战略管理培训讲义(PPT 157页)

2-1战略管理战略管理Strategic Management钟耕深钟耕深 PhD山东大学山东大学MBA课程课程By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement前言前言(1)：教师简介：教师简介工作单位：山东大学管理学院工作单位：山东大学管理学院学术兼职：山东大学管理学院企业管理研究所学术兼职：山东大学管理学院企业管理研究所 山东大学山东大学将军集团管理研究中心将军集团管理研究中心 山东省企业管理现代化创新成果评审委员会山东省企业管理现代化创新成果评审委员会主要经历：北京大学主要经历：北京大学-浪潮集团博士后浪潮集团博士后 南开大学商学院管理学博士南开大学商学院管理学博士 辽宁大学经济学硕士辽宁大学经济学硕士 山东大学经济学学士山东大学经济学学士联系电话：联系电话：13969102062(M)；0531-86373702(H)电子信箱：电子信箱：; By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement前言前言(2)：学员简介：学员简介n姓名姓名n曾经做过的工作曾经做过的工作(行业、组织行业、组织)n近期和远期的职业理想近期和远期的职业理想By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement前言前言(3)：我理解的学习目标：我理解的学习目标MIT：我们要培养世界上最好的工程师！：我们要培养世界上最好的工程师！Harvard：我们要培养管理世界上最好的工程师的人！：我们要培养管理世界上最好的工程师的人！n塑造伟大领导人所具备的魅力塑造伟大领导人所具备的魅力n增加优秀管理者所需要的才干增加优秀管理者所需要的才干n开发卓越企业家所拥有的远见开发卓越企业家所拥有的远见By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement前言前言(5)：关于学习方法：关于学习方法应用应用知识整合（悟）知识整合（悟）案例准备案例准备案例讨论案例讨论组织与管理经验交流组织与管理经验交流理论理论基本概念基本概念(Concepts)核心思想核心思想(Idea)逻辑结构与框架逻辑结构与框架(Framework)技术和工具技术和工具(Tools) 大案例讨论将邀请浪潮集团有关领导作为嘉宾主持人，大案例讨论将邀请浪潮集团有关领导作为嘉宾主持人，给同学们创造机会，给企业创造机会。给同学们创造机会，给企业创造机会。 大案例讨论将分三次进行：大案例讨论将分三次进行：ERP软件发展的宏观分析和竞争分析软件发展的宏观分析和竞争分析浪潮集团发展浪潮集团发展ERP软件的内部资源分析软件的内部资源分析浪潮集团浪潮集团ERP发展战略发展战略呈现要求（包括自评和他评）：呈现要求（包括自评和他评）：标准标准Improve12345Great 分析深度分析深度Depth 逻辑结构逻辑结构Logic 课件课件PPT(图、表、要点图、表、要点) 听众互动听众互动Interactive 时间控制时间控制Time control 普通话普通话Mandarin 形态形态Posture 手势手势/视线视线Gesture/Eye contact 微笑微笑/表情表情Smile/Expression 富于激情富于激情Enthusiasm/LivelinessBy Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement关于教材关于教材v 迈克尔迈克尔 A. 希特等，战略管理希特等，战略管理:竞争与全球化竞争与全球化(概概念念)，原书第六版，原书第六版v 小阿瑟小阿瑟 A. 汤普森等，战略管理，原书第汤普森等，战略管理，原书第13版，版，中国财经出版社中国财经出版社v Strategic Management: Competitiveness and Globalization(Seventh Edition). By Michael A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert E. HoskissonFrom the BibleFrom the BibleItIts your attitudes your attitude not your aptitude not your aptitude that determines your altitude that determines your altitudeBy Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement主要内容：主要内容：结束语：蓝海战略结束语：蓝海战略第六章第六章 业务单位战略业务单位战略第三章第三章 PESTEL、产业与竞争分析、产业与竞争分析 第一章第一章 战略管理的任务与过程战略管理的任务与过程导导 论论 竞争、发展与战略管理竞争、发展与战略管理第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标第四章第四章 资源、能力及竞争力分析资源、能力及竞争力分析 第五章第五章 公司层面战略公司层面战略第七章第七章 并购与重组战略并购与重组战略第九章第九章 全球化市场中的竞争战略全球化市场中的竞争战略第八章第八章 合作战略与战略联盟合作战略与战略联盟第十章第十章 互联网时代的商业模式与公司战略互联网时代的商业模式与公司战略第十一章第十一章 战略执行与战略控制战略执行与战略控制By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement主要内容：主要内容：结束语：蓝海战略结束语：蓝海战略第六章第六章 业务单位战略业务单位战略第三章第三章 PESTEL、产业与竞争分析、产业与竞争分析 第一章第一章 战略管理的任务与过程战略管理的任务与过程导导 论论 竞争、发展与战略管理竞争、发展与战略管理第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标第四章第四章 资源、能力及竞争力分析资源、能力及竞争力分析 第五章第五章 公司层面战略公司层面战略第七章第七章 并购与重组战略并购与重组战略第九章第九章 全球化市场中的竞争战略全球化市场中的竞争战略第八章第八章 合作战略与战略联盟合作战略与战略联盟第十章第十章 互联网时代的商业模式与公司战略互联网时代的商业模式与公司战略第十一章第十一章 战略执行与战略控制战略执行与战略控制By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement导论：竞争、发展与战略管理导论：竞争、发展与战略管理0.1 什么是战略管理？什么是战略管理？0.2 为什么要进行战略管理？为什么要进行战略管理？By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.1 什么是战略管理？什么是战略管理？0.1-1 战略管理的含义战略管理的含义0.1-2 战略管理的构成要素战略管理的构成要素By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.1-1 战略管理的含义战略管理的含义p 什么是战略？什么是战略？p 什么是战略管理？什么是战略管理？By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp什么是战略？什么是战略？n K. Andrews：企业总体战略是一种决策模式，把企业的使：企业总体战略是一种决策模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动结合起来。命、方针、政策和经营活动结合起来。n J. B. Quinn：战略是一种模式或计划，它将一个组织的目：战略是一种模式或计划，它将一个组织的目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。n Igor Ansoff：企业战略包括总体战略和经营战略两大类。：企业战略包括总体战略和经营战略两大类。前者考虑公司进入哪些业务；后者考虑怎样把选定的业务前者考虑公司进入哪些业务；后者考虑怎样把选定的业务做好。做好。n Henry Mintzberg：人们可以根据需要接受各种不同的定义：人们可以根据需要接受各种不同的定义：计划计划(Plan)、计策、计策(Ploy)、模式、模式(Pattern)、定位、定位(Position)、观念观念(Perspective)By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp什么是战略？什么是战略？By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement海信的愿景与使命海信的愿景与使命百年海信百年海信国际名牌国际名牌强大的工业工程技强大的工业工程技术术综合方案解决商综合方案解决商协同的协同的3C产业结产业结构构By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp什么是战略管理？什么是战略管理？n 广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。代表人物：安索夫。代表人物：安索夫。n 狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。n 赞同狭义者众。赞同狭义者众。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.1-2 战略管理的构成要素战略管理的构成要素竞争优势竞争优势协同效应协同效应增长向量增长向量产品与产品与市场范围市场范围战略管理战略管理By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理构成要素：产品与市场范围战略管理构成要素：产品与市场范围n 企业属于什么特定行业和领域企业属于什么特定行业和领域n 企业的产品与市场在行业中是否占有优势企业的产品与市场在行业中是否占有优势n 为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围通常需要分行业描述。场范围通常需要分行业描述。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理构成要素：增长向量战略管理构成要素：增长向量n 增长向量增长向量(Growth vector)说明企业从现有产品与市场组说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，以及产品与市场合向未来产品与市场组合移动的方向，以及产品与市场组合中的结构和数量。如下图所示：组合中的结构和数量。如下图所示：现有产品现有产品新产品新产品现有使命现有使命市场渗透市场渗透产品开发产品开发新新 使使 命命市场开发市场开发多元经营多元经营产品产品使命使命n 前三种选择的共同经营主线是清晰的，前三种选择的共同经营主线是清晰的，“多元经营多元经营”的的共同经营主线不够清晰。共同经营主线不够清晰。n 在描述企业共同经营主线上，这是对在描述企业共同经营主线上，这是对“产品与市场范围产品与市场范围”的补充。的补充。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理构成要素：竞争优势战略管理构成要素：竞争优势n竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的市组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的市场地位。场地位。n竞争优势模型竞争优势模型(Michael E. Porter)成本领先Overall cost leadership专注集中Focus差异化Differentiation竞竞争争优优势势成功企业成功企业By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理的构成要素：协同效应战略管理的构成要素：协同效应By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理构成要素：协同效应战略管理构成要素：协同效应n 协同效应协同效应(Synergy)是一种联合作用的效果，通常被是一种联合作用的效果，通常被描述为描述为1+12的效果。的效果。n 协同效应可分为：协同效应可分为：l销售协同：多种产品使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式销售协同：多种产品使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式l运营协调：更充分地利用人员和设备，分摊日常管理费用，分享经运营协调：更充分地利用人员和设备，分摊日常管理费用，分享经验效应验效应l投资协同：共享厂房、机器设备、安装维修、原材料及研发成果投资协同：共享厂房、机器设备、安装维修、原材料及研发成果l管理协同：在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能管理协同：在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能n 协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量，协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量，也是多元化扩张应考虑的一个重要因素。也是多元化扩张应考虑的一个重要因素。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp战略管理的构成要素：小结战略管理的构成要素：小结n “产品与市场范围”、“增长向量”和“竞争优势”这三个要素描述企业在外部环境中的产品与市场道路，“协同效应”则旨在建立和强化内部协调。n 战略管理的四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。n 有了这条主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。n 有了这条主线，企业就可以提高赢利能力，从而提高企业获得成功的能力。如下页图所示：By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement战略管理构成要素及其意义战略管理构成要素及其意义公司公司战略战略要素要素意义意义竞竞争争 优优势势获获利利能能力力的的保保证证获获利利能能力力的的范范围围市市场场范范围围产产品品与与增增长长向向量量协协同同效效应应获获利利能能力力的的范范围围发发展展方方向向获获利利能能力力挖挖掘掘总总体体的的潜潜力力By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement参考：战略管理要素模型自格里约翰逊、凯万斯科尔斯战略管理中译本，第11页战略战略定位定位战略战略选择选择战略战略行动行动期望和目标环境资源和能力发展方向和方法SBU战略公司层战略管理变革能力组织By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.2 为什么要进行战略管理？为什么要进行战略管理？0.2-1 竞争的原动力与对抗模型竞争的原动力与对抗模型0.2-2 企业战略管理面临的挑战企业战略管理面临的挑战0.2-3 企业能力的开发与培育企业能力的开发与培育By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.2-1 竞争的原动力与对抗模型竞争的原动力与对抗模型p新的竞争格局下日益激烈的竞争新的竞争格局下日益激烈的竞争p竞争对抗模型竞争对抗模型p攻击的可能性攻击的可能性p反应的可能性反应的可能性p公司实施竞争性行为及采取反应的能力公司实施竞争性行为及采取反应的能力p竞争的原动力竞争的原动力By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp 新的竞争格局下日益激烈的竞争新的竞争格局下日益激烈的竞争全球化、网络化、知识化发展趋势，推动市场竞争全球化、网络化、知识化发展趋势，推动市场竞争日益激烈。参见日益激烈。参见0.2-2市场竞争市场竞争CompetitionBy Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp竞争对抗模型竞争对抗模型竞争性行为的竞争性行为的驱动力：驱动力： 知晓 动机 能力竞争性分析：竞争性分析： 市场共性 资源相似性公司竞争对抗：行公司竞争对抗：行动与反应动与反应攻击的可能性： 先行者的动机 组织规模 质量反应的可能性： 竞争性行为类型 名望 市场依赖度结果：结果： 市场地位 财务表现反馈反馈By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp攻击的可能性攻击的可能性n 先行者先行者(First mover)就是第一个采取竞争性行为就是第一个采取竞争性行为的企业。的企业。l请举例请举例n 跟进者跟进者(Second movers)就是对先行者作出竞争反就是对先行者作出竞争反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响。响。l请举例请举例n 后期行动者后期行动者(Late movers)是指先行者及跟进者采是指先行者及跟进者采取行动后经过相当长的时间才作出回应的企业。取行动后经过相当长的时间才作出回应的企业。l请举例请举例By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp反应的可能性反应的可能性n竞争性行为的类型竞争性行为的类型l战略性行为意味着义无反顾地投入特有的资源。这种行为的执行意味着义无反顾地投入特有的资源。这种行为的执行与收缩都不容易。与收缩都不容易。例如海信通信方面的投入。l战术性行为是用来对战略进行微调的。动用一般资源，执行与收是用来对战略进行微调的。动用一般资源，执行与收缩都比较容易。缩都比较容易。例如海尔通信方面的投入。n行为者的名望行为者的名望l行业领先者的行动更容易引起竞争者的反应。行业领先者的行动更容易引起竞争者的反应。n市场依存度市场依存度l市场依存度高的企业更有可能对竞争性行为采取反应。市场依存度高的企业更有可能对竞争性行为采取反应。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp公司实施竞争性行为及采取反应的能力公司实施竞争性行为及采取反应的能力在一个行业中通常有四种基本因素影响企业之间的在一个行业中通常有四种基本因素影响企业之间的相互竞争：相互竞争：n 企业的相对规模企业的相对规模n 实施竞争性行为及采取竞争性反应的速度实施竞争性行为及采取竞争性反应的速度n 企业所在市场和行业的创新程度企业所在市场和行业的创新程度n 企业产品的质量企业产品的质量By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp竞争的原动力竞争的原动力n不同市场上的竞争不同市场上的竞争l慢周期市场上的产品由于资源处于严格的保护状态，竞争压力不会过多地慢周期市场上的产品由于资源处于严格的保护状态，竞争压力不会过多地影响战略竞争优势。影响战略竞争优势。l快周期市场，持久竞争优势几乎不能获得，企业只能创造暂时的竞争优势。快周期市场，持久竞争优势几乎不能获得，企业只能创造暂时的竞争优势。l在标准周期市场，企业的资源地位只受到有限度的保护，激烈的竞争将对在标准周期市场，企业的资源地位只受到有限度的保护，激烈的竞争将对企业的战略竞争力的来源产生影响，但企业仍可通过提高能力保持竞争优企业的战略竞争力的来源产生影响，但企业仍可通过提高能力保持竞争优势。势。n行业演变结果行业演变结果 见下页图：见下页图：By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement建立在行为基础上的行业生命周期模型建立在行为基础上的行业生命周期模型关键任务：关键任务：发掘利用开放的市场缝隙（盲点）以及竞争的不确定性创业行为关键任务：关键任务：利用好生产的诸项因素以增长为导向的行为关键任务：关键任务：利用市场地位市场影响力行为萌发期成长期成熟期时间时间自原书第四版流程改进企业资源与市场优势企业资源与市场优势By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.2-2 企业战略管理面临的挑战企业战略管理面临的挑战p全球化对企业战略管理的挑战全球化对企业战略管理的挑战p技术创新对企业战略管理的挑战技术创新对企业战略管理的挑战p知识经济对企业战略管理的挑战知识经济对企业战略管理的挑战By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp全球化对企业战略管理的挑战全球化对企业战略管理的挑战n 全球化全球化(Globalization)是指是指经济、政治、文化在全球经济、政治、文化在全球范围内的传播。范围内的传播。n 全球化为企业竞争增加了全球化为企业竞争增加了机会，但也提出了更高的机会，但也提出了更高的要求。要求。n 沃尔玛、通用汽车、微软、沃尔玛、通用汽车、微软、海尔等无数公司都试图在海尔等无数公司都试图在全球范围内配置资源，寻全球范围内配置资源，寻求市场机会。求市场机会。n 对于大多数公司来说，最对于大多数公司来说，最关键的还是立足当地市场。关键的还是立足当地市场。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp技术创新对企业战略管理的挑战技术创新对企业战略管理的挑战技术创新对竞争的影响表现在两个趋势上：技术创新对竞争的影响表现在两个趋势上：n 技术进步和扩散的加速技术进步和扩散的加速n 信息时代和网络时代的到来信息时代和网络时代的到来By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagementp知识经济对企业战略管理的挑战知识经济对企业战略管理的挑战n 知识是知识是21世纪企业竞争优势最重要的来源。世纪企业竞争优势最重要的来源。n 持续地创造知识，并且有效地进行知识转移和知持续地创造知识，并且有效地进行知识转移和知识共享，是企业管理的重中之重。识共享，是企业管理的重中之重。n 培育组织的学习能力是最大的挑战。培育组织的学习能力是最大的挑战。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement0.2-3 企业能力的开发与培育企业能力的开发与培育财务能力财务能力技术能力技术能力营销能力营销能力学习能学习能力力By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement思考与练习：思考与练习：在竞争的原动力和对抗模型中，先行者、跟进在竞争的原动力和对抗模型中，先行者、跟进者和后期行动者是三种典型的行业角色。每一种角者和后期行动者是三种典型的行业角色。每一种角色选择一个典型企业，收集他们的资料，说明他们色选择一个典型企业，收集他们的资料，说明他们是如何行动的，都产生了什么样的后果。是如何行动的，都产生了什么样的后果。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement主要内容：主要内容：结束语：蓝海战略结束语：蓝海战略第六章第六章 业务单位战略业务单位战略第三章第三章 PESTEL、产业与竞争分析、产业与竞争分析 第一章第一章 战略管理的任务与过程战略管理的任务与过程导导 论论 竞争、发展与战略管理竞争、发展与战略管理第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标第四章第四章 资源、能力及竞争力分析资源、能力及竞争力分析 第五章第五章 公司层面战略公司层面战略第七章第七章 并购与重组战略并购与重组战略第九章第九章 全球化市场中的竞争战略全球化市场中的竞争战略第八章第八章 合作战略与战略联盟合作战略与战略联盟第十章第十章 互联网时代的商业模式与公司战略互联网时代的商业模式与公司战略第十一章第十一章 战略执行与战略控制战略执行与战略控制By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement第一章第一章 战略管理的任务与过程战略管理的任务与过程前言：前言： 在解决了在解决了“什么是战略管理什么是战略管理”和和“为什么要进行为什么要进行战略管理战略管理”的问题之后，开始讨论战略管理的基的问题之后，开始讨论战略管理的基本问题。本问题。 第一个基本问题是要明确战略管理的任务以及一第一个基本问题是要明确战略管理的任务以及一个企业中每一个人与战略管理任务的关系。个企业中每一个人与战略管理任务的关系。 很基本的问题还有战略管理的层次和战略管理的很基本的问题还有战略管理的层次和战略管理的过程。过程。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement第一章主要内容：1.1 战略管理的根本性特征战略管理的根本性特征1.2 战略管理的任务战略管理的任务1.3 战略管理的层次战略管理的层次1.4 战略管理的过程战略管理的过程 1.5 不同组织的战略管理不同组织的战略管理1.6 战略管理的利益相关者战略管理的利益相关者By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.1战略管理的根本性特征战略管理的根本性特征与其它方面的管理相比，战略管理的特点是：与其它方面的管理相比，战略管理的特点是：n 战略考虑的是企业发展的战略考虑的是企业发展的长期长期方向。方向。n 战略决策主要是使组织在竞争中获取某些战略决策主要是使组织在竞争中获取某些优势。优势。n 战略管理关注组织的战略管理关注组织的活动范围。活动范围。n 战略也被看作一个组织的战略也被看作一个组织的资源和经营活动与其运营环境的资源和经营活动与其运营环境的匹配协调匹配协调，即，即战略适应战略适应。n 战略也可被看作战略也可被看作以资源和能力为基础，或对二者加以延伸以资源和能力为基础，或对二者加以延伸，创造机会的做法。创造机会的做法。n 战略还要考虑战略还要考虑未来发展所需资源的可获得性和可控制性未来发展所需资源的可获得性和可控制性n 战略决策一般会战略决策一般会影响运营决策影响运营决策。n 战略还战略还受到利益相关方的价值观和期望的影响受到利益相关方的价值观和期望的影响。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement战略管理的特征小结：战略管理的特征小结：战略管理就是要确定组织长期的发展方向和范围，战略管理就是要确定组织长期的发展方向和范围，并且通过在不断变化的环境中调整资源配置来取并且通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.2 战略管理的任务战略管理的任务制定战略愿景和企业使命设置目标体系制定实现目标的战略实施和执行战略绩效评估动态监测适时调整必要时修改必要时修改必要时改进或变革必要时改进或变革必要时循环战略管理的五大任务战略管理的五大任务By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.3 战略管理的层次战略管理的层次公司总部公司总部SBU1生产生产营销营销财务财务人力人力资源资源采购采购研发研发战略层次战略层次战略内容战略内容公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能层战略职能层战略应做什么业务应做什么业务以及怎样发展以及怎样发展这些业务这些业务怎样在特定产品怎样在特定产品/市场上实现可持市场上实现可持续竞争优势续竞争优势怎样在职能领域怎样在职能领域支持业务单位实支持业务单位实现公司战略意图现公司战略意图SBU2SBU3SBU4By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.3-1 公司层战略公司层战略(Corporate-level strategy)n大中型企业是现代企业的典型形式大中型企业是现代企业的典型形式l小企业只是企业发展过程中的初始形态，定要向大中型企业发展小企业只是企业发展过程中的初始形态，定要向大中型企业发展l大中型企业内部往往由数个大中型企业内部往往由数个SBU构成。构成。n公司层战略的对象公司层战略的对象l对象是由对象是由SBU构成的企业整体构成的企业整体l公司层战略是企业内部的基本逻辑关系。是最高管理层指导和控公司层战略是企业内部的基本逻辑关系。是最高管理层指导和控制企业的最高行动纲领。制企业的最高行动纲领。n公司层战略的核心问题公司层战略的核心问题l见下页见下页By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement公司层战略的核心问题公司层战略的核心问题问题问题2-1：我们应该做什么业务？：我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。活动的范围和重点。问题问题2-2：我们怎样去发展这些业务？：我们怎样去发展这些业务？l战略业务单位的划分战略业务单位的划分l战略业务的发展规划战略业务的发展规划l关键战略业务单位的战略目标关键战略业务单位的战略目标资源配置By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.3-2 业务层战略业务层战略(Business unit strategy)n业务层战略的基本含义业务层战略的基本含义n业务层战略的制定与实施业务层战略的制定与实施n业务层战略的主要内容业务层战略的主要内容By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement业务层战略：基本含义业务层战略：基本含义n 业务层战略是在公司层战略指导下，经营管理某业务层战略是在公司层战略指导下，经营管理某一个特定一个特定SBU的战略计划。的战略计划。n 业务层战略的基本目标是改进业务层战略的基本目标是改进SBU在行业中或特在行业中或特定细分市场上的竞争地位。定细分市场上的竞争地位。n 业务层战略涉及企业在行业中扮演什么角色，以业务层战略涉及企业在行业中扮演什么角色，以及及SBU如何有效地利用如何有效地利用Parent分配给的资源。分配给的资源。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement业务层战略：制定与实施概要业务层战略：制定与实施概要n 在公司层战略指导下制定。在公司层战略指导下制定。n SBU对于产品与服务的生产、销售、成本控制、对于产品与服务的生产、销售、成本控制、利润率等业务活动拥有较自由的安排处置权。利润率等业务活动拥有较自由的安排处置权。n 对于从事单一经营的小企业以及没有实行事业部对于从事单一经营的小企业以及没有实行事业部制的中型企业来说，公司层战略与业务层战略是制的中型企业来说，公司层战略与业务层战略是合二为一的。合二为一的。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement业务层战略：主要内容业务层战略：主要内容n 如何贯彻落实企业的愿景与使命如何贯彻落实企业的愿景与使命n 业务发展的机会与威胁分析业务发展的机会与威胁分析n 业务发展的内部条件分析业务发展的内部条件分析n 业务发展的总体目标和要求业务发展的总体目标和要求n 业务层战略的战略重点、阶段划分及战略措施业务层战略的战略重点、阶段划分及战略措施By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.3-3 职能层战略职能层战略(Functional strategies)n 职能层战略的基本含义职能层战略的基本含义n 职能层战略的制定与实施职能层战略的制定与实施n 职能层战略的主要内容职能层战略的主要内容By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement职能层战略：基本含义职能层战略：基本含义职能层战略是为贯彻、实施和支持公司职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。理领域制定的战略。职能层战略的重点是提高企业资源的利职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率。用效率。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement职能层战略：制定与实施概要职能层战略：制定与实施概要n 在公司层战略指导下进行在公司层战略指导下进行n 支持业务层战略支持业务层战略n 涉及企业经营管理的所有领域，包括研发、采购、涉及企业经营管理的所有领域，包括研发、采购、储运、财务、生产、销售、公共关系、人力资源储运、财务、生产、销售、公共关系、人力资源等价值链上的所有环节。等价值链上的所有环节。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement职能层战略：主要内容职能层战略：主要内容n如何贯彻业务发展的总体目标如何贯彻业务发展的总体目标n职能目标的论证与细分职能目标的论证与细分n确定职能战略的重点、阶段及主要措施确定职能战略的重点、阶段及主要措施n战略实施中的风险分析和应变能力分析战略实施中的风险分析和应变能力分析By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.4 战略管理的过程战略管理的过程外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析确定确定愿景愿景使命使命和目和目标标确认确认战略战略目标目标和部和部署署制定制定战略战略措施措施并实并实施施反馈反馈协调协调评价评价和控和控制制实现实现战略战略目标目标公司资源强势、弱势、胜任能力及竞争能力CEO的个人志向、经营哲学及伦理标准以共同价值观为核心的企业文化社会、政治、社区公民义务方面的考虑竞争环境及总体行业吸引力公司所面临的机会和威胁By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.5 不同组织的战略管理不同组织的战略管理n 专业服务组织专业服务组织战略管理的内容很战略管理的内容很多，它们在不同情多，它们在不同情况下和不同组织中况下和不同组织中的重要性是不一样的重要性是不一样的，比如的，比如AOL-Time Warner。一个公司。一个公司的战略重点也会随的战略重点也会随时间而变化。一个时间而变化。一个公司内部不同的业公司内部不同的业务单位也有所不同。务单位也有所不同。n 跨国公司跨国公司n 制造业企业和服务性企业制造业企业和服务性企业n 小型企业小型企业n 创新型企业创新型企业n 公共部门公共部门n 非营利组织非营利组织By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement小型企业的战略管理小型企业的战略管理n 小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限的产品和服务，因此，战略管理的范围比大企业要小。的产品和服务，因此，战略管理的范围比大企业要小。n 除非专注于某一特定的细分市场，否则，小企业面临着巨除非专注于某一特定的细分市场，否则，小企业面临着巨大的竞争压力。大的竞争压力。n 高层管理者或创始人的价值观对小企业的发展具有决定性高层管理者或创始人的价值观对小企业的发展具有决定性的意义。的意义。n 小企业的战略管理通常有高层管理者一个人决定。小企业的战略管理通常有高层管理者一个人决定。n 小企业很可能是私营企业，融资是一个很重要的战略性问小企业很可能是私营企业，融资是一个很重要的战略性问题。题。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理n 跨国公司一般具有多元化的产品和不同地域的市场，经营跨国公司一般具有多元化的产品和不同地域的市场，经营着多种不同的业务，业务形式也多种多样。因此，公司层着多种不同的业务，业务形式也多种多样。因此，公司层次上的结构和控制以及业务单位与公司总部之间的关系问次上的结构和控制以及业务单位与公司总部之间的关系问题，通常是跨国公司战略管理的主要问题。题，通常是跨国公司战略管理的主要问题。n 跨国公司内业务单位面临的许多竞争性战略问题与小企业跨国公司内业务单位面临的许多竞争性战略问题与小企业有相似之处。有相似之处。n 母公司的一个重要问题是，如何根据各个业务单位的不同母公司的一个重要问题是，如何根据各个业务单位的不同需求，进行资源的分配和协调。需求，进行资源的分配和协调。n 案例：丰田汽车公司案例：丰田汽车公司By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement制造业企业和服务性企业的战略管理制造业企业和服务性企业的战略管理n 服务性企业与制造型企业之间的共同点日益受到服务性企业与制造型企业之间的共同点日益受到重视。重视。n 服务性企业的竞争优势更多地取决于客户对公司服务性企业的竞争优势更多地取决于客户对公司无形价值的评估。无形价值的评估。n 制造型企业的管理者通常认为他们比服务性企业制造型企业的管理者通常认为他们比服务性企业的同行们对竞争战略有着更多的直接控制，但事的同行们对竞争战略有着更多的直接控制，但事实并不尽然。实并不尽然。n 在一个充分竞争的市场上，服务正在成为决定竞在一个充分竞争的市场上，服务正在成为决定竞争格局的关键因素。争格局的关键因素。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement创新型企业的战略管理创新型企业的战略管理n 信息技术为企业创新提供了机会，创新对所有的组织都很信息技术为企业创新提供了机会，创新对所有的组织都很重要。重要。n 创新就是改变游戏规则的能力。创新就是改变游戏规则的能力。n 创新型企业能否取得成功，主要取决于是否具备挑战一个创新型企业能否取得成功，主要取决于是否具备挑战一个行业或市场现状的意愿，以及是否了解如何延伸企业资源行业或市场现状的意愿，以及是否了解如何延伸企业资源和能力以创造新的市场机会。和能力以创造新的市场机会。n 创新型企业不是只顾眼前，而是战略性地看待问题并作出创新型企业不是只顾眼前，而是战略性地看待问题并作出相应的反应。相应的反应。n 创新型企业不太关注正规的程序，更注重人员的类型和素创新型企业不太关注正规的程序，更注重人员的类型和素质、企业中知识的来源、鼓励知识共享的文化、对普遍接质、企业中知识的来源、鼓励知识共享的文化、对普遍接受的事物大胆质疑的态度。受的事物大胆质疑的态度。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement公共部门的战略管理公共部门的战略管理n 战略和战略管理的概念对公共部门同样重要。战略和战略管理的概念对公共部门同样重要。n 公共部门种类众多，主要有：国有企业、政府机构、公共公共部门种类众多，主要有：国有企业、政府机构、公共服务机构等。服务机构等。n 在公共部门，竞争通常被理解为对资源投入的竞争，但是，在公共部门，竞争通常被理解为对资源投入的竞争，但是，如何证明资源产出的最佳价值已经变革越来越重要，比如如何证明资源产出的最佳价值已经变革越来越重要，比如科学的社会发展观。科学的社会发展观。n 利益相关者对战略选择的接受程度在公共部门发挥的影响利益相关者对战略选择的接受程度在公共部门发挥的影响远远大于商业企业。远远大于商业企业。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement非营利组织的战略管理非营利组织的战略管理n 竞争战略的原则适用于非营利组织。竞争战略的原则适用于非营利组织。n 潜在的价值观很重要。潜在的价值观很重要。n 非营利组织的资金来源多种多样，可能导致频繁的这个非营利组织的资金来源多种多样，可能导致频繁的这个政治游说、模糊的战略规划以及权力集中。政治游说、模糊的战略规划以及权力集中。n 在非营利组织中，服务的提供方往往不是直接受益人，在非营利组织中，服务的提供方往往不是直接受益人，非营利组织可能更关注资源效率而非服务效率。非营利组织可能更关注资源效率而非服务效率。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement专业服务组织的战略管理专业服务组织的战略管理n 专业服务组织如医药、会计、法律等服务机构。专业服务组织如医药、会计、法律等服务机构。n 合伙制结构是专业服务组织常见的组织结构形式，合伙人合伙制结构是专业服务组织常见的组织结构形式，合伙人可能是公司的所有者，权力很大。可能是公司的所有者，权力很大。n 合伙人的数量可能很多，四大会计师事务所都有成千上万合伙人的数量可能很多，四大会计师事务所都有成千上万的合伙人。的合伙人。n 专业服务组织受到的专业服务组织受到的“商业化商业化”的压力越来越大，公司战的压力越来越大，公司战略的制定和实施越来越重要。略的制定和实施越来越重要。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement1.6 战略管理的利益相关者战略管理的利益相关者n公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。高层管理者的责任，那是大错特错。n公司战略管理的利益相关者，就是可以影响企业公司战略管理的利益相关者，就是可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司业绩施加影响。公司业绩施加影响。n参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体，参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体，如下页图所示：如下页图所示：By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement企业战略管理的三大利益相关者集团企业战略管理的三大利益相关者集团公司公司组织组织产品市场产品市场资本市场资本市场股东资本提供者(银行)员工 管理人员 非管理人员顾客供应商社区工会公司必须有足够好的业绩才能获得主要相关利益者的参与！公司必须有足够好的业绩才能获得主要相关利益者的参与！By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement战略管理者战略管理者By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement战略管理者的角色与职责战略管理者的角色与职责 董事会：是企业的决策机构，它在战略管理方面的基本任董事会：是企业的决策机构，它在战略管理方面的基本任务是务是审查公司长期发展方向及战略的合理性审查公司长期发展方向及战略的合理性评价总经理的领导能力和管理能力评价总经理的领导能力和管理能力 总经理：是企业最重要的战略管理者，在战略管理方面的总经理：是企业最重要的战略管理者，在战略管理方面的职责是职责是制定企业总的发展方向和长期经营目标制定企业总的发展方向和长期经营目标领导并负责实施企业制定的战略领导并负责实施企业制定的战略 生产、营销、财务、生产、营销、财务、HR等副总也有战略制定和实施的责任等副总也有战略制定和实施的责任 业务单位、区域机构及其他基层管理者也是战略制定和实业务单位、区域机构及其他基层管理者也是战略制定和实施的一员。施的一员。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement优秀的战略决策者的工作优秀的战略决策者的工作n 工作勤奋、思维周密、诚实工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越、具备常识、可信、追求卓越、具备常识、善于提问等特点是成为成功善于提问等特点是成为成功的战略决策者的前提。的战略决策者的前提。n 网络技术正改变着战略决策网络技术正改变着战略决策的制定，速度的作用日益突的制定，速度的作用日益突出，使战略思考愈加重要。出，使战略思考愈加重要。n 战略决策是一项创新性的工战略决策是一项创新性的工作，既有挑战性，也有吸引作，既有挑战性，也有吸引力。战略决策者有机会梦想力。战略决策者有机会梦想和实践。和实践。世上有三种人：第一种人走进办公室，把脚翘到办公桌上，然后做上12小时的梦；第二种人早上5点就到了，工作16小时，从不听下来想一想；第三种人翘起二郎腿，做1小时美梦，然后实践他的梦想。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement思考与练习：思考与练习：n 企业中谁负责制定战略规划？又有哪些人参与制定战略规企业中谁负责制定战略规划？又有哪些人参与制定战略规划？划？n 举一个战略管理失败的案例，并分析失败原因。举一个战略管理失败的案例，并分析失败原因。n 举一个企业战略管理成功的案例，并分析这个企业是怎样举一个企业战略管理成功的案例，并分析这个企业是怎样取得成功的。取得成功的。By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement主要内容：主要内容：结束语：蓝海战略结束语：蓝海战略第六章第六章 业务单位战略业务单位战略第三章第三章 PESTEL、产业与竞争分析、产业与竞争分析 第一章第一章 战略管理的任务与过程战略管理的任务与过程导导 论论 竞争、发展与战略管理竞争、发展与战略管理第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标第四章第四章 资源、能力及竞争力分析资源、能力及竞争力分析 第五章第五章 公司层面战略公司层面战略第七章第七章 并购与重组战略并购与重组战略第九章第九章 全球化市场中的竞争战略全球化市场中的竞争战略第八章第八章 合作战略与战略联盟合作战略与战略联盟第十章第十章 互联网时代的商业模式与公司战略互联网时代的商业模式与公司战略第十一章第十一章 战略执行与战略控制战略执行与战略控制By Zhong Gengshen, PhD2007年3-4月山东大学MBA课程StrategicManagement第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标v 为什么需要制定企业的使为什么需要制定企业的使命和愿景？命和愿景？因为它决定着企业的因为它决定着企业的未来！未来！v 你的公司有明确的使命和你的公司有明确的使命和愿景吗？愿景吗？By Zhong Geng