MBA实战教程管理概述

MBA 实战教程 -管理概述1）开展业务活动（作业活动） ；2）治理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。2 治理和科学技术是推动经济进展的两大要紧因素 治理的含义：治理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地打 算、组织、领导和操纵，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四 层含义： 1）治理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程； 2） 由一系列相互关联、连续进行的活动构成：打算、组织、领导、操纵（治 理的差不多职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有成效； 正确地做正确的事 ； 4）治理在一定的环境条件下开展，受其阻碍。环境 既提供机会，也构成威逼。3. 治理工作与作业工作的区不与联系：联系： 1.并存于组织中； 2.治理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属 人员之间的沟通和明白得。治理者要对下属工作好坏负最终责任。 区不：治理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是差不 多作业的工作，是针对具体活动的。4. 治理工作既有科学性又有艺术性：治理是一门科学，但只是一门不精确 的科学，它要求治理者以治理理论原则和差不多方法为基础，结合实际， 具体情形具体分析。5. 治理普遍适用于任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活 动的目标和和内容多少存在一些差异，因而治理的具体内容和方法也不尽 相同。6. 古典治理思想：代表人物：泰罗（科学治理） 、法约尔（组织一样治理） 和韦伯（行政组织理论）6.1. 科学治理理论1）通过动作和时刻研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观看分析， 制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替 老的体会方法2）限制选择工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提升生产劳动的效率3) 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提升中得到好处。 实行 差不工资制 4) 明确治理者和工人各自的工作和责任，实现治理工作和操作工作的分 工，并进而对治理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计， 并贯彻例外治理原则。6.2. 一样治理理论1) 劳动分工：劳动的专门化能够提升雇员的工作效率，从而增加产出2) 权责对等：治理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相 匹配，不能责大于权或权大于责3) 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使治 理者和职员都对组织规章有明确定明白得并实行公平的奖惩4) 统一指挥：组织中每一个人应当只同意一个上级的指挥5) 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位治理者和一个 打算的指导下进行6) 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益7) 酬劳：对雇员的劳动必须付以公平合理的酬劳8) 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于治理当局依 旧分散给下属，这只是一个适度的咨询题，治理当局的人物找到在每一种 情形下最合适的集权程度。9) 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统， 使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应 承诺越级报告和横向交流10) 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置11) 公平：治理者应当友善和公平地对待下属12) 人员稳固：雇员的高流淌率是低效率的，治理者应当制定出规范的人 事打算，以保证组织所需人员的供应13) 首创性：鼓舞职员发表意见和主动地开展工作14) 团结精神：鼓舞团队精神将会促进组织内部队和谐与统一 .6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理合法权力作为组 织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能 胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全 地排除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的阻碍，那么 它的行政组织也就进展得越完善。7. 行为治理思想7.1. 霍桑试验与人际关系学讲 :在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行1) 职员是 社会人 ，具有社会心理方面的需要， 而不是单纯追求金钞票收 入和物质条件的满足2) 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：治理当 局按照组织目标的需要而设置，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的 特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。3) 新的企业领导能力在于通过提升职员的中意度来激发 士气 ，从而达到 提升生产效率达目的。7.2. 人性假设理论： X-Y 理论1) X理论：一样人天生好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作人一辈 子来就以自我为中心，漠视组织的要求一样人缺乏进取心，躲避责任， 甘愿听从指挥，安于现状，没有制造性人们通常容易受骗，易受人煽动。 持X理论观点治理者必定会在治理工作中对职员采纳强制、惩处、解雇等 手段来迫使他们工作。2) 丫理论：一样人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像 游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩处的明白得外来的操纵与惩处不不是促使人们为实现组织目标而努力 工作的唯独方法，甚至能够讲她不是最好的方法，相反，如果让人们参与 制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和操纵在适当条件下，一 样人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性大 多数人都具有一定的想象力、独创性和制造力在现代社会，人的聪慧和 潜能只部分得到了发挥。持 丫 理论观点治理者会主张在治理行为上实行以 人为中心的、宽容的、民主的治理方式。8. 定量治理思想：是在二次世界大战中产生和进展起来的。其核心是把运 筹学、统计学和运算机用于治理决策和提升组织效率。其特点是，力求减 少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策 工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现 决策方案的最优化；广泛使用运算机作为辅助决策的手段，使复杂咨询题 能在较短时刻内得到解决的方案9. 系统和权变治理思想：共同特点是强调治理者要把其所在环境看作一个 开放的系统9.1. 系统治理思想：系统的四个差不多方面：从周围环境中获得那个系 统所需要的资源通过技术和治理等过程促进输入物的转化向环境提供 其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。 该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优 不等于整体最优，治理人员的工作确实是确保组织中各部分能得到相互的 和谐和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个 开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代治理者必须把组织 视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互阻碍、相互作用的系统。 一个组织的成败，取决于其治理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出 正确的反应。9.2. 权变治理思想： 权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求 治理者在采取治理行动时，需要按照具体环境条件的不同而采取相应不同 的治理方式。10. 治理人员的分类10.1. 按层次分：高层治理人员（对整个组织的治理负有全面责任的人） 、 中层治理人员（贯彻执行高层治理人员所制定的重大决策，监督和和谐基 层治理人员的工作）、基层治理人员（给下属作业人员分派具体工作任务， 直截了当指挥和监督现场作业活动）10.2. 按领域分：综合治理人员（负责治理整个组织或组织中某个事业部的 全部活动）和专业治理人员（负责治理组织中某一类活动或职能）11. 对治理人员的技能要求是什么？1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法 完成组织任务的能力。治理人员需要了解并初步把握它。对基层治理人员 较重要2) 人际技能：与处理人事关系有关的技能，即明白得、鼓舞他人并与他人 共事的能力。此能力对高、中、低层治理人员都重要。3) 概念技能：综观全局，认清什么缘故作某事，洞悉企业与环境要素间相 互阻碍和作用关系的能力。治理者所处层次越高越需要。12. 治理差不多职能的内容：12.1. 打算：对组织以后活动如何进行的预先筹划。包括：1) 研究活动条件A 内部资源能力研究；B 外部环境研究；2) 制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，按照这种研究所揭示的环 境机会和威逼以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在以 后某个时期内的总体目标和方案。3) 编制行动打算。12.2. 组织：1) 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系 的一种结构或框架2) 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上；3) 运行组织：向配备在各岗位的人员公布工作指令，提供必要物质和信 息条件，使组织运行；4) 变革组织：按照组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的 组织变革。12.3. 领导：指利用组织给予的权力和自身拥有的权力去指挥、阻碍和鼓舞 组织成员为实现组织目标而努力工作的具有专门强艺术性的治理活动过 程。12.4. 操纵是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项治理工作活动12.5. 治理职能间的关系：治理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的持 续反馈和循环的过程。1) 不同的业务领域在治理职能内容上有所差不。低层次的治理工作与作 业工作联系较为紧密，而高层次的治理工作与作业工作联系就相对少些2) 不同组织层次在治理职能重点上存在差不。不同层次花在治理工作上 的时刻比重不一样。就同一治理职能来讲，不同层次治理者所从事具体治 理工作的内涵也不完全相同。3) 对治理职能的持续深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从5 0 年代开始受到重视。 治理实际上是由一系列决策连贯起来组成的， 在相当 程度上讲 治理确实是决策 对创新的重视始于 60 年代，创新是使组织的 作业和治理工作都持续有所革新，有所变化。4) 和谐是治理的核心。治理工作确实是设计和保持一种环境，使身处其 中的人们能够在组织内和谐地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有 了和谐，组织能够收到个人单独活动所不能收到的良好成效，即 1+12的 协同成效。第二章 打算与决策组织环境研究的必要性？ 组织环境是组织生存进展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时 也对组织环境起着制约的作用。企业经营所需的各种资源都需要从属于 外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去猎取。离开 外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。外部 环境为企业生存进展提供条件的同时也必定会限制企业的生存和进展。 环境本身是持续变化的，其对组织的阻碍：一是为组织的生存和进展提供 新的机会，另一是对组织生存进展造成不利阻碍。组织要谋求进展，必须 主动利用环境变化提供的有利机会，同时有效躲开、化解环境变化可能带 来的威逼。1.1. 组织的一样环境都有那些？1）政治、法律环境；2）社会、文化环境；3）经济环境；i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情形，以及通过这些 指标能够反映的国民经济进展水平和进展速度； ii ）微观经济环境：企业所 在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情形、就业 程度等因素；4）技术环境： i） 与企业所处领域的活动直截了当有关的产品和过程技术的进展变化ii）国家投资及支持重点；iii）技术手段进展动态；iv ）技术转移 及商品化速度；v）专利及其爱护情形。5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。1.2. 具体组织的专门环境（组织的任务环境）研究的内容有那些？1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及专门利益团体1.2.1. 组织环境的特点分析：1）环境的不确定性： i） 低不确定性： 简单和稳固的环境 ii） 较低不确定性： 复杂和稳固的环境 iii） 较高不确定性：简单和动态的环境 iv） 高不确定性： 复杂和动态的环境2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期 （产品寿命曲线）1.2.2. 环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供 应者和顾客。1.2.3. 现有竞争对手： 1）行业内竞争的差不多情形2）要紧竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标：有关于行业平均水平的销售增长率（销售增长 率指标只有与行业进展速度和国民经济的进展速度对比分析才有意义） 、市 场占有率（直截了当反映一个企业的竞争实力状况） 、产品获利能力（用销 售利润率来表示） ；3）竞争对手的进展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注 意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。阻碍退出的因素：资产 的专用性；退出成本的高低；心理因素的阻碍；政府和社会的限制。1.2.4. 潜在竞争对手的研究： 新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定 的难易程度。阻碍因素：1）规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济；2）产品差不：客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势1.2.5. 替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品， 因为它们能够满足消费者的同种需要，因此被称为 替代品 ，其分析包括： 1 ） 确定可替代本企业产品的产品； 2） 判定哪些类型的替代品可能对本 行业产品造成威逼。1.2.6. 顾客：两方面的阻碍： A 用户总需求决定着行业市场潜力，从而阻碍 行业内所有企业的进展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间 的价格竞争，从而阻碍企业获利能力。126.1. 需求潜力研究：总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）： 需求结构研究；（需求类不和构成）；用户购买力研究；用户讨价能力研究： 购买量大小： 购买量大， 则价格谈判能力强； 企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后 向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经 营范畴扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制 造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。1.2.7. 供应商研究：阻碍： A 能否按时、按量、按质地提供生产要素， 2阻 碍着企业生产规模的坚持和扩大； B 供货时要求的价格在相当程度上决定 着企业经营成本的高低。研究两方面内容： A 供应商的供货能力（或查找 其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：是否存 在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；查找替代品的可能性； 企业前向一体化的可能性。 前向一体化 是沿产业链下游的纵向一体化。1.2.8. 环境的合作性： 组织在识不和分析竞争者的同时， 也要对同盟者进行 分析。从企业经营的角度，能够将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、 某方面合作的同盟者、战略同盟者与一样同盟者、长期与短期同盟者、现 实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利 害有关性和优劣势互补的特性。2. 决策的含义：决策是治理的核心。决策是指组织或个人为实现某种 目标而对以后一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：能够是组织，也能够是组织中的个人； 2）要解决咨询题：活动 的选择，也但是这种活动的调整； 3）选择或调整的对象：方向、内容和方 式、方法； 4）时限：可为以后较长时期，也可仅涉及某个较短时段。3. 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的咨询 题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战 略决策和战术决策；从决策咨询题的重复程度和有无既定的程序可循：程 序性决策和非程序性决策。3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特点？1）回溯分析： 对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析， 列出须改变 决策的缘故，以便有针对性地采取调整措施；2）非零起点： 所面临的条件与对象差不多不处于初始状态， 而是随着初始决 策的实施受到某种程度的改造、干扰和阻碍。组织与外部协作单位差不 多建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员差不多开展了相应活 动。3）双重优化： 追踪决策所选择的方案， 不仅要优于初始决策， 而且要在能够 改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最中意的决策方案3.2. 战略决策和战术决策的区不是什么？1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的咨询题，是全然性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式， 解决如何做 的咨询题，是执行性决策；2）从涉及的时刻范畴来看：战略决策面对组织整体以后较长一段时期内的 活动，而战术决策则是具体部门在以后各个较短时刻内的行动方案。战略 决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落 实。3）从作用和阻碍上来看：战略决策的实施成效阻碍组织的效益与进展，战 术决策的实施成效则要紧阻碍组织的效率与生存。3.3. 程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标 准来解决治理中经常重复显现的咨询题（重复性决策、定型化决策、常规 决策）；非程序化决策则为解决不经常显现代、非例行的新咨询题（一次性 决策、非定型化决策或专门规决策）3.4. 个体与群体决策：个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决 策的一个要紧优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。然而组 织在决定是否采纳群体决策时，必须考虑其决策质量和可同意性的提升是 否足以抵消决策效率方面的缺失。4. 组织决策的特点是什么？1）目标性：目标是组织在以后特定时限完成任务的标志；2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；3）选择性：提供能够相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；4）中意性：选择方案的原则：中意化原则，而非最优化原则；5）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身确实是一个包含了许多工作、由众多人员 参与的过程。6）动态性：是一个持续循环的过程。5. 什么缘故讲决策方案的原则选择只能是中意原则而不是最优原则？ 最优决策的要求条件： 1）决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2）正 确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确运算每个方案在以后的行动结果。 4）决策者对组织在某段时刻内要达到 的结果具有一致而明确的认识。这些条件难以具备的缘故： 1）广义上讲， 外部环境对组织有或多或少的阻碍，组织不可能收集所有信息；2）关于有 限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的 行动方案； 3）任何方案都需要在以后付诸实施，而人们对以后的认识能力 和阻碍能力是有限的。 4）即便决策方案的实施带来了原先预期的结果，这 种结果也不一定确实是组织实现其最终的目标所需要的。因此难以作出最 优选择，只能是中意选择。6. 简述决策过程答： 1）发觉咨询题 2）确定目标； 3）拟定方案； 4）比较和选择方案； 5） 执行方案； 6）检查处理；7. 明确组织目标的作用有哪些？1）保证组织内部各种目标的一致性 2）为动员组织各种资源提供依据 3） 为分配资源提供依据 4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛， 如促成一种 井井有条的工作秩序 5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作 核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一 种讲明 6）促成把组织总目标和不同时期目标转化为一种分工结构， 包括在 组织内部把任务分配到各个责任点上 7）用一种能够对组织各项活动的成 本、时刻和成效等参数加以确定和操纵的方式，提供一份关于组织目的和 把这种目的转化为分时期目标的详细讲明。8. 明确组织目标应注意的要求？1）提出目标的最低和理想水平； 2）明确多元目标之间的关系，明确要紧 目标与非要紧目标的关系； 3）限定目标的正负面成效： 4）保持目标的可 操作性。9. 目标应当具备哪三个特点？1）能够计量或衡量； 2）能够规定其期限； 3）可确定其责任者。10. 方案选择前的评判和比较的要紧内容有哪些？1）实施条件能否差不多具备，组织要为其付出何种成本； 2）方案实施能 给组织带来何种长期和短期利益； 3）方案实施可能遇到的风险及活动失败 的可能性。11. 方案比较和选择中应处理好哪些咨询题？ 要统筹兼顾； 2）要注意反对意见； 3）要有决断的魄力，需及时决断。12. 执行方案过程中应做好哪些工作？制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项内 容为所有的人充分同意和完全了解；运用目标治理方法把决策目标层层 分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作报告制度，以便随 时了解方案进展情形，及时调整行动。13. 组织决策的阻碍因素有哪些？1）环境：环境对组织决策的阻碍是双重的：第一，环境的特点阻碍着组织 决策的频率和内容；其次，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策 产生阻碍。2）组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和 行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型 和巩固下来的。组织文化通过阻碍人们对改变的态度而对决策起阻碍和 限制作用。组织文化是构成组织内部环境的要紧因素。对待组织文化，应 该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有阻碍和制约作 用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行治理和变革的另一面。决 策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋 求阻碍和改变。3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前 决策的制约程度，要紧受它们与现任决策者的关系的阻碍。4）决策者对风险的态度：风险是相伴行动结果的不确定性而产生。组织及 其决策者对待风险的不同态度会阻碍对决策方案的选择。情愿承担风险的 组织，通常会在被迫对环境作出反应往常就已采取进攻性的行动；而不情 愿承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。5）决策的时刻紧迫性：有人把决策划分为时刻敏锐型和知识敏锐型。时刻 敏锐型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏锐型对时刻的要 求不是专门严格，这类决策的成效如何样要紧取决于决策质量，而非决策 的速度。战略决策差不多上属于知识敏锐型。14. 企业经营决策的内容和过程1）组织的宗旨：经营理念；使命或经营范畴；2) 组织的远景目标和战略方案3) 组织的具体目标和战术方案15. 企业经营决策的几种常见方法15.1. 确定活动方向和内容方法15.1.1. SWOT分析法:关心决策者在企业内部的优势(Strengths和劣势(Wea knesses)以及外部环境的机会(Opportunities)和威逼(Threats)的动态结合分 析中，确定相应的生存和进展战略的一种决策分析方法。第I类型企业具 有良好的外部机会及有利的内部条件，能够采纳增长型战略，第H类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第皿 类型企业，内部存在劣势，外部面临庞大威逼，能够采取防备型战略；第 W类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威逼，宜采纳多种经 营战略。15.1.2. 经营业务组合分析法 在确定企业经营业务进展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长 情形以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份 额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度； 该项业务的市场增长情形通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来 表示。( 10%为高增长， 10为低增长)1) 金牛 业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从 经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的爱护和增加 作为经营的要紧方向，其目的是使该类业务成为企业进展的重要资金来源。2) 明星 业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较 高利润。3) 幼童 业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由 其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使 幼童尽快转变成 明星，如果 认为不可能转化，则应及时舍弃。4) 瘦狗 业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取 缩小规模和清算、舍弃策略。比较理想的经营业务组合情形：企业有较多的 明星 和金牛 类业务，同时 有一定数量的 幼童类和极少量的 瘦狗 类业务。企业经营和进展战略： 把 金牛 类业务作为企业近期利润和资金的要紧来源来加以爱护， 但不作为重 点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点 投放到进来有期望的 明星 或幼童类上，并按照情形，有选择地抛弃 瘦 狗类和无转化期望的 幼童 类业务。15.1.3. 目标治理法1） 传统的目标设定方法：又上级给下级单方面分派目标，不免要显现目标 扭曲咨询题。2）目标治理 MBO 方法：实质是职员参与制定目标， 实行自我治理和自我 操纵。企业制定总目标，各部门和全体职员按照总目标的要求，采取自上而下、自下而上 相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标， 形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和和谐一致的目标体系；在目标执 行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我治理；职员自检、互检 与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评判的治理操纵。3）目标治理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环 境相对稳固。图例：企业经营单位分类组合图15.2. 有关行动方案选择的分析评判方法15.3. 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评判法、现金流 量分析法15.3.1. 量本利分析（教材 P43-45） 量本利分析也称保本分析或盈亏平稳分析，是通过分析生产成本、销售利 润和销售量三者的关系，把握盈亏变化的临界点（即保本点） ，从而定出能 产生最大利润的经营方案。15.4. 风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤：1） 按照决策备选方案数目和对以后环境状态的了解，绘出决策树图形。2）运算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值二各自然状态损益值 X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自 然状态点上。3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选 出经济成效最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方 案。15.5. 非确定型决策的方案选择法1）乐观原则（最大收益值原则） ： 大中取大或好中求好 法。找出各方案 在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能 够带来最大收益的方案作为决策实施方案2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则） ： 小中取大 或坏中 求好法。选择在最差自然状态下仍带来 最大收益 （最小缺失）的方案。3） 折衷原则：按照决策者的估量，给最好的自然状态定一个乐观系数 a, 给最差的自然状态定一个悲观系数 （3 （ a + （3 =1），求加权期望值，从中选出期 望值最大的方案。4）最大后悔值 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到 尽量小的决策方法，先运算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状 态下各方案的最大收益值 -该自然状态下各方案收益值） ，从每个方案在各状 态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。6. 打算的含义和作用：第三章 组织1. 组织的含义：1）作为组织工作对象的组织（Organizations）; 2）作 为组织工作或组织职能的”组织（Organazing）; 3）作为组织工作成果的”组 织（Orga ni zatio n）2. 组织设计的任务：组织设计，确实是对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时刻、适当的地点把 工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项治理活动过程。有三项具 体任务： 1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作 2） 部门划分与 层次设计：按照各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，按照一定 的原则，将各职务组合成 部门，进而形成组织的层次； 3） 结构形成：通 过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一 个有机的整体，使各方面行动和谐。通过组织设计工作，形成两份书面文件：组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务讲明书：a）工作内 容、职责和权力；b）与其他部门和职务的关系；c）担任该项职务者必备的条 件3. 组织设计的原则是什么？1）目标至上、职能领先原则2）治理幅度原则3）统一指挥原则4）权责对等原则5）因事设职与因人设职相结合原则4. 治理幅度与治理层次4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的治理层次越多，越倾向于高耸， 治理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的治理人员少于高 耸型4.2. 治理层次的阻碍因素：组织规模和治理幅度。在治理幅度给定的条件 下，治理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，治理层 次与治理幅度成反比。4.3. 有效治理幅度的阻碍因素：1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时刻；下属工作能 力强，可减少占用上司时刻的频率。治理幅度能够适当宽些。2）工作内容和性质： 1）主管所处的治理层次，越是接近组织高层的主管 人员，其决策功能越重要，治理幅度较中层和基层治理人员就越小； 2）下 属工作的相似性； 3）打算的完善程度； 4）非治理性事务的多少3）工作条件： 1）助手的配备情形； 2）信息手段的配备情形； 3）工作地 点的相近性4）工作环境：环境越不稳固，各层次主管人员的治理幅度就要减小。5. 集权与分权5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。 职权 指组织设计中给某一治理 职位所给予的做出决策、公布命令和期望命令得到执行的权力。职权与组 织中的一定职位有关，而与占据那个职位的人无关。职权的分散化，称为 分权，指决策权在专门大程度上分散到处于较低治理层次的职位上；职权 的集中化即 集权 ，指决策权在专门大程度上向处于较高治理层次的职位集 中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。5.2. 阻碍集权与分权程度的要紧因素1）经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳固，集权2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和治理者的素养：重要决策宜集权；不重要决策，治理者 素养普遍较高时，分权。4）对方针政策一致性的要求和现代操纵手段的使用情形：方针政策的一 致性要求集权；现代操纵手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权5.3. 过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：阻碍决策的正确性和时 效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层治理者陷入日常治理事务中；4）降低组织成员的工作热情。5.4. 分权的标志：最全然的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集 中依旧分散。1）判定组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决 策过程集中程度；下属决策受操纵的程度。5.5. 分权的实现途径： 1）改变组织设计中对治理权限的制度分配； 2）促 成主管人员在工作中充分授权。5.6. 何为授权？如何进行授权？授权指上级治理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直截了当报告 工作的部属的行为。其本质含义是：治理者不要去做不人能做的事，而只 做那些必须由自己做的事。第四章 领导1.领导的含义：作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型: 居于领导职位的人和并不居于领导地位但对他人产生了阻碍力的人。作为 动词，领导（Leadership脂的是指引、弓I导和动员他人行为与思想的过程。 并非所有的治理者都能成为领导者。* 如何正确领导组织成员，调动组织成员的主动性，有效实现领导与组织 成员之间的信息沟通是治理的核心咨询题。复习回忆：1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实 现共同的目标而组合成的有机整体。治理的含义：治理是指在特定环 境下，对组织所拥有的资源进行有效地打算、组织、领导和操纵，以便达 成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义： 1）治理为实现组织目标 服务，是有意识有目的进行地过程； 2）由一系列相互关联、连续进行的活 动构成：打算、组织、领导、操纵（治理的差不多职能） ；3）通过综合运 用资源来实现；要既有效率又有成效； 正确地做正确的事 ；4）治理在一 定的环境条件下开展，受其阻碍。环境既提供机会，也构成威逼。治理工 作与作业工作的区不与联系： 联系： 1.并存于组织中； 2.治理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属 人员之间的沟通和明白得。治理者要对下属工作好坏负最终责任。 区不：治理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是差不 多作业的工作，是针对具体活动的。治理工作既有科学性又有艺术性古典治理思想： 代表人物： 泰罗（科学治理）、法约尔（组织一样治理） 和韦伯（行政组织理论） 6.1. 科学治理理论1) 通过动作和时刻研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观看分析， 制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替 老的体会方法2) 限制选择工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作 法进行操作，提升生产劳动的效率3) 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提升中得到好处。 实行 差不工资制 4) 明确治理者和工人各自的工作和责任，实现治理工作和操作工作的分 工，并进而对治理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计， 并贯彻例外治理原则。6.2. 一样治理理论1) 劳动分工：劳动的专门化能够提升雇员的工作效率，从而增加产出2) 权责对等：治理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相 匹配，不能责大于权或权大于责3) 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使治 理者和职员都对组织规章有明确定明白得并实行公平的奖惩4) 统一指挥：组织中每一个人应当只同意一个上级的指挥5) 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位治理者和一个 打算的指导下进行6) 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超 越组织整体的利益7) 酬劳：对雇员的劳动必须付以公平合理的酬劳8) 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于治理当局依 旧分散给下属，这只是一个适度的咨询题，治理当局的人物找到在每一种 情形下最合适的集权程度。9) 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统， 使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应 承诺越级报告和横向交流10) 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置11) 公平：治理者应当友善和公平地对待下属12) 人员稳固：雇员的高流淌率是低效率的，治理者应当制定出规范的人 事打算，以保证组织所需人员的供应13) 首创性：鼓舞职员发表意见和主动地开展工作14) 团结精神：鼓舞团队精神将会促进组织内部队和谐与统一 .6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理合法权力作为组 织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能 胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全 地排除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的阻碍，那么 它的行政组织也就进展得越完善。7. 行为治理思想7.1. 霍桑试验与人际关系学讲 :在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行1) 职员是 社会人 ，具有社会心理方面的需要， 而不是单纯追求金钞票收 入和物质条件的满足2) 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：治理当 局按照组织目标的需要而设置，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的 特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。3) 新的企业领导能力在于通过提升职员的中意度来激发 士气 ，从而达到 提升生产效率达目的。7.2. 人性假设理论： X-Y 理论1) X理论：一样人天生好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作人一辈 子来就以自我为中心，漠视组织的要求一样人缺乏进取心，躲避责任， 甘愿听从指挥，安于现状，没有制造性人们通常容易受骗，易受人煽动。 持X理论观点治理者必定会在治理工作中对职员采纳强制、惩处、解雇等 手段来迫使他们工作。2) 丫理论：一样人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像 游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩处的明白得外来的操纵与惩处不不是促使人们为实现组织目标而努力 工作的唯独方法，甚至能够讲她不是最好的方法，相反，如果让人们参与 制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和操纵在适当条件下，一 样人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性大 多数人都具有一定的想象力、独创性和制造力在现代社会，人的聪慧和 潜能只部分得到了发挥。持 Y 理论观点治理者会主张在治理行为上实行以 人为中心的、宽容的、民主的治理方式。8. 定量治理思想：是在二次世界大战中产生和进展起来的。其核心是把运 筹学、统计学和运算机用于治理决策和提升组织效率。其特点是，力求减 少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策 工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现 决策方案的最优化；广泛使用运算机作为辅助决策的手段，使复杂咨询题 能在较短时刻内得到解决的方案9. 系统和权变治理思想：共同特点是强调治理者要把其所在环境看作一个 开放的系统9.1. 系统治理思想：系统的四个差不多方面：从周围环境中获得那个系 统所需要的资源通过技术和治理等过程促进输入物的转化向环境提供 其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。 该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优 不等于整体最优，治理人员的工作确实是确保组织中各部分能得到相互的 和谐和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个 开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代治理者必须把组织 视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互阻碍、相互作用的系统。 一个组织的成败，取决于其治理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出 正确的反应。9.2. 权变治理思想： 权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求 治理者在采取治理行动时，需要按照具体环境条件的不同而采取相应不同 的治理方式。治理人员的分类 对治理人员的技能要求是什么？治理差不多职能 决策的含义：决策是治理 的核心。决策是指组织或个人为实现某种目标而对以后一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 1）主体：能够是组织，也能够 是组织中的个人； 2）要解决咨询题： 活动的选择， 也但是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法； 4）时限：可为以后较 长时期，也可仅涉及某个较短时段。打算的含义和作用： 打确实是关于组织以后的蓝图，是对组织在以后一段时刻的目标和实 现目标途径的策划与安排。任何打算的制定都离不开做出决策，决策是打 算的先期工作，打算则是决策的逻辑连续。打算的作用： 1）为落实和和谐 组织活动提供保证 2）明确组织成员行动的方向和方式 2）为组织资源筹措 和整合提供依据 3）为检查与操纵组织活动奠定基础。 打算工作的程序 1）收集资料，确定打算的差不多前提条件；外部和内部的前提条件定 量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件。要注意：合理选择关 键性的前提条件提供多套备选的打算前提条件保证打算前提条件的和 谐一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动打算，实质确实是决策， 按照前述对打算差不多前提条件的认识，估量组织进展的机会，确定组织 的目标。进一步调查研究，明确打算的具体前提条件提出多种可供选 择的方案，通过比较分析，确定最优或最中意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构； 4）综合平稳； 5）编制并下达执行打算。执行打算可分为 单一用途打算和常用打算。单一用途打算包括工作打算 （Program）、项目打 算（Project）和预算（Budget）;常用打算由政策（组织对成员做出决策或处理咨 询题所应遵循的行动方针的一样规定 ）、程序（规定一个具体咨询题应该按 照如何样的时刻顺序来进行处理） 、规则（是执行程序中的每一步骤工作时 所应遵循的原则和规章）等构成。组织设计的任务：组织设计，确实是对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时刻、适当的地点把 工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项治理活动过程。有三项具 体任务： 1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作 2） 部门划分与 层次设计：按照各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，按照一定 的原则，将各职务组合成 部门，进而形成组织的层次； 3） 结构形成：通 过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动和谐。通过组织设计工作，形成两份书面文件：组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务讲明书：a）工作内 容、职责和权力；b）与其他部门和职务的关系；c）担任该项职务者必备的条 件3. 组织设计的原则是什么？1）目标至上、职能领先原则2）治理幅度原则3）统一指挥原则4）权责对等原则5）因事设职与因人设职相结合原则4. 治理幅度与治理层次4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的治理层次越多，越倾向于高耸， 治理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的治理人员少于高 耸型4.2. 治理层次的阻碍因素：组织规模和治理幅度。在治理幅度给定的条件 下，治理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，治理层 次与治理幅度成反比。4.3. 有效治理幅度的阻碍因素：1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时刻；下属工作能 力强，可减少占用上司时刻的频率。治理幅度能够适当宽些。2）工作内容和性质： 1）主管所处的治理层次，越是接近组织高层的主管 人员，其决策功能越重要，治理幅度较中层和基层治理人员就越小； 2）下 属工作的相似性； 3）打算的完善程度； 4）非治理性事务的多少3）工作条件： 1）助手的配备情形； 2）信息手段的配备情形； 3）工作地 点的相近性4）工作环境：环境越不稳固，各层次主管人员的治理幅度就要减小。5. 集权与分权5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。 职权指组织设计中给某一治理 职位所给予的做出决策、公布命令和期望命令得到执行的权力。职权与组 织中的一定职位有关，而与占据那个职位的人无关。职权的分散化，称为 分权，指决策权在专门大程度上分散到处于较低治理层次的职位上；职权 的集中化即 集权 ，指决策权在专门大程度上向处于较高治理层次的职位集 中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。5.2. 阻碍集权与分权程度的要紧因素1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳固，集权2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和治理者的素养：重要决策宜集权；不重要决策，治理者 素养普遍较高时，分权。4）对方针政策一致性的要求和现代操纵手段的使用情形：方针政策的一 致性要求集权；现代操纵手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权5.3. 过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：阻碍决策的正确性和时 效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层治理者陷入日常治理事务中；4）降低组织成员的工作热情。5.4. 分权的标志：最全然的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集 中依旧分散。1）判定组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决 策过程集中程度；下属决策受操纵的程度。5.5. 分权的实现途径： 1）改变组织设计中对治理权限的制度分配； 2）促 成主管人员在工作中充分授权。5.6. 何为授权？如何进行授权？ 授权指上级治理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直截了当报告 工作的部属的行为。其本质含义是：治理者不要去做不人能做的事，而只 做那些必须由自己做的事。