工业工程在生活中的应用

16基础工业工程论文名称：一、关于精益生产对促进安防制造业的思考 二、一汽丰田“零库存”供应商管理作者姓名：刘珏学号：20082998班级：工业工程2班 指导老师：高庆萱目 录关于精益生产对促进安防制造业的思考P3一、引言P3安防制造业优势安防制造业劣势安防制造业需要改变精益生产管理体系二、精益生产在安防制造企业的运用P5现场管理方面计划管理方面三、结语 P12四、参考文献 P12一汽丰田“零库存”供应商管理 P13一、引言 P13二、“零库存”下的零件库存管理 P13三“、零库存”下适时适量生产方式 P14四、参考文献 P14一、关于精益生产对促进安防制造业的思考摘要精益生产管理，并非简单地应用了一两种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。精益生产作为一种高效的管理思想，能够为安防制造企业节约劳动力成本、提高产品质量、降低库存、提高资金利用率。关键词精益生产、安防、制造一、 引言：中国是安防产品制造大国但不是强国。说大是因为有大大小小上万家各类安防产品制造企业，有多种产品产量位居全球前列。说不是强国是因为具有自主知识产权的产品太少，没有话语权。安防制造业优势首先是世界制造业进一步向中国转移这样一个大趋势。从上世纪90年代，中国以及一些发展中国家由于资源和劳动力成本低的优势，发达国家的制造业规模向发展中国家转移，其中，中国特别是珠江三角洲率先成为承接世界制造业转移的重要基地。这也是深圳及其周边地区成为中国乃至全球安防产品制造基地的原因。随着珠三角制造业的转型升级及国家经济的梯度发展，长三角、环渤海地区及内地也成为承接世界制造业转移的地方，促进了安防制造业在全国各地的快速发展。其次是产业链的配套完善成就了中国安防制造业。中国安防制造总体竞争力不强是事实，但已经拥有完善的配套产业链，这也是与其它发展中国家甚至是某些较为 发达国家相比的重要优势。制造产业链配套设施的完善，能够最大程度满足跨国制造公司快速、大规模生产的需要：缩短零配件采购时间、有效实施本土化、最终降 低生产成本。在珠三角的东莞市、深圳市，电子制造业享誉全球，无论是电脑还是其他电子产品整机所需的配件，直至五金塑胶模具都能够在珠三角地区配套齐全。据了解，加工制造安防电子产品所需要的零配件98%可以在深圳、东莞配套齐全。三是国内外市场的巨大需求推动了安防制造业的兴旺。 2001年美国911事件敲响了各国社会公共安全的警钟，纷纷加强公共场所的安全防范技术措施，国内安防制造企业每年生产的近四成产品销往国际市场。 2008年北京奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会、2011年深圳大运会以及国内平安城市建设，极大推动了安防产品的市场需求。四是劳动力成本比较低廉和灵活的生产机制。较低的劳动力成本是中国制造企业具有比较优势的核心内容之一。目前中国制造业人工成本水平仅仅为发达国家的 3%，具有明显的竞争优势。在相当长的一段时间内，中国仍可以保持这种优势，而且国内东部与中西部地区之间发展的差异，可以保证劳动力优势的延续。安防生 产企业都是中小民营企业，机制灵活，能根据市场和顾客的需求，迅速改变生产模式，及时完成大批量订单。这等于在生产能力较强的基础上，既增加了生产效率，又降低了成本，很好满足跨国公司全球化生产的要求。安防制造业劣势通过对国内部分安防制造企业的调查考察发现，2008年全球金融危机以来，对中国安防制造业来说，既是挑战也是机遇。一方面，金融危机导致一些小的安防制造公司已经倒闭;另一方面，中国安防制造企业自身已经暴露出弊端，粗放型的增长模式已经成为安防制造业继续发展的阻力。所以安防制造企业迫切需要调整产业结构，向产业链高端发力，实现产业升级，为中国安防制造的转型提升打下战略基础。在金融危机的影响下，不同产品生产企业都围绕着市场竞争优势而努力，在安防制造业门槛并不高和仿冒产品得不到阻止的情况下，一些制造企业越来越难实行自己的发展战略。问题就在于国内安防企业除了知名品牌少之外，技术创新能力不强，产品开发能力不足，企业管理薄弱也是重要原因。从总体上看，我国的安防产品制造以模仿、跟踪为主，原始创新能力不足。安防制造业增值率和利润率很低，安防产品出口中，有95%是加工贸易。制造企业基本上没有掌握产品开发的主动权，或者说自主开发 和创新能力十分薄弱，产品更新跟不上国内、国际两个市场的需要。安防制造业需要改变金融危机时代，很多安防制造企业真正发愁的不是客户的定单，而是客户的定单怎么才能按时生产出来。对于很多安防制造企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国安防制造企业决定通过引入精益生产管理加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过研究，中国安防制造企业普遍存在着以下问题：观念改变较难 ：很多人特别是中层干部不愿改变多年来形成的企业行为习惯。结果是推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。 基础较差 ：生产管理、产前准备及计划体系薄弱；生产线换活难度或者没有形成生产线；资源配置不佳导致产能的过剩及不足；工序生产节拍差异；设备布局不合理，物流系统散，搬运时间过长；员工过多但是配置不灵活；绩效体系薄弱，停留在个人计件； 生产系统普遍存在问题： 基础5S管理方面缺乏； 生产运营与生产现场理念落后；品质管理方面体系和过程分析及控制能力缺失； 管理气氛及人员能力方面缺乏精益生产管理体系生产方式(Lean Production，简称LP)是继单件生产方式和大量生产方式之后，在丰田汽车公司诞生的全新生产方式，其核心是精益，包含“完善、周密、高品质、高效益”之意。精益生产是“一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入，获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式”。精益生产管理体系以5S管理及全员改善为基础，以准时化(JIT)和自働化作为两大支柱，以最大限度及时满足市场多元化的需要为宗旨，以最短的开发周期、最低的消耗、最低的价格向社会提供高质量的产品，不断降低成本，将企业的生产运作转变到精益生产的轨道上来，从而最大限度地为企业增加利润和效益。二、精益生产在安防制造企业的运用现场管理方面企业一般存在的问题主要体现在管理架构及职责存在的不足、生产现场管理不细致、现场管理人员不知道管理的重点、现场5S及目视化管理较差等方面。运用精益生产中的标准化作业、看板及目视化管理等工具可对以上问题进行改善。优化组织架构首先，根据企业的战略定位和职能定位，具体优化公司的组织构架；根据设计好的组织结构和职能定位，进行部门职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，以便清晰界定部门之间的权责，与此同时，对部门职责进行系统梳理。其次，通过系统梳理，发现运作中的存在的问题，并提交公司层进行讨论，明晰确定职责归属，从而形成明确的部门职能定位和书面的部门职责描述。再次，对生产现场作业人员进行定岗定编。根据安防制造企业的产品类型，了解其生产工艺，对各项工作内容进行程序分析和作业研究时，要依生产工艺的标准化为前提条件进行分析（所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运等浪费作业是否太多，等待是否太长等。进行程序分析时根据ESCRI原则和动作经济原则，用5W2H提问技术对每个工序逐一剖析）。从而，通过认真的调研及科学的计算，得出生产现场人员定岗定编明细。最后，根据生产现场作业人员定编数量及生产工艺，考虑管理幅度，测算基础管理人员数量及管理等级，从而设计生产现场组织架构。需要说明的是，生产现场定编方案只可能是一种参考，需要随公司业务发展和员工素质的变化进行动态调整，生产现场实施“少人化”和“省人化”管理。可视化管理可视化管理是利用各种视觉感知信息来组织各类活动，达到提高效率的一种科学的管理方法，目的就是把潜在的活动或异常现象明显化，变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，增加工作人员之间的交流，提高效率可视化管理的主要手段有：挂牌、看板、信号灯、提醒板、流程图等。 挂牌、看板：在现场管理活动中，根据管理活动的水平将不同颜色的牌子挂在设备或工作场地周围，以示区别用来区分日常工作的非必需品。在精益生产的5S管理中，挂牌是改善的基础起点； 信号灯：生产现场的人员必须随时知道作业者和机器是否在正常开动和作业，信号灯是工序内发生异常时用于通知管理人员的工具； 提醒板一般用于防止遗漏； 流程图描述工序重点和作业顺序的简要指示书，用于指导生产作业。5S管理5S指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一利，管理方法，是企业管理的基础。5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)五个单词的内容，具体为： 整 理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； 整 顿：将寻找必需品的时间降至最少； 清 扫：保持无垃圾、无尘的整洁状态； 清 洁：持续进行并制度化； 修 养：养成习惯，遵守执行。推行5S具有明确的目的，概括起来应该有以下几点： 改善和提高企业形象：通过营造整齐清洁的工作环境让员工充满信心，同时也让顾客对你充满信心； 促成效率的极大提高：良好的工作环境和氛围使员工心情愉快，精力集中；物品摆放有序，不用到处寻找来节约时间，提高效率； 减少甚至消除故障，提高品质：通过清扫、清洁不断改善环境，避免设备损坏，提高产品品质； 保障安全生产：储罐、管道物料明确，通道畅通，地上不摆放不该放置的物品 ，自然减少意外事件的发生； 降低成本：通过实施5S，可以减少人员、设备、时间等的浪费，从而降低生产成本； 改善员工面貌，激发组织活力：通过制度化和不断遵守执行，并通过实施改善建议提案，增加组织活力； 缩短作业周期，确保交货期：可视化管理使异常现象明显化，提高了作业效率，避免异常的发生，从而确保交货期。计划管理方面生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，起着沟通内外的作用。高效、流畅的生产计划管理能够使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序；能适应不断变化的市场需求，向销售部门提供生产和库存信息作为同客户洽商的依据。生产计划的主要指标生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。在生产计划指标制定过程中最重要的是综合平衡性，即确定生产计划指标，把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括： 生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备对生产任务的保证程度； 生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应； 生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度； 生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度； 生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性等。生产计划的安排标准企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。编制生产计划时，要考虑流安防制造企业的特点，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。计划编制过程中要考虑产品的情况，这样的计划的执行力才会高。企业应当实行均衡生产的方针，把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式： 平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等； 分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同；对于产品的需求具有季节性的企业，全年任务的进度安排可以采用均衡安排方式，即各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或工段），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。安排车间生产任务，应该实现下列要求： 将生产部门的生产计划充分细化及分解到具体的工段或岗位上面； 通过过程统计单和现场管理看板，有效的对生产进度进行控制，通过以往的项目经验说明可以根据企业的实际运转情况制定利于操作的工具。设备管理方面设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。设备运动过程可分为两种状态，即设备的物资运动形态和资金运动形态。设备的物资运动形态，是指设备从研究、设计、制造或从选购进厂验收投入生产领域开始，经使用、维护、修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程，对这个过程的管理称为设备的技术管理；设备的资金运动形态，包括设备的最初投资、运行费用、折旧、收益以及更新改造自己的措施和运用等，对这个过程的管理称为设备的经济管理。设备管理，既包括设备的技术管理，又包括设备的经济管理，设备的技术管理与经济管理是有机联系、相互统一的。设备管理必须要走持续发展之路，“工欲善其事，必先利其器”。设备管理事关生产的安全、质量、技术、进度和效益，设备管理水平是安防制造企业市场竞争能力的具体体现。因此，如何提高设备管理能力，安防制造企业必须要思考和探索的问题。其中，四大问题困扰设备管理： 设备管理、操作、维修人员流失严重，导致大量无一定工作经历的人员上岗操作； 设备陈旧、老化加快，导致设备的事故隐患不断和维修成本增加； 设备档案不齐全，设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制，安全隐患较多； 不重视设备的维修保养，设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍，不能发挥全部机械设备的效能。总之，现在企业对设备管理欠缺系统性的管理，为此针对不同层次的企业，系统引入TPM体系，通过完善设备日常点检、建立设备维修档案、预检预修制度的实施等一系列措施，由事后维修体系逐渐转变为预防主要的管理体系，见设备管理体系图。质量技术管理方面质量管理是全面质量保证的管理活动。主要工作内容包括：制定质量方针与目标、质量管理组织建设、质量监督控制、质量改进等。质量方针是质量管理遵循的宗旨和行动纲领；质量目标是质量达到的标准程度，通常按合格率来体现；质量管理组织建设是通过成立专门的质量管理班子来执行质量管理职能。企业通常设立“质检科”，并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质检科的主要职能包括：质量检验、质量鉴定、质量技术指导、质量统计、签发质量合格证等；质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定；质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。质量管理学家戴明提出了全面质量管理的基本方法和工作程序，他认为质量管理工作程序包括：计划（Plan）、实施(Do)、检查（Check）、处理（Action）四个阶段周而复始运转，简称“PDCA循环”。计划阶段包括四个步骤：分析现状，找出质量问题；分析质量问题，找出影响质量因素；根据影响因素制定措施，提出改进计划，并预计计划效果；实施阶段是根据预计目标和措施，有组织的执行和实现质量控制；检查阶段是对计划执行情况进行检验，并发现不足之处；处理阶段包括两个步骤：总结成功经验和失败教训，并将成功经验进行标准化，提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节，作为下期考虑的目标。 PDCA循环的特点是：依顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环；大环套小环。整个企业的质量管理活动是大环，各部门、科室是独立的小环；螺旋式上升，质量管理不是停留在原地，而是不断总结和提高。现在安防制造企业在质量管理方面主要存在的问题是依处理质量事故为主，缺少对生产过程的质量控制措施。对这种问题的改善思路是由处理质量问题的事后管理，转变为监控生产过程的预防管理；主要利用样本数据（采样和各种参数记录）等，通过使用质量管理统计控制方法对生产过程的变动进行监控与分析，对异常的发生做到事先预知，防止质量异常的发生。其中，统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测，以保持质量管理过程的稳定性。质量管理过程，总会存在因设备、材料、操作方法、环境、气候等因素造成质量标准的波动，若质量波动处于质量标准范围，就称为“正常波动”。正常波动范围要注意观察和合理控制，避免出现偏差；若质量波动超出质量标准，就称为“异常波动”，异常波动范围要分析原因、及时纠正。质量统计控制过程中，常用的控制工具有七种，分别是：直方图法、控制图法、排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法。安全管理方面不单单是安防制造企业，所有制造型企业都将安全管理放在重要位置，因一旦发生安全事故，企业的安全成本将不可估量，可见安全管理的重要性，其重要主要体现在以下几点： 安全管理可以消除存在的各种隐患和风险，最大程度地预防和避免意外事故的发生； 安全管理通过规范人的行为，减少人的不安全行为因素，达到避免发生员工受伤的事故，从而给企业避免巨大的经济损失； 安全管理通过对物的不安全状态的控管，如保证设备的正常运转，为企业按时完成计划保驾护航； 安全管理通过制定相应的管理措施和培训教育，使企业具备意外事件的应急能力，降低企业在事故中的财产损失。5个方面的实施思路： 通过对生产现场作业人员每一步作业步骤进行详细调研与分析，并充分考虑作业过程中在人、机、料、法、环各方面存在的危险、有害因素，最终制定现场危险分析报告； 在调研、分析过程中充分参考了工艺人员的意见与建议，防止产生遗漏和错误； 在调研过程中对生产现场需要的改善的问题点进行总结，从而制定了现场改善点明细；通过对现场中存在的问题进行改善，可以进一步消除安全隐患，提升生产安全管理水平； 加强并完善对象消防器材的管理。包括：消防器材管理台帐（名称、标号、区域、负责人、确认人等信息）、现场实施定置化管理及目视化管理； 制定安全周报，宣传安全环保知识。从思想意识方面稳固改善效果，将安全理念深入每一个员工的心里面。三、结语根据以往的项目实施的经历发现，企业在实施了精益生产项目后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在20%左右，有的企业甚至达到了30%；企业管理水平有了明显的提升。可见，精益生产管理理念也将对安防制造企业带来显著的提升。综上所述，流安防制造企业通过实施精益生产项目，优化了组织体系，完善了作业的标准化，生产现场管理水平有明显的提升，设备的稼动率及维修成本有显著的效果、安全管理体系更加完善、安全隐患明显降低，产品质量有所提升，从而消除了生产人员浪费作业的现象，减少了附加作业及作业人员的数量，达到降低制造成本，大幅度地提高现场人员的作业效率，从而达到提高企业生产效率的目的。参考文献1易树平 郭伏. 基础工业工程.北京：机械工业出版社,2010.2亚文. 中国安防制造需要改变什么?中国公共安全(综合版).,2003,93许允新. 二部出任中国安防协会常务理事J. 航天技术与民品 , 2000,(03)4 李润森. 我国安防企业如何面对加入WTOJ. 中国安防产品信息 , 2001,(05) 5靳秀凤. 安防行业现状、未来和可持续发展J. 中国安防产品信息 , 2001,(06)二、一汽丰田“零库存”供应商管理摘要本文以一汽丰田汽车公司为例，分析“零库存”在企业中的重要性，并重点分析一汽丰田汽车公司在“零库存”管理的成功经验，以供其它企业借鉴。关键词零库存 供应商 准时化一、引言在一汽丰田汽车公司，你可以看到一条条排列整齐的整车生产流水线，却难以寻觅一汽丰田公司的仓库。因为企业的仓储量为“零库存”。在我国企业界，特别是某些大中型生产企业“，零库存”的生产管理模式正在推行之中，并已取得引人瞩目的成效。把库存数量控制到最佳状态，最大限度的减少人力、物力、财力的浪费，把库存管理好，获取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，也是大多数日本企业的成功之处。“零库存”的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象“，零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。“零库存”的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在，就可以免去仓库存货管理中的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部分，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。零库存是对某个具体企业，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。二“、零库存”下的零件库存管理一汽丰田汽车的实际生产中，零件库存包括安全库存、在途库存、供应商库存等，所有这些环节的库存量都直接决定了物流供应链中的库存大小，影响到整车的制造成本，需要加以控制。1、安全库存是企业在保证正常生产的前提下，对每个零件所设置的一个安全值，物流计划员在保证安全库存的前提下，根据每天生产的整车产量发出零件订单，使总零件数保持在安全库存数值上下浮动。一汽丰田汽车根据生产需要，设置零件库存为4小时最低零件库存。仓库管理员对每个零件设置的最小报警值，仓库中的零件数一旦低于这个数值，仓库人员会对负责该件的计划员发出报警，以提醒计划员补充零件和订单，防止出现不满足当天的生产量而导致停线。最高库存是指为了防止某个零件的库存过高而设置的最高库存报警值，仓库中某个零件一旦数量超过该数，表明库存量过大，需要减少订单，降低库存以防止溢库。2、在途库存是指零件在运输路途中还未到达整车厂或中间仓库的一部分库存数。这部分库存是隐性的，而且常常容易被忽略，实际管理中要知道这些在途零件的到达时间和数量，以更好地控制生产的订单数。一汽丰田根据各供应商生产地的运输时间远近，设置供应商每次送货的数量及一天送货的次数。3、供应商库存是指供应商为了保证一汽丰田的生产，在企业内部设置安全在库数，包含两个方面：成品安全在库数；零件安全在库数。一汽丰田零件最低库存为12小时的库存量，其中一汽丰田生产用4小时，零部件供应商用8小时。三“、零库存”下适时适量生产方式适时适量生产方式，即JIT(JustInTime)生产方式，即“在需要的时候。按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是IT(JustInTime)生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间、生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。一汽丰田供应商为了保证生产与一汽丰田同步，都采用JIJ生产方式，以达到控制库存量及生产准时性，具体表现在下面四个方面：1、采购环节（准时制采购）将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。2、生产环节（准时制生产）将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。3、物流配送环节（准时制配送和协同物流）在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平。例如零售业巨头沃尔玛在配送中运用的交叉驳运方法（Cross-Docking）。4、销售环节（准时制销售）按“真实的”订单生产“，消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。四“、零库存”下物流配送方式一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。一汽丰田通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而真正的实现“零库存“。1、采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。一汽丰田对各个供应商下达生产需求，统筹安排、实施整车运输，增加送货的次数、降低每个供应商、每个批次的送货量，提高运输效率。同时要求物流配达企业直接将货物运送到车间生产线上，从而使企业呈现出“零库存”状态。2、采用集中库存的方法向一汽丰田配送货物。通过集中库存的方法向一汽丰田配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，一汽丰田的库存也会自然日趋弱化。3、采用“即时配送”和“准时配送”的方法向一汽丰田配送货物。为了满足生产的特殊要求。在配送方式上，供应商采用“即时配送”和“准时配送”的方法向一汽丰田配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点。通过以上对一汽丰田汽车公司“零库存”的分析，可以概括出来：对一个企业来说，影响“零库存”管理的因素主要有以下几点：1、稳定的经营环境：现代企业进行“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然零库存降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。2、供应商：现代企业进行零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商距离很远，且供货不稳定，那么，就必须设置“安全库存”。3、供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。4、信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业科技信息和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息系统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。四、参考文献1马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社,2000.2刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题,2003,(3):21-23.3王妮.JIT管理方式在我国应用的研究D.东北大学,2003.4顾喜云.现代物流概念下的仓储理论研究D.上海:上海海运学院,2000.5李俊清.我们能否做到零库存J.企业管理,2006,(8):83-86.