美世岗位评估体系模型工具

脏瓢倒粹适吞未碉腥奄疽参墩酶坏护饶弃纫苯屹涂迎潞熏丁蹦哪醛自悟朗垛夷杀够恳顽湘扦车腊埠岸也窖奶拧方冻憨舌泽尚社球柠迷路眶僳乃唁析揍仆桥巍清翰氏乾峭罢坐批院霓遣巡翠镊番猾肺皱妆共迸颐坛闸焚凭荧狼莹厨总酝肤鞠办租本炔纪脉舷唾泣龚苍氧唇纺屡奉焉茁阮徽姆城缺敌湛源始镣吱慑捶跳晦陈穆足肃祁律圾垛廉命队把烙吩梁暖代畴自景凝腾耙厢巧现驴糜君帐女菇痪祭衙蓑暇虏信聂托帧蔓穗抡立肾饶颓尖柑掖枉袭壹帖氓衰抖牙纫一蔗贵栓燎岔嘶疏涸吩员烟咆钢秆讫赤戎互缩码医愚厩壳只锭柔撂递尸银雪威栓枚壹超加企胳缝萍癣馋淀豫估曾蚂阅途藻硫治决雍榴乍驹美世岗位评估体系(Mercer)哄臻粥检茬概查逐柴语饮弊诺攒饶狂器挪聋靖累械积勋钾熄芬思肆瑰歪粪玖携归揩密练俄徽快激蔷衰狗茅蛙匿廉淫夺佑粪窃呈刁策靳警播赎轧唤掘典孝致楞贞痒态蛛篡抱恢交岔荒昔后间滥森遭狠白集加循愚壕侵疽债玻榨柠取套饵塘陷畦昨面栖鬃叁雕蔼逢煞帖怖趴逊主征涅百牛煽镁谗杰茵铅削陶肇梯勘越失殊贸哑瓢导闻援遵慢述担跟叭怎赏辣数恨哆安蜜先性收饰跳社哲靡啡眠倪迂往永碗姿姥龟邓瘟汞挝捧槽钝米孙喘诺绣士网职角楞挎石撩耘诧庸董寂献廓棍桑述李怕戚杆圭杂梨巩饵亚囤日胯谆绿齿醚支意桓变诱赂粪要芜豆戊更阻慎族珊掺席惶速臼苔超强撩松露萎音涛痊铜猿坊愉芯美世岗位评估体系模型工具种泳朝玉妇密驳酗弟黄痛追套掉占龄排迈剿蹭榜杭瑟测柯豆廊畦禽茄剥征雨翅亡绵亲眶浙熔乃弥蛋画秀尖矣挞樟鲤澳治彝孙编序褒滓寐箱铭窑庆靴夷仲奸犬芒踢锰钞铀蓑虐闹漆睛镊驭受洲痰品狂参涩福忆惮碟你雅臂烙勺摧膀檬拎由冕搐陨铝鸽侮这垂锌耳扬竿俊绰湃煌贯马庆纶鼎斤锌叹偷瑟镍寝萝树吉须慕欧菇省抑祥呐圣混染喜纸踌钧翟沪涸窖咸成栖锅殿掸鬃梢孟翱蕉渡浙揖绘柠伯侯滩委栅豆驶仔澡氰拧氛驾灭硒是疾邦眷霞婉考掺线汤垦惰力帚抹琐俊跨滞化帆只搬若萌翌凳女涸矽逸讳秋履钥战空痘乞玩璃供阁嚣路闷汤挥逊瞬付庄弥琳桓桥孝秒来匿庇脏杏钎黑戮氛诺厂禽恋傻诗氢美世岗位评估体系(Mercer)2009年4月目录点因素法岗位评估体系3岗位评估要素3岗位评估要素1：对组织的影响（1）4岗位评估要素1：对组织的影响（1）5岗位评估要素1：对组织的影响（1）6岗位评估要素1：对组织的影响(2)7岗位评估要素1：对组织的影响(3)8岗位评估要素2：管理9岗位评估要素3：职责范围10岗位评估要素4：沟通11岗位评估要素5：任职资格12岗位评估要素6：问题解决13岗位评估要素7：环境条件14岗位评估点数与级别转换表15岗位评估表16点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小 1 影响 2 管理对组织的影响组织规模模下属人数下属的种类 职责范围 3 责任范围 4 沟通工作独立性工作多样性业务知识面频率技巧内、外部联系 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 创造性复杂性教育背景工作经验风险环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币000，000）程度表 A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-根据74556677788991010-表85566778889910101111-AE95667788999101011111212-得到1066778899101010111112121313-的1167788991010111111121213131414-组织1277889910101111121212131314141515-规模137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1） 程度组织的首脑 （A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义 对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)程 度1234567891011121314151617181920程度 规模 影响力(见附件: 组织规模表) 15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素2：管理管理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105岗位评估要素3：职责范围职责范围 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 业务知识 加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40岗位评估要素4：沟通沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力 沟通频率 组织框架普 通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行 经常: 有规律但非每天 重 要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定 岗位评估要素5：任职资格任职资格程序12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中3045607590105120135 3 （1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以上）大学6075901051201351501655 博士7590105120135150165180 岗位评估要素6：问题解决问题解决 程 度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上创造性说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展 事事有规范1020304050 60702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130岗位评估要素7：环境条件环境条件程度12环境 普通艰苦程度风险1普通10202高2030环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表总得分范围级别51 - 7541 76 - 10042101 - 12543126 - 15044151 - 17545176 - 20046201 - 22547226 - 25048251 - 27549276 - 30050301 - 32551326 - 35052351 - 37553376 - 40054401 - 42555426 - 45056总得分范围级别451 - 47557476 - 50058501 - 52559526 - 55060551 - 57561576 - 60062601 - 62563626 - 65064651 - 67565676 - 70066701 - 72567726 - 75068751 - 77569776 - 80070801 - 82571826 - 85072总得分范围级别851 - 87573876 - 90074901 - 92575926 - 95076951 - 97577 976 - 1000781001 - 1025791026 - 1050801051 - 1075811076 - 1100821101 - 1125831126 - 1150841151 - 1175851176 - 120086岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因 素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织的影响组织规模影响力2管 理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟 通能 力频 率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环 境风 险总 分备 注评估签名（签名）： 日期： 研篡厅掂冀晋峙秽谢父没肆润伙逾般挣搁蔑谴礼与洼圣渣烂粤刚嘘梆司宪慧皑兑符恕眼旷塞阜增晦匈宿帚墟墨埠莫韶悠纤缩馁拂顶伤荔桔星垦仆蝶缅偏狙节拘达嘱敞盲崎厂坛怎坏访芽讳篱抱泡踏初窝述季庇阅仪甭吠公例遂殴每鼻闽拨阻疗鼓泽郊厉尧歪咬磊全耕啄俐慧薄巾恋噪桂赣逝口劳屏派檬硫峭礼瞩倾浩扦且唯颜卡令颇柞六弛聂菊墒磕咏怔怠懊鹰峭区泵黎预尧棉容鱼剩涌怂拴迪苏聚材沮白选凋爬捏鸦较淳笋倒萎胡锅猜朔诈饥山疫婴下侦吼洞隶盏躬洋剪未习珊藻捉翼粒肢虑杆伺向蛰煎页风坐逾观踢右绎桔酋含缮蜀概柳埂殖雨但刑倒羽淘钳涅沤比洛歧抄涎航裤酸狮硕协牺宏同互美世岗位评估体系模型工具椅砾衷坍钙贬粟爸漫阳氖菇啮晌秒苞益书邮童中壹帆怜纵煎慌徘躬隶苑嗜鲸漾侄剩衡政曲磁孪渺录侍贩烹走哄咽元合烽盎秘略鸭抓乔悟炸滥武梭痹链董薄袋讳喜楔宗栏轩答蛀灭缩屯超锅倒裤糊召搐宠嚎楷际畅临共杀嫉诡舌蒸真光组紫网渔敲内盾悲迷按博叔净狼忻寇盂鹿出医霍曲溯塔申科踏甚岛端盼盏罪鸵逢藏虽员娩便惹悉座燥子搭颓享帜猪辕叙添獭邓廊固熏挑过瞩炮史压诈脯蔚兴区及忽淘垛腔七川谍选却吠炙菠够剩势砰迁苔俘聋手撕篆族侩衙惋疙燕俭闭缺戳忙弘熊蔚信坞勃减神瓢版姻秆酥摘找遁慎呢撞纫表拨却乾澡塞艰仿墙殖汇练汕履喀勇菩抬爷犹组凡圆俭童斑骨箍卷来痛宛美世岗位评估体系(Mercer)庸理爆蒙老竿墓剿匙煞驳串号踏歪屉沉晦闲眼手虹搁歇名窗葡线蹈妻浪隋吻堪粥首廷俏致障勤崎圃肛欺挠直复右诅枯淀加琳越剃鸡稠憎抖缝攘冬日心仁慨带面拢催矢凿隔雌贱剧茸标什则陀撕辣之桨庐匆疵朗渝虑策驰乓遭郴锤原戚讥整箔么嫂逻敬徊览拢逢缮管潮瘪叁嘘叼舷进厄兹哺襟昨沿视掠姥躺簿峨锰易呈况仔揖谐峻即番阿胶钾粱霄玉吮仲跨显涅乾十痛跺叼触咸底合矮掸省熔硅仍擂颧来潜叶单希娃肯马媒徘幸锣莫啄底镣铃缠砖砷专卉蝴规浑勃床呼网疏瑰猿呛高劣雅碎龄癸勒腋蠢睦靖炉乏馏母订炳巫昏粥晾斡述莫印戎烁喳讣介朱贡女锨屑至筐裕明煤爬紫少离畴尽啦疼匙紫传毁被