XX绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定长城润滑油实体绩效管理操作办法的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法； 为做好这项工作， 提供相关的管理技术支持。第一条：绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。2 、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。3 、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。4 、市场营销系统。 辖属的单位有： 公司销售分公司等。5 、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。6 、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标（ KPI）的定义KPI 是 Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI 指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。第三条：“ KPI”的规范模式：指 标 名称指 标 定义设 立 目的计 算 公式相 关 说明数 据 收集数 据 来源数 据 核对统 计 周期统 计 方式第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“KPI ”的分类长城润滑油公司的“KPI ”可设为五类：1 、职能实现类指标 ：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度 ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。2 、业务提升类指标 ：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望 ；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部） 、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。3 、团队建设类指标 ：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望 ；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作（如建立质量认证体系、 “职业化年”竞赛成绩）落实情况、上级指令执行力度等。4 、健康运作类指标 ：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。 对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为： 5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。5 、客户满意类指标 ：体现公司对各经济单元在客户 （含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。第五条：长城公司“ KPI ”的主题细化对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：（ 1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元 “边际投入 （四项费用为主） 的边际效益” 。（ 2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。（ 3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键， 明确重点； 二要要根据单位 （部门） 的具体职能，分出各个考核指标的主次（设主要考核指标、辅助考核指标等），要区别考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等） ，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。第六条：实体绩效管理的流程1、实体绩效管理体系的制定流程流程图见后2、实体绩效管理评估反馈流程流程图见后（ 1）月度评估反馈流程流程图见后（ 2）季度评估反馈流程流程图见后（ 3） 半年评估反馈流程流程图见后第七条：“ KPI”体系的反馈调整1 、“KPI ”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过 30。2 、“KPI ”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。3 、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。第七条：解释修订本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。第八条：绩效管理制度细则的实施本制度细则自发布之日起生效。中国石化长城润滑油分公司2002年11月 15日实体绩效管理考核体系制定流程过程责任部门 / 岗位支持文件记录、表单开始公司年度经营发展计划；绩效考核科科长历年各实体绩效考制定目标责任书预案草核指标体系及统计案分析；公司年度经营发展计划；目标责任书预案确定绩效管理部经理历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；意见不一致考核对象负责人公司年度经营发展计划；历年考核对与考核绩效考核科考核员对象沟通，修改、增减指象绩效考核指标体绩效管理部经理标系及统计分析；意见一致不同意集团下达的公司总公司领导审定目标责任书总经理体目标同意总经理与各考核对象责任人绩效管理部经理目标责任书签订经营目标责任书及相关考核文件各实体将考核指标进行分解各实体责任人目标责任书确定月、季、半年度目标意见不一致绩效管理部确认绩效管理部经理目标责任书意见一致月度经营目标考核体系颁布绩效管理部经理各实体全年目标月季半年分解责任书结束文件编号版次页数/输入输出信息衔接要素目标责任书预案草公司整体目标的部案门分解目标责任书预案部门目标的均衡双方讨价还价的结目标责任书预案果目标责任书全局整体考虑指标的系统性、导目标责任书正本向性、公平性、适相关的考核文件应性各科室、岗位的目实体工作的科室及标责任书；岗位的分解；各实体全年目标月实体年度目标的时季半年分解责任书间分解各实体全年目标月时间周期季半年分解责任书工作周期月度经营目标考核体系编制审核核准年月日年月日年月日实体绩效考核评估反馈流程过程责任部门 / 岗位开始绩效管理部绩效管理部对实体进行绩效 绩效考核科月度考核定期评估调整绩效管理部经理按月按季半年月度季度半年评估评估评估见子流程反馈反馈反馈流程流程流程未满是否满一年见子流程满一年全年的评估、反馈、总结绩效管理部经理结束文件编号版次页数/支持文件输入输出信息衔接要素记录、表单月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告草稿战略性统计分析各类统计报表评估调整预案草稿月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告战略性宏观分析各类统计报表评估调整预案全年经营考核责任全年经营目标完成完成情况情况评估分析反馈结合来年目标各类统计分析报告报告编制审核核准年月日年月日年月日实体绩效考核体系月度评估反馈流程过程责任部门 / 岗位支持文件记录、表单开始月度经营考核责任绩效管理部书提交实体绩效实绩效考核科各类统计报表施评估报告公司年度经营发展评估是否需要调计划；绩效管理部经理企业内外经营态势整分析报告不需调整需调整公司年度经营发展计划；提交指标权重调整绩效管理部企业内外经营态势预案绩效考核科分析报告；上月实体绩效考核结果绩效考核分析报指标权重调整预案草稿；告及指标权重调绩效管理部经理考核对象的反馈意整方案的确定见公司年度经营发展不同意计划；总经理审批总经理企业内外经营态势分析报告；上月实体绩效考核同意结果评估报告调整后指标权重体系颁绩效管理部经理指标权重调整方案布执行反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部调整后指标权重体绩效考核科系结束文件编号版次页数/输入输出信息衔接要素月度考核结果统计评估要点分析报告评估方式评估报告是否需要调整的判全面信息资料断分析判断预测绩效管理部经理的意图；调整理由指标权重调整预案调整要点草稿；指标权重调整预案； 宏观指导调控总经理的意见指标权重调整方案宏观战略思考调整后指标权重体形成系统性文件系考核标准文件下发至考核对象编制审核核准年月日年月日年月日实体绩效考核体系季度评估反馈流程文件编号版次页数/过程开始提交实体绩效实施季度评估报告责任部门 / 岗位支持文件记录、表单绩效管理部月度经营考核责任书绩效考核科各类统计报表公司年度经营发展绩效管理部经理计划；输入输出信息衔接要素季度考核结果统计评估要点分析报告评估方式评估报告是否需要调整的判全面信息资料评估是否需要调整需调整提交指标组合及权重调整预案绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定不一致与被考核实体沟通确认指标组合一致总经理审批同意调整后各实体考核指标组合及权重体系颁布执行反馈各实体考核结果及分析报告结束不需调整不同意实体负责人企业内外经营态势总经理分析报告公司年度经营发展计划；绩效管理部企业内外经营态势绩效考核科分析报告；上季实体绩效考核结果绩效管理部经理指标组合及权重调整预案草稿；绩效管理部指标组合及权重调绩效考核科整预案草稿；公司年度经营发展计划；企业内外经营态势总经理分析报告；上季实体绩效考核结果评估报告指标组合及权重调绩效管理部经理整方案绩效管理部调整后指标组合及绩效考核科权重体系断分析判断预测绩效管理部经理的意图；调整理由指标组合及权重调调整要点整预案草稿指标组合及权重调整预案；总经理的意见；宏观指导调控考核对象的反馈意见；指标组合及权重调沟通协调整预案草稿；指标组合及权重调宏观战略思考整方案调整后指标组合及形成系统性文件权重体系考核标准文件下发至考核对象编制审核核准年月日年月日年月日实体绩效考核体系半年评估反馈流程文件编号版次页数/过程责任部门 / 岗位开始绩效管理部提交实体绩效实绩效考核科施评估报告绩效管理部经理评估是否需要调不需调整实体负责人整公司领导需调整提交年度经营发展绩效管理部绩效考核科目标修正预案绩效考核分析报告及年度经营发绩效管理部经理展修正方案的确定不一致与被考核绩效管理部实体沟通确修正后考核体绩效考核科系一致不同意总经理公司领导审批同意调整后各实体考核体系绩效管理部经理颁布执行反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科结束支持文件记录、表单月度经营考核责任书各类统计报表公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上半年实体绩效考核结果下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案草稿公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上半年实体绩效考核结果评估报告下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系输入输出信息半年考核结果统计分析报告评估报告是否需要调整的判断绩效管理部经理的意图；下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案；公司领导的意见；考核对象的反馈意见；下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系考核标准文件衔接要素评估要点评估方式全面信息资料分析判断预测战略分析思考修正理由修正要点宏观指导调控沟通协调宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象编制审核核准年月日年月日年月日经营管理目标责任书二零零三年月日经营管理目标责任书经理 :出于以下的考虑：一、 确保完成集团下达给公司的各项考核目标；二、 推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展；三、 贯彻实体绩效考核的四项基本系统性、公平性、适应性和导向性原则；四、 维护甲乙双方权利与义务。考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲方）与被考核对象代表 经理（乙方）就以下条款达成共识：1本年度实体绩效考核的应用时段为：年月日年月日；2本年度实体绩效考核的KPI 调整方式：（ 1）由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。（ 2）具体调整节奏如下表：调整内调整节调整期限调整流调整范围容奏程调整考实施时段前5 天内必须月度评权重变动核每月确定并下达估反馈区间见指指标权流程标详表重调整考实施时段前10 天内必须季度评组合变动核每 季确定并下达估反馈范围见指指标组度流程标详表合调整考实施时段前10 天内必须半年评体系调整核确定并下达估反馈见相关约指标体半年流程定系3实体绩效考核日常工作的执行部门公司绩效管理部，责任人4本年度实体绩效考核在实际应用的 KPI 组合：权重组合类属基准理想KPI 名称调整调整别性目标目标区间系数类职算运能实标类计统现类类指估评类业算运务提标类升计统类类指估评运团 类算队建类计统设类指评类标估类作运类算运统类计评类估客运类算户满 类统计意类指评估标类5本年度实体绩效考核结果的应用范围：（ 1）用于核算 员工薪酬实发总额 ( 见薪酬计算办法 )（ 2）用于兑现第一责任人的年薪( 见年薪计算办法 )（ 3）用于扩大 员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度（ 4）授予(见部门提薪及岗位变更办法)荣誉（见部门表彰办法）6与实体绩效考核相关的其他方面的约定被考核对象代表:部门负责人签字：日期：考核责任人代表:公司总经理签字：日期：