集团东莞公司绩效考核方案完整版

中信华南（集团） 东莞公司绩效考核管 理办法北大纵横管理咨询公司中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月第一篇 管理办法第一章 总则第一条 目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、 奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条 原则（ 一） 考核尽可能支持战略和文化；（二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；（三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；（四）以正激励为主，负激励为辅；第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）第二章 考核的对象、维度和周期第四条 考核对象为公司中层及一般员工。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力5. 学习知识能力第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方 式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条 考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核 期，年终考核为对全年的综合考核。第八条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存 档，考核打分不公开。第三章 考核要素设立的原则第九条 工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定 的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指 定。第十条 其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需 解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总 目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责， 分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定 个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见 附件 3。第十二条 工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义 详见 附件 4。第十三条 特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设 立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立 为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0 分。第四章 考核的方针、程序第十四条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1. 考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见 面，以避免考核形式化。2. 被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3. 被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能 力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条 制定月度目标计划（一）被考核人于月初 2 日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标 填写本岗位考核指标。（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人 进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的 依据。（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。第十六条 评价： 直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一 月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写 考核评分内容（评分不公开）。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。第十七条 审核人力资源部对全部考核结果进行审核第五章 考核的维度评定第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方 式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的 权重确定。2. 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A 、B、 C、D 四个等级评分，具体定 义和对应关系见下表。评分等级定义表（二）评定周边绩效 根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A 、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1 。详细考核方式见 附件 1。（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员） 按 A、B、 C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见 附件 2。（四）评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度 进行考核，结果按 A、B、 C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见 附件 3（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结 果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件4。第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义第二 条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表考核系数1. 210. 80. 6 0第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。第二十四条 考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所 占比例。第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人 与其直接负责人商定解决。（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总 经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二）年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；中 层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5%为限。第二十八条 全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其 他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。 连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条 全年 12 次考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的中层及一般员工， 经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予 开除处理。第三十一条 考核表 （一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的 准确性。（二）考核表的填写 : 中层及一般员工的考核在下月的 2 日前完成，各级考核责 任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司 内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权 依据调查事实改正失实考核结果。第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行 考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评 定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A(90- 100)B (89- 75)C ( 74 - 60)D （59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表：部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门 考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对照表第七章 申诉及其处理第三十五条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。第三十六条 申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常 办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公 会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）文件记录见下面表单。表 7-1 :员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表 7-2:员工考核申诉处理记录表经办人申诉日期第八章附 则第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第四十条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序 第四十一条 本制度自公布之日起实施。第二篇 实施细则第九章 员工考核第四十二条 中层人员 中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为 月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间： 月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度： 包括任务绩效和周边绩效； 不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指 标。3、考核主体： 直接上级分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门 经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考 核（具体参见 附件 6 周边绩效考核权重表）；4、考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式 :月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分x 80%+月度周边绩效考核得分X 20%6、考核表格（见附表）表 9-2-1:中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名岗位任务绩效骨口. 序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%备注考核人日注1 :此注2 :任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表表 9-2-2:中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间:注1:此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注2:周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表。注3:周边绩效考核得分=主动性X 20%+响应时间X 20%+解决问题时间X 20%+ 信息反馈及时X 20%+服务质量X 20%。表 9-2-3：中层人员月度考核统计表考核期间： 年 月注 1 ：此表由人力资源部填写。注2:月度考核综合得分=任务绩效x80%+周边绩效X 20%（二）年度考核1、考核时间：元月 5 日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度： 月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。3、考核主体：直接下级部门员工对中层人员管理绩效进行考核 直接上级公司领导对中层人员个人能力进行考核。4、考核组织：人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分， 影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式 :年度综合考核得分=（刀每月综合考核得分）/12X 80%+年度管理绩效考核 得分x 10%+年度能力考核得分X 10%6、考核表格（见附表）表 9-2-4:中层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月注1:此表由被考核人员直接下级填写。注2:管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表。注3:管理绩效考核得分=沟通效果X 20%+工作分配X 20%+业务指导X 20%+ 下属发展X 20%+管理力度X 20%。表 9-2-5：中层人员个人能力考核评分表 （年度 ）考核期间： 年 月至 年 月注 1 ：此表由被考核人员直接上级填写。注 2 ：能力指标定义详见能力指标定义表。注3:能力维度考核得分=领导能力x20%+沟通能力X 20%+判断和决策能力X20%+计划和执行能力X 20%+知识能力X 20%。表 9-2-6:中层人员考核年度统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分(80%):管理绩效(10%)能力维度(10%)年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2:年度综合考核得分=年度任务绩效和周边绩效综合得分X80%+管理绩效X10%+ 能力 X 10% 。第四十三条 一般员工一般员工是指除高 层管理人员、中层人员以 外的其他参与考核的人 员。其考核分为月度考 核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。4、考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬 综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式 :月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分X 80%+月度态度考核得分X 20%6、考核表格（见附表）表 9-3-1：般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：年月注 1 ：此表由被考核人员直接上级填写。注 2 ：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。注 3 ：态度维度定义详见员工指标定义表。注4 :月度考核综合得分=任务绩效X 80%+态度维度X 20%（二）年度考核1、考核时间：元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参 见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（刀每月综合考核得分）/126考核表格（见附表）表 9-3-2般员工考核年度统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分:备注:注1 ：此表由人力资源部填写。注2 :年度综合考核得分=年度任务绩效和周边绩效综合得分X80%+态度维度X20%。第十章 部门考核第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司 各部的考核。第四十五条 部门考核由人力资源部组织实施 ,每月一次，年度末总评一次； 年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条 考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分； 第四十七条 考核时间：每月的考核必须在 2 号前完成，年度考核在第二年 5 日之前完成。第一章考核评分表填表说明1. 绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上 级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。1.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。2. 考核评分一般分为 A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下:评分等级定义表3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。4. 指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。中层及一般员工月度考核权重表年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效80%80%周边绩效20%态度维度20%中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员一般员工任务绩效70%80%绩效维度周边绩效10%管理绩效10%态度维度20%第三篇附件附件1周边绩效考核指标评定表T A 7附件 2： 管理绩效考核指标评定表44丄1工1rABCD指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿?/A-r、P 去 J F=f4和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟沟通效果到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以意主动和上级了解下属的想沟通法合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重-r /Ar下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；工作分配重要问题及时的指导；清楚均现象；有时基本不能指导给予指导；能大部分员工完会指导下属工下属工作；不清楚员工完成成情况作；基本清楚清楚员工完成情况员工完成情况情况对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分r r.丄u- i=r,多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成业务指导提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨的指导论并指导帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展下属发展展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下同；随时指出建议要求属的改进点下属的改进点卜属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范卜属管理力度其他部门员工 效仿的榜样下属行为下属行为行为附件3:员工态度指标定义表附件 4：能力指标定义表具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力力，能自如的应程序和计度，需要别人计划和执行能力指挥调度下戈农在权限范帮助方能进行属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的本职工作操作围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具本职工作所需程中熟练处理有些吃力备，不能独立要的资格证书各类关系完成工作任务