人力资源教材

目 录第一章 人力资源管理概述3第一节人力资源与人力资源管理3一、人力资源的定义3二、人力资源管理的含义及特点4三、人力资源管理活动分类5四、人力资源管理的责任划分7五、从人事管理到战略人力资源管理的演变10第一节 工作分析的基本内涵14一、工作分析的基本概念14二、工作分析的内容14三、工作分析的作用15四、工作分析的过程17五、工作分析的基本方法17第三章 人力资源规划21第一节 人力资源规划的基本内涵21一、人力资源规划的概念21二、人力资源规划的内容22三、人力资源规划的作用23四、人力资源规划的基本程序23五、人力资源需求预测及方法25六、人力资源规划的编制26第四章 员工招聘与录用28第一节 员工招聘与录用的意义及流程28一、员工招聘的意义28二、员工招聘与录用的流程29三、员工招聘的来源与方法30四、员工招聘的常用方法35第五章 绩效评估41第一节 绩效评估概述41一、绩效的意义41二、绩效评估的一般程序41三、绩效评估的目的43四、绩效评估的标准43五、绩效评估方法基本类型44六、绩效评估的执行45第六章 奖酬制度53第一节 奖酬概述53一、奖酬的实质53二、奖酬的各个构成成分及其所依据的公平规范53二、奖酬分配的公平性及激励功能54三、奖励制度的设置60第七章 培训与发展67一、培训的目的67二、企业培训中的具体方法68三、企业员工培训系统模型72四、新员工的导向活动75五、员工职业发展78第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源与人力资源管理资源泛指社会财富的源泉，是组织赖以存在和发展的基础。按来源的不同，资源可分为两大类，一是来自于自然界的物质，可称为物力资源；一是来自于人类自身的知识和体力，可称为人力资源。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸因素中最活跃、最积极的因素。未来的国际竞争主要是科学技术的竞争和人力的竞争。因此，怎样才能把人力资源充分开发出来，怎样才能拥有高素质的人才，是发展生产的一项重要课题。一、人力资源的定义所谓人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力、能够推动整个经济和社会发展的所有劳动者。从广义来说，具有劳动能力的人都是人力资源。人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的。在微观意义上的概念则是以部门和企业、事业单位进行划分和计量。因此，人力资源的概念主要是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。人力资源作为国民经济资源中一个特殊部分，既有质、量、时、空的属性，也有自然的生理特征。人力资源具有以下几个特征：1、人力资源具有生物性。它存在人体之中，是有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，具有生物性。2、人力资源具有能动性。人不同于自然界的其他生物的根本标志之一是他具有主观能动性。由于人具有社会意识和在社会生产过程中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化、选择职业以及积极劳动等。3、人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。从个体角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期，如幼年期、青壮年期、老年期，其各阶段的劳动能力各不相同；从社会角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。4、人力资源具有智力性。人不仅具有主观能动性，而且还是科学文化的载体。如人类在劳动中创造了机器和工具，从而使自身的能力迅速扩大。同时人的智慧还可以传播、深入，正是在生产和生活中积累起来的经验、知识，才形成了我们今天丰富的社会文化。5、人力资源具有两重性。人是生产者，同时又是消费者。人的两重性要求我们既要重视对人口数量的控制，又要重视人力资源的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力，将会产生很大的经济效益和社会效益。6、人力资源具有可再生性。人口再生产是人口不断更新，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。除了遵循一般生物学规律之外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。二、人力资源管理的含义及特点1、人力资源管理的含义从目的上看，人力资源管理，也称之“有关人的企业实践”，是指采用现代化的科学方法对人的思想、心理和行为进行管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。也就是说，人力资源管理是运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的行为、态度以及工作业绩进行控制和协调的有关政策、实践和体系，目的是使人尽其才，事得其人，人事相宜。从具体工作来看，人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。2、人力资源管理的特点每一门学科都有其特殊的研究对象，而人力资源管理的特点，来自于人力资源管理特殊的研究对象。人力资源管理的对象决定了它具有与其他学科不同的特点。人力资源管理的特点主要有以下几个方面：（1）、人力资源管理是一门综合性科学人力资源管理是一门比较复杂、综合性很强而且涉及面比较广的科学，需要综合考虑各种因素，如政治因素、经济因素、社会因素、文化因素、心理因素、竞争因素等。除上述外部环境因素外，还有内部的各种因素，包括领导素质、员工素质、业务技术素质和管理素质等、它涉及到哲学、社会学、经济学、管理学、心理学、人类学、行为科学、人才学、领导学等多种学科，所以它是一门综合性科学。（2）、人力资源管理是一门实践性很强的管理科学人力资源管理的理论，来源于实际生活中对人力资源管理经验的概括与总结，反过来，它又指导实践并接受实践的检验。随着我国科学技术的突飞猛进，生产化程度不断提高，不仅需要大批的直接从事生产、科技、文化活动方面的人员，而且需要大批的管理人员来加强对社会生活各方面的管理，以保证社会的发展和稳定。整个社会的任何活动，都离不开管理人员，都是通过管理人员的活动来实现的、因此，要选拔各级各类管理人员，把他们安排在适当的岗位上，为他们提供良好的工作环境，充分发挥他们的聪明才智，更好地为我国的企业现代化服务。人力资源管理作为一门科学，其主要理论诞生于发达国家。因此，我们应该从中国实际出发，借鉴发达国家人力资源管理的研究成果，解决我国人力资源管理的实际问题。（3）、人力资源管理具有民族性人们的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情无不受到民族文化传统制约。因此，人力资源管理带有鲜明的民族性。例如：美国和日本人力资源管理上有很大的差异。多民族的美国能容忍、包纳多民族的文化、多种意识形态和宗教信仰，人们的思想观念是完全开放型的。美国企业与员工的关系是由合同契约的形式所明确的利益关系。美国企业中的经理与员工都可以自由流动，根据合同决定来去。相应地，在人力资源管理上，实行的是自由雇佣制。而日本则不同，他们习惯于人与人之间的尊卑关系，而个人意志较淡薄。由于受儒家文化的影响，重群体、尊长辈传统，使其人力资源管理的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则。相应地，在人力资源管理上，实行的是终身雇佣制。又例如：中国和日本同为东方民族，都具有以儒家文化为主的民族文化传统。中、美、日在人力资源管理上的差异，主要集中表现为民族文化差异。三、人力资源管理活动分类人力资源管理活动的分类主要包括以下四个方面；一是人力资源的招募和选择，主要包括人力规划、人员甄选、调配和安置；二是人力资源的工作绩效评估和管理；三是人力资源的培训与开发，主要包括员工培训、职业规划以及员工沟通；四是人力资源的保留和激励，主要包括报酬与福利、劳资关系、安全与卫生以及良好的工作环境。人力资源管理活动的分类，如表1-1所示：人力资源规划、招募和选择l 以工作分析为基础确定组织内各种工作的性质和具体要求l 预测组织为实现目标而需要的人力资源数目和质量l 预测组织内外部的供给l 制定人员招募计划l 招聘组织所需的人力资源l 选拔和雇佣适合组织所需特定职位的人力资源人力资源绩效评估与管理l 确立符合组织目标的绩效标准和评价体系l 考核员工业绩l 评定员工业绩并进行核实l 绩效管理人力资源培训与开发l 上岗导引与培训l 设计与实施员工开发方案l 构建组织内部有效的工作团队l 完善培训体系，提高培训有效性l 帮助员工进行职业规划人力资源的保留和激励l 设计和实施员工报酬方案l 改善福利制度l 调节员工关系及员工与组织之间的关系l 员工帮助和奖励制度表1-1 人力资源管理活动的主要分类表1-1列出了各项人力资源管理活动的分类。人力资源的招聘与选拔是通过人力规划，从外部甄选、招聘、安置或从内部调配、提升等。一旦取得所需人才，便需要设法把人挽留在企业内服务。通过有效的人力资源评估系统，对优秀的员工进行及时的奖励，包括利用其他各种留人的措施如提供优厚的报酬及福利、良好的工作环境等。通过与员工的沟通、培训以及事业策划等，使员工能够发挥所长，使每个员工有发挥潜能的机会。四、人力资源管理的责任划分大多数公司都有人力资源管理部，然而并非只由这个部门承担公司人力资源管理实践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。认为只有人力资源专业人员是这个领域里的唯一责任的错误概念可能导致严重问题。事实上，经理人与人力资源专业人员之间的相互作用才能够最终导致有效的人力资源管理实践，例如，一个公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确地完成其工作的能力。人力资源专业人员负责开发优化该系统，而经理们则负责提供实际的绩效评估。1、人力资源专业人员的作用：人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任：第一，建立人力资源管理的程序。第二，开发与选择人力资源管理方法。第三，监控/评价人力资源管理实践。第四，在涉及人力资源管理的事务方面发挥作用，如指导/协助经理们。（1）、建立人力资源管理的程序。人力资源专业人员一般决定：在贯彻某项人力资源管理实践时要遵循什么程序。例如，人力资源专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选人填一份申请表格；参加一项雇佣测验；接受一位人力资源专业人员和一线经理的面谈。（2）、开发/选择人力资源管理的方法。为贯彻一个公司的人力资源管理实践，人力资源专业人员通常要开发或选择专门的方法。例如，人力资源专业人员可能会形成一份结构化的面谈指南，或选择一项雇佣测试。（3）、监控、评价人力资源实践。人力资源专业人员必须保证公司的人力资源管理实践被恰当地贯彻。这项责任包含评价和监控。例如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用途、培训方案的成功以及人力资源管理结果如挑选、流动、招聘等的成本有效性。他们也可能会监控记录，以保证绩效评估被恰当地应用。（4）、在涉及人力资源管理的事务上协助经理们。这是大多数公司中人力资源专业人员的主要责任领域。人力资源专业人员在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询。他们可能通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇佣会谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地惩戒雇员之类的课题提供正式培训计划并加以协助。人力资源专业人员也通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人力资源管理有关的特殊事情给一线经理们提供咨询而进行协助。2、一线经理的作用：一线经理们指导雇员们的日常工作。从人力资源管理的角度看，一线经理们是负责贯彻人力资源管理实践以及为人力资源专业人员提供必要投人的主要人员。（1）、贯彻人力资源管理的实践。经理们执行许多由人力资源专业人员设计的程序和方法。例如，一线经理们可能会完成以下这些任务：会见面试求职者；提供上岗、在职培训和教练；提供和传达工作绩效评定；薪酬评定；惩戒程序；调查事故；解决投诉问题。（2）、为人力资源专业人员提供必要的投入。人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线经理们的投人。例如，在做某种工作分析时，人力资源专业人员经常寻求来自经理们的工作信息，并要求经理们评阅最后的书面结果。在人力资源专业人员确定某个组织的培训需要时，经理们经常建议：需要哪种类型的培训以及需要培训的人员。绝大多数经理都会在某种程度上涉及到各种主要的人力资源职能。例如，几乎所有的经理都不时地涉及到员工招募、选择、培训、开发、报偿、团队建设和评价的某些方面。在小型组织中，绝大多数人力资源职能都是由业务或运营经理来履行的。这些经理人员除了正常的管理活动外，还履行人力资源职能。虽然大型组织通常设置了负责行使人力资源职能的人力资源部门，拥有许多人力资源通用型人才和专家，但绝大多数一线经理也仍必须经常地履行和涉及到许多人力资源职能。关于一线经理与人力资源专业人员在具体人力资源管理工作中的职责划分可参见表1-2。从中我们可以看到，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现的不是人力资源部门的专业人员，而是各级一线经理和人力资源专业人员的密切配合。几乎所有的人力资源管理工作都是需要一线经理和人力资源专业人员共同来完成的。职责一线经理人力资源专业人员工作分析l 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 l 协助工人分析调查l 工作分析的组织协调l 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源规划l 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划l 汇总并协调各部门的人力资源计划l 制定企业的人力资源总体计划招聘与录用l 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据l 面试应聘人员并作出录用决策l 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍l 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管l 甄选过程的组织协调工作l 甄选技术的开发培训与发展l 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训l 反馈部门的培训需求情况l 为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队l 设计培训体系，完成企业培训的组织工作l 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议l 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源绩效评估与管理l 执行公司的绩效考评相关制度l 帮助下属员工的绩效目标l 对下属的实际工作现给予及时的支持和辅导l 完成对下属的绩效考评l 设计公司整体的评估体系l 对一线经理在考核技能方面提供培训、咨询和协助l 对公司各个部门的绩效考核工作进行指导和监督l 对公司的整体考核情况进行分析评估，并将考核结果加以运用薪酬管理l 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础l 决定给下属奖励的方式和数量l 决定公司要提供给员工的福利和服务l 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值l 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平l 在资金和工资计划方面向一线经理提出建议l 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商劳动关系l 维持健康的劳动关系l 坚持贯彻劳动合同的各项条款l 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行l 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满l 分析导致员工不满的深层原因l 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误l 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议l 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通表1-2 一线经理和人力资源专业人员的职责划分五、从人事管理到战略人力资源管理的演变历史的看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论的指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门的人事管理部门和人员按照确定的程序展开。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得德鲁克提出了人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke），迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛研究，将人事管理理论和实践推进到了一个全新的发展阶段人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。最后，把人力资源管理的目标与组织竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更重视人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理的职能与其他管理职能放在同等重要的地位。1981年戴瓦纳（Devanna）在人力资源管理：一个战略一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的管理人力资本一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统的将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。人力资源管理职能的演变如图1-1所示 图1-1 人力资源管理职能的演变 从传统的人力资源管理到战略人力资源管理，人力资源管理从管理理念、管理内容、管理形式到管理方式等都有了质的飞跃。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，并且作为核心资源被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分发挥，更给企业整个管理体系注入了生机和活力。战略人力资源管理的主要内涵包括：l 将人力资源视为获取企业竞争优势的一种重要资源。l 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。l 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与 企业战略垂直匹配。l 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即实现企业战略目标。 战略人力资源管理是对人力资源管理的提升，表1-3和表1-4分别给出了人事管理与人力资源管理的区别，以及从人事管理到人力资源管理再到战略人力资源管理的提升。项目人事管理人力资源管理环境国内、内部全球、外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其他部门职能式合作关系人员专家通才HPM实践集中于个人，范围狭窄集中于群体，范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳动关系从属的、对立的平等的、和谐的表1-3 人力资源管理与人事管理比较项目人事管理人力资源管理战略人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源人力资源是组织的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产与战略规划的联系很少涉及组织战略决策；与战略的联系是一种行政联系或单项执行联系；即扮演执行者单一角色是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色是组织战略决策的关键参与者、制定者；与战略规划的联系是一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者多重角色职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式绩效部门绩效导向；短期绩效导向部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向部门绩效与组织绩效一体化导向；长期绩效导向；竞争优势导向表1-4 战略人力资源管理的提升第二章 工作分析概述第一节 工作分析的基本内涵一、工作分析的基本概念工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收信与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。工作分析是所有人力资源职能的基础，在履行许多其他人力资源职能之前必须进行工作分析。二、工作分析的内容1、确定工作的具体特征（工作描述）：工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述无统一的标准，规范的工作描述包括以下几个方面：（1）、工作名称。指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识到、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。（2）、工作活动和工作程序。它是工作描述的主体部分，必须详细描述，列出所需的内容。包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务时所需的条件，如使用的原材料和机器设备；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容等。（3）、物理环境。工作描述要完整地描写个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。(4)、社会环境。社会环境的说明是一个新趋势。它包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。工作对任职人员的各种要求（任职说明）：即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：(1)、一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。(2)、生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。(3)、心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质。兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。三、工作分析的作用工作分析是人力资源规划的基础。组织内的任何的工作职务都是根据组织的需要来设置的，每项工作的责任的大小、任务的轻重、时间的约束、工作条件的限制等因素决定了所需的人力。工作分析就是要根据组织的需要，并将影响工作的因素逐一列举分析，首先决定组织中需要设置哪些工作，如原有的工作哪些需要保留，哪些需要去除，需要新设置哪些工作等；其次再决定每项工作所需的人力。通过对部门内各项工作的分析，得到各部门的人员编制，继而得到组织的人力资源的需求计划。另外，通过工作分析可以将相近的工作归类，合理安排，裁减员工，统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划的质量。工作分析有助于选拔和任用合格人员。通过工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求、责任，掌握工作任务的静态的动态特点，提出任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求。在此基础上确定任用标准。有了明确而有效的标准，就可以通过素质测评的工作绩效评估，选拔和任用符合工作需要和工作要求的合格人员。工作分析有助于设计积极的员工开发计划。通过工作分析明确了从事某项工作所应具备的技能、知识和其他各种素质条件。这些要求和条件并非人人均能满足和达到，需要对员工进行不断的培训、开发。因此可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作需要和参加人员的不同情况有区别、有针对性地安排培训内容和方法，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。另外，通过工作分析可以使每个员工明确其工作责任与要求，并根据自身的素质与能力，为实现工作目标而努力，即做到人尽其用。工作分析可以为绩效评估提供标准和依据。工作分析由于明确了工作规范与要求，明确了任职要求，因而使得员工的绩效评估有了客观的依据。如果缺乏这个客观依据，则将影响到绩效评估的科学性，将影响到员工工作的积极性，使工作与生产蒙受损失。工作分析有助于实现公平报酬。通过工作分析，由于明确了工作的责任，因而该工作在组织中的重要程度也得以明确，即工作的相对价值得到明确，以此为依据制定的薪资水平容易实现组织内及组织间报酬的相对公平。工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现。首先，工作分析有利于员工的组织同化。由于工作分析对工作有了明确的规范，使得员工的个人价值观服从于组织理念、个人行为必须服从于组织的规范；其次，通过工作分析，可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，以达到加强沟通的目的；第三，通过工作分析可以使组织避免触犯劳动人事方面的有关法规，避免个人与组织在劳资问题上发生冲突。工作分析是实现人力资源调控的基本保障。由于工作分析的结果之任职说明书对任职资格与要求做出了明确的说明，使得组织对员工的晋升、调配、解雇也有了客观的标准，组织根据这些客观的标准与员工的个人能力、素质与绩效进行对比分析，做出晋升、调配、解雇等决策。工作分析对于人力资源部门的各种活动来说显然是非常重要的，不仅如此，它对于直线管理人员来说也是十分重要的。工作分析对于直线管理者的重要性基于以下几点：首先，管理者为了理解工作的流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作有关的详细信息。如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计，从而提高工作的效率或有效性，那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇用决策。人员的雇用很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。管理者们需要经常对相关的求职者进行面试，并且向人力资源部门提供建议，指出谁应当得到这份工作。然而如果直线管理者并不了解在这份工作中需要完成哪些任务以及完成这些任务需要具有怎样的技能，结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备完成工作所需要的能力的人。最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员完成工作。而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价，并且向那些需要提高绩效的员工提供反馈。这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。四、工作分析的过程工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，其工作程序主要包括以下四个阶段：1、准备阶段准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。2、调查阶段调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：3、分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深人全面的总结分析。4、完成阶段这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。五、工作分析的基本方法1、资料分析法是指在工作分析过程中充分利用现有的资料，责任制文本、各类规章制度等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是，岗位责任制只规定了工作的责任与任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等。如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述与任职说明书。表2-1是一份较完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。2、职责在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。3、工作标准（1）综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。（2）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。（3）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台账，填写图表上墙。（4）负责提出统计分析，每月28日前完成。（5）建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。4、任职条件必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。表2-1 某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制上表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者的基本素质资料，如性别、年龄、文化程度、专业技能等。1、问卷调查法经精心设计的工作分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。问卷可以分成工作定向问卷和人员定向问卷。前者强调工作本身的条件和结果；后者则集中于了解员工的工作行为。例如，要了解交通警察的交通管理职责，就可以采取两种不同的问题形式。在工作定向问卷中，调查项目可写成：“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通。”在人员定向问卷中，调查项目可写成：“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通阻塞情况。”同样是交通管理职责，前者强调行为的结果，而后者注意行为的本身。2、现场观察法现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。使用现场观察法必须遵循一些基本原则：观察的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；要注意工作行为为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来；尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。在运用现场观察法时，一定要有一份详细的观察提纲，这样观察才能及时准确。下面是一个观察提纲的例子（表2-2）。 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 1什么时侯开始正式工作？ 2上午工作多少小时？ 3上午休息几次？ 4第一次休息时间从 到 。 5第二次休息时间从 到 。 6上午完成产品多少件？ 7平均多长时间完成一件产品？ 8与同事交谈几次？ 9每次交谈约多长时间？ 10室内温度 度。 11上午抽了几支香烟？ 12上午喝了几次水？ 13什么时候开始午休？ 14出了多少次品？ 15搬了多少次原材料？ 16工作地噪音分贝是多少？ 表2-2 工作分析观察提纲（部分）3、关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件。关键事件记录包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录既能获得有关工作的静态信息，也能获得工作的动态信息。4、日记法指由任职人员自己记录下每天活动的内容。这种方法若是运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从日记法中得到的信息比较凌乱，难以组织；且任职人员在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。因此，在实际的企业管理中，日记法很少得到运用。上述工作分析方法，并不是孤立存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，并提高所收集信息的信度与效度。第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的概念任何管理人员都知道，资源来之不易，需要珍惜爱护和合理使用，对人力资源尤其如此。尽管不同的人对人力资源规划的认识不同，但对其最终目标的认识是基本一致的，即为了组织和工作者的利益，最有效地利用人才，形成高效率-高士气-高效率的良性循环，确保组织的战略目标的实现。人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。从这个定义我们可以看到：1、人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。因此也可以说，组织的战略目标是人力资源规划的基础。2、组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断的变化与调整之中，组织战略目标的变化则必将引起组织内外人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预测。以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。3、一个组织应制定必要的人力资源政策的措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰，如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训，以及奖惩等要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。4、人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主观能动性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效率。使组织的目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人在物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者必须兼顾，否则就无法吸引、招聘到组织所需的人才，也难留住本组织内已有的人才。二、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划（参见表3l）。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。是总体规划的展开和具体化。表3-1 人力资源规划及其各项业务计划人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5年或5年以上），策略性的中期规划（2年5年）和作业性的短期计划（1年2年），它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。图3-1表示组织规划与人力资源规划的关系。图3-1在战略规划层次，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。作业计划则涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。三、人力资源规划的作用1、人力资源规划对组织的贡献：一方面，它是为了确保组织目标的实现而制定的，与组织其他方面的规划如组织的营销计划、生产计划、财务计划等等共同构成组织目标的支撑体系；另一方面，人力资源规划的另一个作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现；再者，人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于环境的适应能力更强，组织因而更加富有竞争力。2、人力资源规划对人力资源开发与管理贡献：工作分析基础上的人力资源规划是人力资源开发与管理其它环节的基础；人力资源规划与员工的培训是相互作用的；员工也可通过组织的人力资源规划，设计自身的发展道路，这对提高员工的劳动积极性是有益的。四、人力资源规划的基本程序1、调查分析准备阶段本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势，不仅要了解表现情况，更要认清潜力与问题。对于外在人力资源供需的调查分析，如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深人的调查研究分析。对于内在的人力资源供需与利用情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。这一部分一般包括：现有员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资源政策等。这一部分信息是人力资源规划的基础，许多组织的人力资源开发与管理部门往往将它纳人一个系统化的人力资源信息系统中，以便随时更新修正，并向各项业务计划提供使用。需要指出的是，在这个阶段，特别需要注意对组织内人力资源流动的调查分析，因为人力资源流动直接影响到人力资源的供需的现状与预测结果。人力资源流动分为组织内流动与组织内外流动，组织内人力资源流动主要是指组织内员工的晋升、降职、职位变更，而组织内外流动有两个方面，即流出组织（离职）与流人组织（外部招聘），流出（离职）则指员工辞职、退休、病故、工伤、辞退等，流人（外部招聘）则是指从外部劳动力市场吸收人力资源。由于员工离职具有较大不确定性，使得离职信息难以准确把握，给人力资源供需预测带来不确定性。2、预测阶段本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。预测工作可靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同的人事政策的影响结果。预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。3、制定规划阶段本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。4、规划实施、评估与反馈阶段本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。通常，我们往往只注重人力资源规划的制定与实施过程，而忽视人力资源规划的评估工作。规划成功与否来自对它的评估，如果不对规划进行评估，则不可能知道规划的正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理，规划也就失去了自身和意义。另外，评估的结果应及时反馈，及时修正规划。五、人力资源需求预测及方法1、主观判断法这是一种较为简单、常用的方法。这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。由于预测者主要是这一领域的专家，所以也称为“专家征询法”或“天才预测法”。以往因为环境变动速度不大，当组织规模较小时利用这一方法往往可获得满意的结果。尤其是在缺少足够的信息资料时，它不失为一种简单、快速的方法。但在现代多变的社会，组织的内外环境日益复杂，经营管理方式与科学技术日新月异，单凭个人经验难以得出满意的结果。所以，现代的主观判断往往邀请众多的专家共同作为预测者，以综合多人的智慧、经验和信息，得到满意的结果。这种“专家集体咨询可以请若干位专家集中在一起以得出协调的意见。但存在人际关系、群体压力的缺点，同时也很难把一大批专家在同一时间集中在一起。因此，在实践中被广泛使用的是德尔菲法。德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。德尔菲法的具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题。然后将他们的意见集中归纳，并反馈给他们。请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。这使专家有机会修改自己的预测并说明修改的原因，再将修改结果寄回。经过3-4次反馈，专家的意见趋于集中。最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用。德尔菲法常用于短期（一年内）预测问题，许多组织由于利用这种方法而大获成功。2、定量分析预测法定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有以下几种。工作负荷法：即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。.趋势预测法：预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。六、人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划(总规划)，业务性的人力资源行动计划。1、基础性的人力资源规划基础性的人力资源规划一般应包括以下几个方面：(1)、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；(2)、有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；(3)、内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；(4)、人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用。2、业务性的人力资源计划业务性人力资源计划一般包括如下分计划：（10、招聘计划包括：需要的人员的类别、数目、时间。特殊人力的供应问题与处理方法。从何处、如何招聘。拟定录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等。成立招聘小组。为招聘而作广告与财务准备。制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则，定出访问次数计划，做好活动预算。(2)、升迁计划。由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。(3)、人员裁减计划包括：人员裁减的对象、时间、地点；经过培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。(4)、员工培训计划包括：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。（5）、管理与组织发展计划。（6）、人力资源保留计划。利用人力资源规划工作中的经验与有关资料，采取各种措施，挽留人才，减少不必要的人力资源损耗。措施包