分析：贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程应用初期采购流程应用初期生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告 E V A L U A T I O N L O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s ) o fH I G H E v a lu a tio nO b s e r v a tio n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d /o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；，利于对采购业务的监督；1234供应商供应商采购流程优化后采购流程优化后已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化采购部ERP第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述摘 要HammerHammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价创造价值值的相互关联相互关联的活动进程活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活活动进程动进程。 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程与程序的区别？流程与程序的区别？通过对通过对企业管理企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合和内部环境相吻合管理技术市场变化企业管理改善随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。的信息支持系统是一个很大的挑战。现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定1 1、现有管现有管理模式和理模式和流程流程的完的完整理解整理解2 2、国际先国际先进实践的广进实践的广泛借鉴泛借鉴 n了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程n了解和勾勒：完整的现行流程 借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3 3、差距和差距差距和差距缩小途径的客缩小途径的客观评价观评价 对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因 分析：改进的机会和困难、改进的成本效益 从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合成本效益原则的改进方面 从中提出改进建议4 4、核心改进方核心改进方面和方向的准面和方向的准确界定确界定 满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业运作； 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。明确职责，建立高效的团队。客户客户股东股东人员人员企业策略企业策略业务运作业务运作充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源。IT技术技术创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/ /增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/ /效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的 ？客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起 新时代的发展对新时代的发展对“科层制管理科层制管理”提出挑战提出挑战某客户查询货款余额某客户查询货款余额第二部分企业流程设计原则企业流程设计原则摘 要“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？结果完善公司管理营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理仅仅是流程本身的问题？n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？象？n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？n如何实现流程的不断改进与优化？们要运用他们各自的思想，并作出承诺n注重运行结果的思维制n质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成n对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多n高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的顾客需求产品/服务输出活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素摘 要搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程搭建流程管理体系搭建流程管理体系步骤步骤关键工具关键工具关键流程识别矩关键流程识别矩阵阵关键流程责任签关键流程责任签证表证表流程一般问题诊流程一般问题诊断表断表流程五因素对比流程五因素对比分析表分析表关键流程改进建关键流程改进建议表议表流程关键控制点责任签流程关键控制点责任签证表证表流程管理体系表流程管理体系表搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单流程设计的层级结构流程设计的层级结构企业的流程一般分为三级:一级流程-核心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:核心流程-支持流程-管理流程-1.市场定位识别流程;2.新产品开发流程3.生产作业流程4.产品销售流程5.售后服务流程6.市场拓展流程7.绩效管理流程8.计划与预算管理流程9.品质控制流程市场定位识别流程售后服务流程新产品开发流程产品销售流程生产作业流程市场拓展流程绩效管理流程质量控制流程计划与预算管理流程经营流程支持流程主要矛盾主要矛盾既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1. 1. 策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, , 增增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如高质量（如, , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如, , 降低每次付款和发票处理的成降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量质量成本成本时间时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心核心流程流程辅助辅助流程流程战略性战略性流程流程经营性经营性流程流程支持性支持性流程流程改进改进收益收益大大改进改进收益收益中中改进改进收益收益小小改进改进风险风险大大改进改进风险风险中中改进改进风险风险小小业务业务部门部门的改的改进建进建议议重要重要性性12345绩绩效效表表现现2345绩效表现绩效表现重要行矩阵重要行矩阵准备程度准备程度12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面优化关键流程可分为三个层次优化关键流程可分为三个层次Process流程流程 要创新,不要重复流程结果创造价值优秀流程需要优秀拥有者致力于高价值的流程考核什么就得到什么搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面第七部分流程管理与信息化建设流程管理与信息化建设摘 要北美福特汽车公司北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组应付帐款部门业务流程重组2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500500多人多人计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（1/7）ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（2/7）与日本马自达公司的比较与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司福特占有马自达公司22%22%股份股份应付帐款部门只有应付帐款部门只有5 5人人500500：55规模上的差异规模上的差异ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（5/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的1414项项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。、供应商代码即可决定付款。ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（6/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实际裁员人，实际裁员75%75%。ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（7/7）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。一致，物料管理工作规范与简化。 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门流程流程A A流程流程B B客客户户需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门客客户户需需求求整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息流程失效和缺陷信息发现问题和原因识别需要优化流程标杆借鉴发现改进途径确定流程优化的优先级流程所有者流程管理部门明确的优化目标如响应时间、成本降低等采取针对性优化策略设计新流程经过流程审批、程序更改后，正式发布实施将更改后的流程纳入文件体系保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的能够按照设计的要求运作要求运作，并能够实现持续改进持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责确定流程管理部门及其职责流流程程质质量量评评审审流流程程维维护护、优优化化循循环环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。部门内流程（多个岗部门内流程（多个岗位）位）部门间流程（多个部部门间流程（多个部门）门）流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程流程所有者不明确所有者不明确，特别是涉及，特别是涉及多个部门的流程多个部门的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有企业跨部门流程所有者、者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者公司总裁公司总裁相关副总裁相关副总裁部门总经理部门总经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。程。企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。记录流程运行状态记录流程运行状态流程质量审核流程质量审核组织流程质量评审组织流程质量评审组织流程优化的实施组织流程优化的实施日常工日常工作作重要工重要工作作组织和组织和协调工协调工作作获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者流程体系规划流程体系规划流程的改进突破点：流程的改进突破点：ESIAESIA w清除清除Eliminatew 简化简化Simplyw 整合整合Integratew 自动化自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。删除无附加价值的步骤。w过过 度度 控控 制制 w重重 叠叠 环环 节节 w等等 待待 时时 间间 简化所有过于复杂的环节。简化所有过于复杂的环节。w形形 式式 w程程 序序 w沟沟 通通 渠渠 道道 简化结合企业特色，设计目标流程结合企业特色，设计目标流程 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 顺顺 流流 程程 过过 程程 w职职 责责 w部部 门门 w客客 户户 w供供 应应 商商 运运 用用 先先 进进 的的 信信 息息 技技 术术 加速加速 流流 程运程运 转转 ， 提提 高高 流流 程程运运 行行 质质 量量 ： w数数 据据 收收 集集 w数数 据据 传传 输输 w数数 据据 分分 析析 自动化结合企业特色，设计目标流程结合企业特色，设计目标流程清除清除 简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调系统优化的方法系统优化的方法对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。职能域职能域业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程描述策略描述策略1这种描述方法通常会导致缺少高阶这种描述方法通常会导致缺少高阶流程的优化，且容易陷入细节之中流程的优化，且容易陷入细节之中。描述策略描述策略2基于价值链的高阶流程图基于价值链的高阶流程图每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动这种描述方法采用全局思考、逐步这种描述方法采用全局思考、逐步细化的策略，有利于实现由整体到细化的策略，有利于实现由整体到局部，由宏观到微观的流程优化局部，由宏观到微观的流程优化原则原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。我们应该知道“盲人摸象”的故事对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，人们难以管理好企业，更不用说改进一个企业。由此可以将企业流程和行为划分为多个层次：企业系统企业系统域（域（DM）域过程（域过程（DP）业务流程（业务流程（BP）/企业活动（企业活动（EA）企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成战略思考战略思考全局关注全局关注局部关注局部关注细节关注细节关注原则原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。次特定的需要。一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。描述方描述方法法目标目标以域为核心的高阶流程以域为核心的高阶流程 以域过程为核心的域描述以域过程为核心的域描述以业务流程以业务流程/企业活动企业活动为核心的域过程描述为核心的域过程描述借鉴价值链等方法对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解辅助描辅助描述述高阶流程和部门（业务主体）矩阵可采用SIPOC流程图方法在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角。域过程和责任人矩阵可采用流程图、EPC以及多视图维度等描述方法展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。业务流程/企业活动和责任人矩阵本项目中采用SIPOC流程图方法描述二级流程图，SIPOC的名字来自于5个元素的首字母：供应商（供应商（Supplier)：可以是外部或内部。向域提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（输入物（Input)：供应商提供的东西；流程（流程（Process)：在该域中，使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就是一个域过程；输出物（输出物（Output)：该域的最终产品；顾客（顾客（Customer)：接受输出物的人、群体或其他域。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按 订 单生产按 订 单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原则：每个域过程最终制成“块状图”，为防止细节过多，域过程应限制在4-10个。图中“域过程”包括：接订单、选择/采购部件，按订单生产以及按订单送货。产品供应的产品供应的SIPOC图例图例以以“业务流程业务流程/企业活动企业活动”为核心的为核心的“域过程域过程”描述描述在业务流程描述层次，我们采用当前的流程描述方法。下图是一个跨功能流程图的示例。这里，也需要进一步确认业务流程/企业活动和责任人的矩阵，方法同域过程和责任矩阵类似，只是更加细化。计划财务部4.1.1要求预付款规划技术部/中央采购部门4.1.2核准？4.6 准备付款计划合同(副本)开始供应商4.1.5审批否是4.1.4超过限额？是4.1.3准备预付申请单预付申请单结束否n经营范围重新设计“Change Challenges Brings the Chance”联 系 人专家顾问 木 子 电子信箱 E-mail: L第三部分第三部分流程优化流程优化第四部分第四部分如何管理流程的持续优化如何管理流程的持续优化第五部分第五部分流程管理是价值链管理的核心流程管理是价值链管理的核心第六部分第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第二篇流程优化 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Hammer结果完善公司管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面Process流程流程ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库