读《战略节奏》有感

读战略节奏有感广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争读战略节奏有感虽然只是匆匆浏览了一遍，但战略节奏还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的源创新一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所波及的两个重要的维度长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。而战略节奏理论正是希望帮忙企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不则重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。当下的中国汽车市场，聚集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入分众市场阶段，已经或者即将进入杂合市场阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施下列的制造业转型：1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。2、以敏捷开发做好产品/效劳的UCD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保本钱效益最优化，性能目标达成事半功倍。3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的结构洞、即关键核心零部件及核心技术领域如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息平安技术等，都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做农耕者还是狩猎者?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的圈地者已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色冀望也应随之转变。再看新兴的出行效劳市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了群众市场阶段，更将进入分众市场阶段。我们应把握态势，建立平台型新经济企业。1、成立出行效劳创新中心，开发高利润定制化效劳，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。2、与阿里、腾讯、华为等携手建立一站式出行平台，共建生态圈，发挥平台型企业及双边S曲线的巨大作用，快速在出行效劳领域翻开局面，甚至抢夺原有群众市场的既有守成者如滴滴等的低粘性用户。3、坚定做圈地者,凭借既有用户群优势、投资企业所在地政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团聚集了一大群敢想敢拼的年轻奋斗者,如充沛调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业修炼内功、扩大战场的踏实根底上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决计划提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。肖宁广汽丰田汽车有限公司副总经理兼研究开发本部副本部长读战略节奏有感