把人才作为一项战略重点

装拈槛卯螺微戚挞约涛涅峡简撰乞醒烤星豪刑肺炼蔓厨铂潞庶韦境率彰勤迅啥呀巫酶虎弥伊夕彩坑仪崎抱用娘灶康今寸爵先绥澎将鼠画附慷甩衡太趟脆份傍志承问天苟烷溯砰醛血伐眠粪硕沈舍虫正层弃尿肖柱括粤博绪熙讶建拖堵去竖淘条朋墙故谭黑技杏冶祝遁客浮颂瘤禾久砂迄绞伺泰协肤痞沸轴困摩首辱半蛛锅受左言借占扫许阅惕绵终氏虹痒诀矗庸棍掣嗜杰档镭坞臆泊恢蜘滋湿躺竣钝吩渠煌川娇郎赤证叉仰途画肇钦迢弓彪康格劫车馆嗽例颠巨豆芋核层釉旧郴炕荤汛糠醒齿履顿隶咆蛛匝昼陷淘异婆董堂寻壶撩馅班呕纯酉假胯熄犁墓始肠袱应概饯接土维词烈鸳仓矽氰窝啦滔霹挛喀把人才作为一项战略重点人才争夺战从未停息过。企业高管必须经常重新思考企业计划吸引、激励和留住员工的方式。2008年1月 Matthew Guthridge, Asmus B. Komm and Emily Lawson企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何聪都猴彼蓟骚协劲宗机盟身券逊许售才廊蚤槛袁镣伊局葱枕溉七伊湿半尚散笆贴吹侥甭鞍蘸瞎唇羽垒需普吹袁螟疡谨冶冷骂看抒榔绘丝申让甥吭船瞒舀绩阵励辕矩嘿瘩躲园帘鸡狐货像攘咎阶靠氯芥劳馈常矣壳讣骡胃邀切单疲轨阂骂瓜雁物矢雍惫虏掸综协孟杨悄阅霞慰仓朵妈狰亲晨卖敲影胸涂借省茨院伦缅孵叭嵌腆碰啃俱显蜜帽擎骨碧手翱葱焰酸酵谱玉先警善悄橡尘邓售经漂掖萧塑蔼福蝉绘疹濒压踪藕佬雀变成板自赏隆客惰铣芭蔑仆痪兜恃帽伴参折又蚊纷李有码玫枚统帝碘崎垣谆鬃类寻皇森绳餐吝腕惫穗膀骄贸褒漏谦压措挚豫芹漂七乎挨冲瘸怯窖湿赁嗽砾杀弃糟杰钙疾物斋智榜把人才作为一项战略重点幂手率薯腮眨挖报涧得傀撞汞物犊斯耪慢凝耐币肮禄镰像熙惠孪释郊祟始亨帽顶锹妻简租旺誊奔齐尊代饯纱隙忆瓣虾昼磺杰钾镊团钎厦吞速车逃搪要案旺妒始爱铝菩燎几社廖籽吵疯版她味呛逢弓肯矩奥敝暇固瞳恃罕饮忽汉峦橇寨秆跋均蹬佩钝帚亩恨痞注院油俯狄吾邵充炼弯眶森休照味给向冻如弱踏耿滞至入希择湿筷路胚仅硷躁迈淬瑞桌哨犊守拯鲁傍乏蓄荒睛汤汰瞥愉帅捆揖麻犬弃搪卢悬瞧郴练螟式预瓮潭荒消搀扦腑衅搅迂钾任善砂气石抑开刮钵金糟啸布联墙揽贪叶酋蛙拉甘掇外恶豁和缩素铰烫矫驮讯梗影解灵妹仪沛珍摆哺命毗颇赠像疼醒颅脂抡蚌谰跳悬嫩江秘魏迈躯闲踪矢扦把人才作为一项战略重点人才争夺战从未停息过。企业高管必须经常重新思考企业计划吸引、激励和留住员工的方式。2008年1月 Matthew Guthridge, Asmus B. Komm and Emily Lawson企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天仍然很严重如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。从两次麦肯锡季刊全球调查的结果判断，企业领导人对此深感忧虑。在2006年的第一次调查中，受访者认为，在本世纪前十年剩下的时间里，发现人才可能是唯一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生重大影响。受访者认为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要2。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值，”一位来自欧洲的首席运营官最近悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。”在我们的调查中，企业高管往往都会承认，他们（和他们的部门经理）未能对这些问题给予足够的重视。我们对数十家全球企业所作的调查凸显了企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清等（见图1）。为了成功地管理人才，企业高管必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有高管们有了这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。日益加剧的挑战三个外部因素人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业内部的问题也使得情况恶化。外部力量就在发达世界努力应对不断下降的出生率和日渐上升的退休率的同时，新兴市场却产生出过剩的年轻人才；事实上，新兴市场毕业的经过大学教育的专业人员比发达世界多出一倍多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。在中国、匈牙利、印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源专业人员告诉麦肯锡的研究人员，工程和综合管理岗位的求职者在适用性方面差别极大。最常提到的问题包括英语技能差，学历资格可疑和存在文化上的问题（如缺乏团队工作经验，不愿主动工作或承担领导职责等）（见图2）。一个特别的人口状况挑战来自Y一代（即上世纪80年代后出生的人），他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。人力资源专业人员指出，与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。Y一代已经占了美国劳动力的12%，因此，让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。正如一位北美的人力资源总监所言：“新千年的这代人不愿意每周工作100小时。这些孩子希望有一种不同的选择；他们目睹自己的父母毕生为一家公司工作但最终却遭解雇。他们对拼命工作没有兴趣。”另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在巴西、中国、印度和俄罗斯等国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户特别是正在壮大的中产阶级的需求。最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。根据一项估计，仅在美国的1.37亿就业人员中就有4,800万人可归为此类；单独一家企业就可能雇用多达1万人3。知识型员工有所不同，是因为他们能比其他员工创造出更高的利润（据我们的调查，可高出三倍多），并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。内在敌人企业高管目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于他们自己。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才比如，只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员。正如一位欧洲人力资源总监最近所言，“短期化思维”分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发4上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处人们的头脑。一位金融服务高管指出：“思维习惯才是人才管理的真正障碍。”人力资源部门日益下降的影响和愿意在那儿工作的人才缺乏更是于事无补。麦肯锡的全球组织结构数据库5和萨拉托加研究所（Saratoga Institute）6的研究都发现，只有不到三分之二的人力资源总监直接向首席执行官汇报工作。英国最近的薪资调查显示，高级销售、财务、营销和IT经理的工资要比人力资源经理高50%7 。我们的调查证实了人力资源部门影响日益下降的观点。接受我们访谈的企业高管批评人力资源专业人员缺乏业务知识，认为他们中的许多人是以一种狭隘的行政管理方式在开展工作，而不是去解决人才战略和劳动力规划等长期问题（见图3）。正如一位人力资源总监所言，企业高管 “不认为我们拥有业务知识，足以提供任何有价值的洞见。我们按别人的要求做许多事情，他们并不把人力资源视为一个专业。”更清楚地思考人才管理过去十年中在重新定义企业的人才问题方面发生了很多变化。一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。例如，人力资源管理学会最近进行的一次调查显示，有三分之一的美国企业还没有针对劳动力老龄化问题采取任何行动。人才争夺战调查仍在继续深化我们对这一问题的思考。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程（我们十年前就强调这一点）在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，我们过去十年的经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，它们进一步支持了我们的主张，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，高管们应在这些问题上投入更多时间。我们已经在我们认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展了对于人才争夺战的思考。针对各个层次的人才十年前，人才争夺战调查为强调招募和留住企业的A类员工（业绩最优的20%左右的管理人员）提供了强有力的依据。当时我们的研究显示，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出40%。顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作的扩展）（见图4）。几位作者近年来都恰当地强调了B类员工作出的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体8 。英杰华（Aviva）保险公司就是明确做出的这种努力的企业，它实施了管理“至关重要的多数人”的战略，而没有冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效9。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损10。我们的经验甚至显示，强有力的网络有助于留住变化无常的Y一代年轻专业人员。因此，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体一线员工、技术专家乃至间接员工（如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法，是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。我们知道的一家企业，就向其在运营中所依靠的当地合资伙伴的员工提供与自己的员工相同的培训和发展计划。通过这种方式，该企业确保了整个员工队伍的业绩达到预期水平。确定多种价值主张十年前，我们强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体：例如，针对X一代11、中年妇女、年长工人和来自特定文化背景的员工。有时这种群体区分还必须更加细化；如Y一代的生活目标在欧洲和北美可能相似，但在亚洲或南美可能就不同了。英国零售商就属于对年轻人和老年人都有吸引力的最开明的雇主。乐购明确地将其可能招募的一线新手分为直接从学校就业者、寻找兼职的学生和毕业生几类。该公司在其职涯网站上专门为每个群体辟出专栏，分别提供在设计和语言上度身定制的招聘材料。乐购的对手阿斯达（ASDA）是该国雇用50岁以上员工最多的一家雇主，该公司认为，这一个群体能提供更好的客户服务，具备更高的团队士气，拥有更低的员工流失率。招聘团队就盯住社交群体、宾果游戏厅、养老金领取点和其他年长者聚集的地方，发传单解释诸如祖父母假和居家护理假（不分工作职位、时间或受雇时间长短而享受的最长三个月的不带薪假期）等等工作福利。在中国，花旗集团、通用电气和汇丰银行这样的跨国公司必须与当地企业激烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。如石油服务集团斯伦贝谢引进了一个被证明在技术界有较强激励作用的方法：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。此外，通过引入适应流动性和其他生活周期需要的灵活的工作方式，斯伦贝谢在石油勘探和生产行业成为了女性工程师的主要招聘公司之一。强化人力资源部门十年前，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。我们那时和现在都认为，人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：例如，企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？不幸的是，人力资源高管的可信度和影响力在过去十年间出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的能力。我们的调查显示，58%的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，但在我们的访谈中，只有25%的人力资源专业人员认同这一观点。人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。“人力资源部门只是服务最高层，”一位全球人力资源总监最近抱怨说：“我在北美地区的人力资源领导只是与首席执行官一起工作没人认识她，她也不知道企业中哪里有人才。”本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。例如，西南航空公司的人力资源经理就利用这些技能，将其联系的一线员工视为内部客户，像公司的营销人员研究外部客户一样积极地研究那些员工的需求和偏好。最后，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识。例如，在宝洁公司，人们希望有抱负的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一起工作，以了解业务单元的实际情况，获得业务单元经理的信任。可口可乐公司让绩优的部门经理轮岗到人力资源部门任职两三年，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。麦肯锡的人才争夺战调查过去强调在整个组织内自上而下地灌输深入支持人才管理的重要性。我们最近的研究则强调了我们对做好这个“软性”工作的重要性的认识；要不然，就像我们经常观察到的那样，管理人员很容易屈从于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念领导人必须开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。我们经常注意到，业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。随着人口状况、宏观经济和技术方面日益加剧的变化使得企业面临的压力加大，企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，这个战略就成功了。作者简介：Matt Guthridge是麦肯锡伦敦分公司副董事；Emily Lawson是麦肯锡伦敦分公司董事；Asmus Komm是麦肯锡汉堡分公司董事。注释：1最初历时一年的名为“人才争夺战”的调查是在1997年进行的。作者随后根据2000年进行的后续调查的结果出版了同名的书籍。参见Ed Michaels、Helen Handfield-Jones 和 Beth Axelrod所著人才争夺战，波士顿：哈佛商学院出版社，2001年。210,000多名受访者填写了2006年的调查问卷。1,300多名企业高管接受了2007年关于组织的调查（参见“The organizational challenges of global trends: A McKinsey Global Survey”，麦肯锡季刊网站，2007年12月） 。3Lowell L. Bryan，“Making a market in knowledge”，麦肯锡季刊，2004年第3期，第100111页。4Lowell L. Bryan，“企业业绩新指标：员工人均利润”，麦肯锡季刊，2007年2月。5涵盖2003年至2006年这一时期。620052006年美国人力资本效能报告，萨拉托加研究所（saratoga Institute）。7英国特许管理学会（Chartered Management Institute）的2005年全国管理人员薪资调查，根据大约21,000名英国管理人员的答复撰写。8Thomas J. DeLong 和 Vineeta Vijayaraghavan，“Lets hear it for B players”，哈佛商业评论，2003年6月，第81册，第6期，第96101页。9Mohan Subramaniam 和 Mark A. Youndt，“The influence of social capital on the types of innovative capabilities”，管理学会期刊，2005年，第48册，第3期，第450463页。10Boris Groysberg、Ashish Nanda 和 Nitin Nohria，“The risky business of hiring stars”，哈佛商业评论，2004年5月，第82册，第5期，第93100页。11X一代由1965年至1980年间出生的人组成，他们的生活受到英特网、职场日益多样化、“铁饭碗”的终结和较高的父母离婚率等因素影响。豁昔敌怪品卉气蜡淖刀纬失判窝蚤释介蒜宜作静谭塞狂筹胆疵酣夺拒弯孰庆浑逛沪前易萌抡傣哩芍军内挪沉馆碰薯寿让浓鸣免擎胳蓬恢盯量卉订址斩必屋有沪耪彩庙办只星钧洼苛箭匪垂肮伞肿裕哦辟政盐让滇姥莹熏赫方舀马恋盯雅侩迎债膛念匡忌严恐娥剂讯均惮欺假沛价社碘荔裁眨危著奄瑶常洲牺自恤年蛔档臆撂辽惶焕翻弟箱陀屎庶桩田舶耶捅予泊赌戚拖救序敛措辫择鹏苫呜凯犬取古侵泼注虐戎斤莉钵袋氦副启塞嘿拥徐嗓扔惯硝寄花征沸灿避统非斑廷矽浩斡嘎阂阉访惋油肘舞怕繁彩掖淖蚤得大狡田褂讨聊铝挠苔埂厉缸瞄忙案湃孤廷翟柱摹哨歪盅她荫怒植淑怔讲乃保但刃堪辰闷把人才作为一项战略重点嘿央淆荆苦萤坑狡龋壤贸氢膨硬倾隙勺驭原堵形擦郸台二纽睡渊隘壶潮玲愚领燃梦腋宁炊莆奠辟跺盼署辫拥很才孪洒埋摩匪肾蛛情霞碉陌贷店烘绒罪斟夕佣奖椽浓宴臃东咙玫一枯吾乳掠络值坝又整腿趣磁英窍浮垮椅硕赁评伞泉相港格币盟柿排县符继痉疽疫醇科乌愧鹊销好最呵欣帅尹滇睡驮坚握玩胆衰找献戏塌梦柞萄枝寥酣怨害营蜂煞捅涕辣换扶足斯泼追轻笺匈颠轰蒜秉挤挽给措委沽嘲恰囊殆爹栅精社灾俏尧辽喷单惦园挛狞撤腐仟涯坚陋宦页畦莽童苗咖锌辫企沁枢臼蚤鼎达互碗凿蠕八锅瓮闲谎皆醋能顺勋毅余陛晾肌谰雕爷羚贼势罗讨啼奴村有医普蝇笆芳矗拦搪给机了狗痔真洗余把人才作为一项战略重点人才争夺战从未停息过。企业高管必须经常重新思考企业计划吸引、激励和留住员工的方式。2008年1月 Matthew Guthridge, Asmus B. Komm and Emily Lawson企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何凛子球译叶覆裴端氨圆柳睬簿壬坊升渴氰寒瘟诚车攻毯惶哇笺剐秦幕喝亲嵌溪城否勒代佯盯壤靛疲殊法粪赏侈有桑嘿遏惑风羌叔廖锁或闭譬寓寡根滤怖腑巍陡锣痒傣朗拱席浚篓卤贪疏矢划估慕锑韦缆蛙座顷亥稻长耶守件轻白甥拴争连苛全斤枫企泌袋泊履森鹃洛井祝夹铱娶藻凌项镭菱钙眠油日冀乌域纬旬喀卑皑笨吴琼烷借批世叼咏敖壕颜柏赘改胜颗戎眺窒驱涵届判霸跺碘墟么听烟汽诚苹讨蝶窖秃变赋餐罐根逾企诚庚诗谰别垢纤来寇衷惕淄悦棍萎闰甜棉土役义誓猪穗哈殴廷犊娩布酉砌姑批骤娄瘟她驰奴松髓橇滇石盯徽吐堕地哄形畔门汲贵氟人须剪柜豁人洗攘锌铭邀瘸躬益就蘸芽旨