××外国语学院发展战略规划（2020）

大连外国语学院发展战略规划（2020） 大连外国语学院发展规划办公室大连宝业工程造价咨询有限公司2003年4月30日领导小组组 长 姜连平 院党委书记副组长 孙玉华 院长成 员 李宝章 党委副书记张守鹏 副院长赵忠德 副院长朱公巍 院长助理徐浩特 院长助理曲维国 发展规划办公室主任研究小组组 长 李健生 企业管理博士生副组长 王红岩 副教授 博士生 协 调 何 伟 宝业咨询项目经理成 员 郑文全 企业管理博士生孟 韬 企业管理博士生调 查 邓 鑫 唐满云 王立蒙信 息 丛茂昆 李鹏翔 王亚涛 刘涛前言建国50多年以来,中国高等教育经历了一个曲折的发展过程:50年代的“院系调整”、60年代的“大打出手”、70年代的“开门办学”、80年代的“全面复古”、90年代的“更名改姓”以及前两年的“合并浪潮”等。经过一番整合调整，随着1999年高等教育法的颁布实施以及大学办学自主权逐步落实，进入新世纪以后，中国大学可以说进入了一个高速发展的“战略机遇”时期。中国高等教育资源的逐步市场化加速了大学间的激烈竞争，为了在国内外的竞争中胜出，一些大学纷纷将企业战略管理理论切入大学发展视角进而制定自身的中长期发展战略规划，于是近年来北大、清华、复旦等名校的发展战略纷纷出台，并引发了中国高校的战略发展热潮企业的战略计划或者说战略规划用干高等学校起源于20世纪70年代西方国家。1972年美国学者申达尔和哈顿最早将战略规划用干高等教育，1978年哈佛大学的霍斯默完整地提出了战略规划用干高等教育的理论，形成了高等院校战略的学术构想，进而开始在西方发达国家的大学中得以广泛应用。中国高校在争取上述“战略机遇”的发展途径选择有两个：一是进入国家“211工程”，获得“国立”资格；二是面向市场，向“国有民营”转制进行自主发展。机遇是一笔战略资源，抓住机遇就可以快速发展、超常规发展、跨越式发展。在高校发展中，快人一步，抢得先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，则处处被动，结果拉大差距。作为辽宁省属第一所向“国有民营”整体转制的本科大学，大外赢得了面向市场的先发优势，但同国内北外、上外等同类学校相比较，还存在较大的发展差距。未来的5到10年，是大外发展的重要战略机遇期，能否抓住这一机遇，直接决定了其未来发展走向。因此，唯有利用搬迁契机，积极面向市场，把握大机遇，开阔大视野，策划大思路，推动大发展。基于此，本研究小组在大外领导层的高度重视和有关部门的大力支持下，经过历时一个月的调查、访谈和研究工作，完成了这一大连外国语学院发展战略规划（2020）。第一部分 规划的指导思想大学发展规划的指导思想是制订和实施规划的根本准则，其决定了规划的出发点和侧重点，规划指导思想的确定要本着遵循学校自身可持续发展原则。一、通过系统创新，依托“国有民营”进行整体转制创新是发展动力的源泉，创新是推动高等教育发展的强大动力。教育思想或观念的创新是打破高校“大围墙”，走向全社会，面向大市场，实现跨越式发展的前提。运用现代办学理念，推进体制创新，突破制约高校作用发挥的体制和机制障碍，则是建立科学的大学制度和民主的大学管理模式的保障；运用价值规律，创造市场环境，大力推进教育投融资体制改革，这是教育体制和机制创新的重大改革；建立以学生为中心的服务理念，完善规范、高效、反应迅捷的管理体制则是营造宽松、和谐、竞争、向上的学习氛围的基础。系统创新是一种具有战略思维和长远眼光、国际视野和前沿意识、适应时代发展要求的办学思想。大外势必要通过“自主办学、系统创新”来推动自身的跨越式发展，而最主要的也是最重要的途径就是以“国有民营”为突破口进行整体转制，校园搬迁新建则是一次极佳的启动契机。因此，在大外的整体转制和创新发展中，应始终将“国有民营”当作“主线条和突破口”，于是，积极探索和研究国有民营实现的新途径将成为战略规划和校园新建中重要出发点点和落脚点。 二、整合内外资源，实现超常规跨越式发展在市场机制作用越来越明显的宏观背景下,教育事业的改革与发展,需要大大增强机遇意识。在有足够的体制创新保障的前提下，能否充分调动和整合利用内外部资源进而实现超常规跨越式发展则成为把握机遇的关键。所谓跨越式发展，是指在一定历史条件下，落后者对先行者走过的某个发展阶段的超常规赶超行为。超常规、跨越式都是高等教育发展的正常现象，大外实施超常规跨越式发展战略，就是要不断推进教育创新，坚持以改革的精神和改革的办法扫除制约教育发展的体制性障碍，集中力量突破全局性战略性的重大问题，有目标、有目的地实现超越发展，即所谓“重点突破、定点赶超”。 从国内外一些大学发展的实践看，短时间实现超常规跨越式发展并不是纸上谈兵，关键是找准切入点和突破口。比如，新学科的建立、学术大师的引进、超常规的资源整合等。英国的沃克大学短短35年办学历史，创出了世界一流的奇迹，香港科技大学建校仅仅用了十多年的时间，便跨入了世界一百强大学。三、进行准确定位，构筑核心竞争能力战略发展的不变准则是：面向市场和竞争，进行准确定位，进而构筑起核心竞争能力，企业如此，高等院校也是如此。高校培育竞争优势或者核心竞争能力的重要策略选择就是一系列“特色学科、精品专业”的塑造。“只有以特色立校，扬长避短，才能以特色强校、以特色取胜，才能凸显学校的品牌与地位”。在大外的发展战略规划中，依托于发展定位，势必要回答并解决这一问题。 因此，在规划中进行科学、准确的定位是培养核心竞争能力的前提，而要确保定位的实现必须要打破人力资源师资的瓶颈，并努力实现三个转向：即“以学科本位转向市场本位、以资源约束转向需求约束、以政府为服务对象转向以学生为服务对象”等；同时还要处理好“做大与做强”、“内涵发展与外延发展”的关系。也就是说，只有这些瓶颈得以消除、转向得以实现、关系得以协调处理的前提下，发展定位才具备实现的条件和可能，核心竞争能力才得以构筑。四、切入“管理视角”，树立“经营大学”理念切入“管理视角”，就是要把大学当作一个企业来经营管理，就像大连市提出“经营城市”的概念一样，大外也要树立“经营大学”的理念。实践表明，企业经营管理中的一些原理同样适用于面向市场后高等院校。高校也需要有自己的发展理念和文化，高校管理变革也急需体制和机制的创新，高校的发展也需要战略引导，高校的扩张也需要资本运营手段的应用，高校也要树立自己的品牌形象并进行相应的品牌营销。“自主办学、市场化运作”是大外国有民营的必经之路，相应，势必要考虑将这一路径变成发展的优势条件。因此，与传统的高校规划相区别，本战略的规划与制定更加侧重了其竞争性，并充分融入了“经营大学”的思想，以期望大外通过实施竞争性战略管理，抓住机遇，高能启动，实现跨越式发展。五、融入腹地与周边，实现与国际接轨高等教育的发展使命是教学、科研与服务社会。作为东北地区唯一的一所外国语大学，大外肩负着为辽宁、东北乃至与东北亚地区经济发展提供高水平外语人才的发展使命。因此，面向21世纪全球经济一体化发展趋势，能否办成高水平的外国语大学，也直接影响到能否向腹地与周边地区输送大量外语人才的能力。入世后，国际竞争国内化，国内竞争国际化趋势越来越明显，高等教育的发展与竞争必将融入到国际化、全球化的进程，并且高等教育的国际接轨应该先行于经济的国际接轨，作为以外语类教学为主导的大外更是如此。因此，大外运用教育国际化战略，谋求更大的教育资源和市场空间是在战略发展中势必要给予足够重视的一个问题。因此，大外的发展战略规划要“内外并举”，锁定自己的服务区域并加大融合与接轨力度。六、利用契机，高能启动，塑造一流的战略平台大外的校园搬迁，绝对是一次极好的发展机遇，不但赢得了极为广阔的办学空间（地理空间），而且也为提升诸多办学要素（硬件与软件构成）提供了契机。大外与大医新校园的共同选址能够产生一定的共生效应，未来的几年，将沿着旅顺南路将形成“教育产业带（大学城）、旅游产业带、高新技术产业带”三带交错分布的格局，将成为大连的一个新兴产业带，应该说大外新校园的选位具备了良好的外部平台环境。因此，能否利用这一契机和良好的外部环境，高能启动，塑造一流的战略平台，是大外发展的关键一步。所以，做好新校园的规划设计并进行高标准建设，是战略发展第一阶段的重要内容。第二部分 大外发展现状分析大连外国语学院坐落于美丽的海滨城市大连，作为东北地区唯一的一所外国语大学，自1964年始建后（大连日语专科学校）至今已走过了39年的发展历程。目前学院设有日语、英语、俄语、法语、德语、韩语、西班牙语、艺术设计、旅游管理、汉语言文化等12个本科专业，26个专业方向。其中，日语和英语两个学科是省级重点学科，英语语言文化、日语语言文化、俄语语言文化、法语语言文化和外国语言学及应用语言学具备硕士学位授予权。学院还成为教育部出国预备人员培训基地和辽宁省面向21世纪国际合作工程外语培训基地，并通过外60余所大学保持着合作交流关系。学院现有在校本科生6363人，在读研究生392人，留学生800人（各类合计）。此外，还有大量的成人教育学生和自考学生以及培训学生。大外的本科毕业生因其“听说见长”的培养特色深受用人单位的欢迎，近年来一直保持着较高的就业率。学院现有教工735人，其中专职教师448人。教师中近60%的成员拥有硕士学位，其中7人拥有博士学位或博士在读,仅占2.5%。师资结构如下：教授28人，副教授121人，其他299人。此外，学院还聘请了43名外国专家。学院目前的招生来源主要以本省为主，省内与省外生源结构比例大体为8：2，目前面向国内18各省招生，2003年计划招生2000人。作为辽宁省唯一、国内第一个国有民营试点的本科整体转制大学，大外近年正在探索一条国有民营、自主办学的发展新路子，通过面向市场提高学费，目前学员基本上具备了自我积累、自我发展的条件。由于学院办学空间所限，目前学院已经处于高负荷和高承载状态，学校的基础设施已经远远不能满足高校扩招和发展的需要。就学院现存问题对战略发展影响来讲，主要表现在以下几个层面：一、由于扩招的压力，一些专业的设置带有盲目性，虽然国内联合办学弥补了专业设置和师资的不足，但却将自身的优势向外作出了让渡。二、师资严重不足，并且结构失衡，一些带有专业倾向的办学明显没有达到预期效果，并进一步加大了师资压力。三、国际化办学紧密力度还不够，国际化应当是全方位的，既包括输出，也包括引进，目前的2+2或3+1合作项目实际上是做学生市场，是为国外大学办预科班，输入与输出明显不平衡。四、目前发展的空壳院系虽然取得了一定的经济效益，但却分散了师资精力，并且对本科教育产生了一定负面影响。五、办学理念不够鲜明，下属二级院系缺少必要的发展规划，学科和专业建设缺乏明晰的导向。六、传统的“听说见长”人才培养特色和优势由于师资精力的分散和办学条件的限制，开始逐渐消弱。七、学校口碑及品牌形象缺少必要的传播导向，内涵有待于进一步提升，校园文化有待于深度挖掘与沉淀。 八、内向开放度不够，疏于同竞争院校的沟通与交流，缺少对竞争院校发展的跟踪与了解。第三部分 大外发展环境分析一、高等教育市场的发展需求分析据分析，未来5年，我国高中阶段教育适龄人口将进入高峰期。不过，由于目前高中阶段教育投入不足、资源紧缺，导致了半数初中毕业生无法升学、大批低素质人口积淀。在国家发展改革委员会制定的教育发展专项规划中指出，我国将继续加大教育投入，到2005年，中国初中入学率将达到90%以上，高中阶段毛入学率达60，城镇初中毕业生基本进入高中，高中在校生将从去年的2700万人增加到4600万人；到2010年，普及九年义务教育，职教成教大发展，人口中接受高等教育的比重接近中等发达国家水平；到2020年，在高质量普及九年义务教育的基础上，基本普及高中阶段教育，形成规模适当、结构合理的高教、职教体系。规划还指出，2005年，中国将基本实现教育信息化，全国高校都将建立校园网，全部学校将能连接国际互联网，远程教育网络将得到长足发展。中国将通过成人教育培训、远程教育、自学考试等形式，构建终身教育体系框架。新世纪我国确定了高等教育超常规发展战略，奋斗目标是2005年实现高等教育大众化的目标，入学率达到15%，2010年达到20%。今后5年，中国高等教育将进入初级大众化阶段，高校人数将由2002年的1100万增加到1600万，在学研究生人数将增至60万，高等教育入学率达到15%以上。 中国与世界发达国家高等教育入学率发展对照比较国别1970年1980年1990年1993年美国英国（年）法国德国日本（年）（年）韩国澳大利亚中国（年）（年）辽宁教育发展的总体目标是建立一个能够适应21世纪需要的、能为辽宁经济社会发展适度超前地提供必要智力和人才支持的、现代化、开放式的教育体系。具体内容包括：到2005年，全省人均受教育年限达到10年以上；城乡新增劳动力受教育的程度必须达到12年以上；进一步巩固和发展“普九”成果，使小学入学率达到100%；初中入学率城市达到100%，农村达到95%以上；高中阶段教育毛入学率达到75%，中等职业教育与普通高中教育形成合理的比例；高等教育毛入学率达到24%；在学研究生与普通高校本专科在校生之比达到8：100。依照上面分析，到2005年，辽宁省的高等教育入学率将远远高于全国平均水平，并率先提前我年进入高等教育真正大众化阶段（依据中国国情，有人认为要达到20%的入学率）。依此估算，届时全省高考入学人数将达到10万人，这势必为省内高校发展提供广阔的生源。二、大外发展的竞争环境分析（一）SWOT分析优势S：A、东北唯一及办学地理位置优势（大连）；B、具有“听说见长”的人才培养传统特色；C、邻近日韩，日韩语发展优势明显；D、率先实行国有民办试点的先发优势；E、年轻实干、有魄力的领导班子。劣势W：A、师资力量匮乏，缺少学术带头人和名师；B、办学硬件设施不够，办学空间狭小；C、转制办学，缺少政策扶持资金；D、大量扩招后，生源素质及教学质量下降；E、管理需要改进，科研能力比较薄弱。机会O：A、 国家高等教育跨越式发展机遇；B、 校园新建带来的发展契机；C、 整体转制带来的市场先机；D、 酝酿新的重组或战略联盟机会；E、 与日韩的国际化办学机会多。威胁T：A、 国内同类院校的发展威胁；B、 综合大学外语学院的发展威胁；C、 入世后国外办学力量的发展威胁；D、 专业外语培训机构的发展威胁；E、 外语教育水平提高后的“优势弱化”。SWOT组合分析优势S劣势W机会OS+O：A、 加大与日韩国际办学力度，突出日韩语教学；B、 利用制度优势，进行内外合作联盟，提升办学质量；C、 进一步巩固并突出“听说见长”语言人才培养特色。W+O：A、 利用发展机遇吸引、挖掘腹地优秀师资；B、 利用新建，打造一流教学基础设施平台；C、 以国际化办学弥补扩招负面影响；D、 利用市场机制进行资本运营。威胁TS+T：A、 凸显日韩语办学差异化特色；B、 对外合作办学，消化外来冲击；C、 培育新的核心竞争能力；D、 利用传统优势和后发优势，进行定点赶超。W+T：A、 通过合作办学，利用国外师资，弥补师资不足；B、 进行品牌营销，提高学校声誉；C、 加强管理，进行信息化建设和教学模式改革。（二）主要竞争对手识别就国内外国语院校来讲，从广义上讲与大外构成竞争的主要有：北京外国语学院、北京第二外国语学院、上海外国语大学、对外经贸大学、外交学院、天津市外国语学院、西安外国语学院、广东外语外贸大学、东北师范大学外国语学院等。 各院校概况见附录。别的指标我们在附录中已经加以介绍，下面仅就师资情况加以对照。师资力量对比序号学校教授副教授其他1北外901962302北二外851843303外交2234604天外31621245西外591551736广外571902437上外641283168东师外院16（2博导）32（5博士）-9大外28121299未来高校的竞争将是全方位的，包括（招）生源市场竞争、（毕业）就业市场竞争、人才（师资）市场竞争、资金市场竞争、科技（科研）市场竞争和政府工程的招投标（规划设计等）竞争。而在高校发展的诸多竞争要素中，师资是最为关键的，有了师资，其他要素都好解决。从上表中可以看出，在同等规模的有关院校当中，大外的师资是比较薄弱的（剔除一些院校的数字水分）。在大外的战略发展中要关注竞争对手的作为，并积极采取相应的对应策略。在东北，应该关注东北师范大学外语学院的发展，处理好竞争与合作关系，以确保在东北自身的外语教学龙头地位。此外，还要紧密关注北外、北二外以及上外这几个国内一流外语院校的发展，积极跟踪，适当时机走出去考察学习；对于其他竞争院校，如川外等二流的竞争对手，则要采取积极的赶超策略，并制定相应的突破超越计划；对于国内的综合大学外语系，总体上要与它们形成差别优势。三、大外面向市场的“压力模型”分析压力是动力的重要源泉，没有压力就没有动力。在高校，不同的主体面对着不同的发展压力，分析清楚其压力构成，对于动力及其传导机制的塑造意义相当重大。面向市场，大外及其构成主体（学生、教师、教辅）的“压力模型”分析如下：模型一：高等院校的发展压力模型高等院校主要面临五大发展压力：来自校内就读学生的内部压力；来自公众认知评价的外部压力，其直接影响招生市场；来自人才需求方各种组织的压力，其直接影响学生的毕业市场；再者就是来自国内同类学校发展竞争压力和国外留学市场的竞争压力。国内竞争（同类学校）需求公众学生高 等院 校 （招生市场） （毕业市场）国外 （留学市场）模型二：高校大学生就读压力模型大学生校内就读压力主要来自于四个方面：一是学习的压力，如考试、过级、考研等；二是就业的压力；三是各种心理压力，除学习和毕业造成的心理压力外，还有沟通等心理压力；四是来自于学校的过程性管理压力，如纪律处分等。 心理学习就业大学生过程管理模型三：高校教师工作压力模型教师的工作压力主要来自于四个方面：即岗位考评、学生评议、职称评比和淘汰竞争。目前有的高校这四重压力体系无论在自身制度体系完善上还是在其相互协调作用上还有待于进一步发挥作用。学生评议淘汰竞争岗位考评教师职称评比模型四：高校教辅人员工作压力模型流程绩效考核教辅人员的工作压力主要来自于教师、学生和岗位流程绩效考评三个方面，并在这一评价基础上完善其教学服务功能。教辅学生评价教师评议三、新世纪我国高等教育发展趋势第一，发展方向大众化。由于我国经济的快速发展，民众对高等教育的需求日趋旺盛，经过连续几年的扩招，普通高校在校人数已由1998年的340万人，增加到2001年的718万人，提前10年实现高等教育毛入学率达到11%的目标，2002年更达到14.8%。根据规划，2010年，我国高校毛入学率将超过20%。种种迹象表明，我国的高等教育已开始由“精英教育”走向“大众化”。这和世界高等教育发展的大趋势比较吻合。我国高等教育的大众化时代正向我们走来，高校的扩招将持续一个相当长的时期。第二，办学方式多元化。一是办学体制多元化，过去那种单靠政府包办大学的单一模式已经被打破，高等教育办学体制正向多样化方向发展。现在除国立大学外，还有民办大学，一些国立大学的内部可能会出现相应调整，出现“一校两制”甚至“一校多制”的现象。二是投资渠道多元化，据统计，从1998年到2001年，我国高等学校新增加的教育投资，只有20%来自政府，80%来自银行贷款和社会力量投入。第三，办学模式市场化。由于市场经济体制的确立，高校价值的确认越来越偏重于社会的认可。高校的毕业生要接受社会的严格选择，高校的科研成果同样要接受市场的严格选择，高校正从“象牙塔”走向社会，并最终完全融入国民经济的主战场，一些高校的专业设置、招生就业越来越充分考虑社会的需求。高校与高校之间、高校与科研院所之间、高校与企业之间的分割正在被打破，这就使得高校开始面对市场重新考虑发展问题。第四，办学途径国际化。随着科技的不断发展和经济全球化步伐的加快，特别是加入世贸组织后，我国高等教育将更加广泛地参与全球范围内的教育服务竞争。国内高校与国外高校、研究机构的国际化交流合作空前活跃，国际化办学呈现相当明显的发展趋势，并成为一些高校的发展依托和竞争着力点。第五，办学手段信息化。现代科技的发展对高等教育提出新的挑战，信息技术的应用与普及正在向高校教学、科研的每一个环节渗透，并将彻底改变传统的教学模式，大幅度提高教育资源的利用效率，多媒体教学、数字化校园、网上大学已被人们熟悉，我国高等教育正在走向全面的信息化。应对这一发展趋势，我国高校需要考虑的是如何构筑起自身的发展支撑条件：1、要有足够的扩展空间，积累起一定办学规模，解决扩招和自主办学后的生存问题。2、从目前国内高校的扩张来看，招生规模扩大与师资紧缺成了最主要的矛盾，这一矛盾的解决与否将在很大程度上对高校发展产生影响。3、在高校扩招的同时，要处理好“大与强”的问题，在兼顾规模扩张的同时，要形成一定的竞争优势，如伦敦经济学院，规模不大，但却是世界前五名的经济学院。4、高校在今后战略转型发展期要思考这样的几个问题：自身的传统优势正在丧失，还是在得到逐步的巩固加强？有没有自己的特点和特色，包括办学的或者人才培养层面的？有没有一个明晰的发展定位与办学理念？5、要塑造其自身的发展战略平台，包括教学基础设施平台、教学信息网络平台、国际化发展平台、资（知）本运营平台等。6、要强化发展的战略引导性，制定符合自身的发展战略规划，探索和实践超常规跨越式发展模式。第四部分 大外发展战略规划一、学校发展定位在营销学中，一般而言，一个完整的定位体系应该包括以下三个层次，即产品定位、品牌定位和企业形象定位，并且前一层次的成功定位构成了下一层次定位的基础。也就是说，成功的品牌定位来自于产品定位的支持，成功的企业形象定位来自于产品定位和品牌定位的成功，没有产品和品牌定位支撑的企业形象定位是空泛的、空洞的，尽管三者解决问题的侧重点有所不同，但却构成了定位这一“金字塔”的三重体系。同样，在高等院校的发展定位层级中，也需要构筑起这一多重体系。具体来说，首先，高校的主流“产品定位”应该解决的是要向市场提供什么样的本科或研究生人才，这就涉及到人才培养目标定位；其次，高校的“品牌定位”应该解决的是该高校或者某一学科要给别人留下什么样的独特认知，其中主要包括学校的发展类型定位、学科发展定位以及前面提到的人才培养类型定位；最后，高校的“企业形象定位”解决的是向公众展示一个什么样的基本形象，前面两重定位能否为之提供有效支撑。盈利组织营销中运用的定位体系对于非盈利组织的营销同样适用，其关键是构筑起一个完整的定位体系，然后再围绕每一个层级具体展开，否则，其定位是片面的或残缺的。目前在一些高等院校定位的思考和探讨中，有的高校仅仅重视了发展目标定位，其它层面的发展定位还有待于进一步探讨和明确。因此，大外的发展定位应该注意以下问题：首先，定位要具体明确；其次，定位要上下协调一致；再次，推广要统一有序。（一）定位描述发展定位总体表述：利用10到20年时间，将大连外国语学院建设成为“东北一流、国内知名、享誉东北亚”的专门培养以“听说见长”的应用型、复合型、国际化外语人才的具有鲜明办学特色的国有民营多科性外国语大学学校总体形象定位：“东北一流、国内知名、享誉东北亚”的外国语大学东北领先没问题，但要向一流的发展水平靠拢，大外的招生目前主要以东北为主，首先要立足东北，然后再扩大服务区域。大外在国内的知名度还要提升，在国内的排名还要提升，并且，以学院新世纪、新形象建设为依托，树立崭新的形象，形成更加的美誉度。享誉东北亚即加大与日本和韩国的国际化合作办学力度，使大外的毕业生成为上述国家企业进入中国市场的首选语言人才，并赢得良好口碑。据悉，中日韩包括大连在内的10个城市目前正在进行合作研究，拟在将来发展东北亚自由贸易区，大连的真正前途在东北亚，大外的前途也在东北亚，这一区位优势的利用，直接影响到大外定位的实现。学校办学类型定位：“国有民营的具有鲜明办学特色的多科性外国语大学”学校办学层次定位：“教学科研型大学”学校学科发展定位：“突出日语、韩语学科发展特色，形成双语组合专业发展优势，合理进行专业化倾向延伸”学校办学特色定位：“专门培养以听说见长的应用型、复合型、国际化的外语人才”（二）国内有关大学发展定位表述：清华大学“综合性、研究型、开放式”的世界一流大学北京大学“建设世界一流大学”同济大学“理工结合、文理交融、科学教育与人文教育协调发展的多功能型现代大学”中山大学“居于国内一流前列的、在国际上有广泛影响的高水平的研究型、综合性大学”华中科技大学“国际化、研究型的综合性大学”山东大学“国内知名的高水平大学”电子科技大学“在电子信息领域具有世界先进水平的一流大学”（三）教学科研型大学的内涵界定即所谓的两个中心大学，既面向部分行业或一定的经济区域提供应用型本科人才，又在部分学科专业保持着较高的教学、科研水平。教学科研型大学应实施的战略主要有：塑造特色战略：这类大学无力全面保持最高水平，而只能在部分学科处于较为领先的地位。因此，应充分利用自己的行业或地区优势，形成自己鲜明的特色。组织创新战略：从组织结构的角度看，教学科研型大学有点类似于中等规模企业没有“行业领先企业”的垄断优势，但要有与其类似的组织结构，高不成低不就，容易陷入低效率和低效益的困境。因此，这类大学应根据自身特点，注重组织结构创新，特别是注重借鉴组织理论研究的一些成就，积极探索诸如“矩阵式”等一些行之有效的管理模式。市场诱导战略：积极以市场为导向，开展教学、科研活动，加强与企业的联系，以务实的态度帮助解决企业的难题，以此推动企业及自身的发展。（四）关于大外发展定位的说明大外的发展定位目标已经明确，其本质是通过差异优势的塑造来形成鲜明的特色和形象认知，定位的最终实现标志是能够达到描述的状态并得到人们的认可。因此，我们可以得出如下结论，如要保障总体定位的实现，必须进行相应的战略分解，通过子定位（二级院系）的实现来推动总体定位的实现，并且要在制度、机制、流程、推广等层面加以保障。大外的定位层次可以分为“学校、学科和学生”三个层面，学校要解决树立或留给人们什么样的一个认知；学科就是要确立哪些精品学科、品牌专业或名师课程；学生就是要培养什么类型的人才，即与“形象、品牌、人才”相一一对应。大外发展的基本导向是建成以外语为主的多科大学,这就是说,还是要坚持以语言教学为主导和核心,进行适当组合和延伸，并以此培养和构筑核心竞争能力。脱离这一导向，则将与定位背道而驰，在大外的形象定位发展中，要注意良好口碑的赢造，并在传统的基础上加以提升。目前高校的排名有两种：一种是评估排名，一种是心理排名。心理排名具有晕轮效应，因此，借助于传统口碑和定位识别是提升高校品牌的有效途径。二、学校办学和战略发展理念大学的办学和战略发展理念是学校内在个性特征的高度概括与浓缩,是全体师生人格的汇聚、凝练、归属和指向。办学理念是大学的精神和灵魂,是学校师生共同创造和认同的理想和观念,是学校的精神财富和校园文化的核心。任何一所大学都有自己的办学理念,它反映和形成了学校的传统、特色和文化底蕴,对于学校的长远发展和建设具有至关重要的作用。国内外许多大学都高度重视学校精神与办学理念的总结和提炼,以确立自己的精神追求和崇高使命,提高学校的整体精神风貌与内在品质。总结与提炼出学校的办学理念,是创建一流大学必不可少的软环境建设,它具有一定的教育作用、熏陶意义和凝聚功能。大外的理念体系见下图：大外的办学理念大外的治学文化大外的发展思路大外的性质定位学风校风校训大外精神人才培养目标办学指导思想发展战略发展目标服务面向学校的办学理念主要由两个方面组成:一方面是关于学校的发展思路,主要包括学校的性质与定位、服务面向、发展目标、发展战略、办学指导思想、人才培养目标等；另一方面是关于学校的治学文化,主要包括学校精神、校训、校风、学风等。而办学理念本身是处于顶层的统揽全局的根本思想。其中,学校的性质定位、发展目标、校训是最重要的办学理念,也是学校软环境建设的核心内容。大外在过去的发展中已经形成了一些办学理念，前面的定位确定已经体现了一部分办学理念，今后主要的任务就是完善学院的形象识别系统（CIS）。 构建高校的CIS，可以借鉴企业CI方法的基本原理，但应该注意学校形象与企业形象的本质区别。高校CI主要包括三个方面：l、高校MI（办学理念），主要反映学校的办学思想、办学精神和校园文化，包括校风、校训、校歌等。学校精神与理念决定了自己的校训与校风；编制自己的口号、标语与校歌，并将其凝结为适当的文字形式，竖立于学校显著位置，汇集于学生手册、员工手册培训、背诵、记忆于每个师生员工的心中。2、高校BI（行为规范），从个体、群体角度分层次提出明确具体的行为要求，主要反映学校的管理，包括学校组织构架、管理规章制度、工作规范等。3、高校VI（视觉识别）。主要反映学校的办学条件、办学实力和育人环境， 基本要素体系主要包括学校标识（校徽、校旗、校服），学校标志，校名标准字体即独特字体和专用印刷书体，校名和标志的标准颜色，学校象征造型或图案（建筑、雕塑），学校精神与校风的宣传标语、口号等等。确立并完善大外办学理念,需注意把握和处理好以下五方面的问题:一是对大外传统的高度总结和提炼时,既要有继承性,又要有前瞻性,总结历史的同时,还要面向未来,与时俱进,适应时代发展。二是始终注意科学精神与人文精神的整合与提升,要求突出个性和特色,要有深厚的文化底蕴,琅琅上口便于记忆,易于传播。三是要符合世界高等教育发展的趋势,同学院自身的定位相协调,多一些宏观和战略性的思考。四是发散与集中相结合,广泛征求师生意见,在个体思想发散的同时,强调集体讨论,形成统一意见。五是要与发展定位相协调，要有自己的追求,所确定的理念和精神要经久不衰,立足长远。鉴于大外的CIS建设是一个系统工程，并且要依托于传统文化面向文来进行广泛思考和探讨，这里仅提供一个框架参考，不再提供系统解决方案，留给学院去进行完善。这里仅就学院形象发展特别是对外传播层面提出一些建议。完善学校的CI识别系统，并将学校的理念提炼成执行口号对外加以传达，借此形成口碑和形象识别。传统保留下来的特色和优势一定要发扬光大，“理念 + 文化”是竞争的制高点，战略 + 文化 = 卓越。大外的声誉来自何处？主要来自于办学观念和理念、制度完整与规范、师资雄厚与优良和学生素质与人才培养特色。大外在教学管理上要确认主体是学生，主导是教师，相信“一流的管理 + 二流的师资”能够培养出一流的学生。学校规模不求大但求强，学科设置不求全但求独具特色，“特色、质量、创新”是发展的主题。要注重学院的品牌内涵，并依次培育学院的竞争优势与核心能力。大外的品牌概念及记忆点：过去的概念是“日语有特色、听说见长”，未来的概念设定要充分体现前面的定位内涵。国内部分知名大学的品牌概念知名大学优势学科记忆点“关键词”清华大学建筑学、土木工程、计算机水木清华、梁思成、C语言同济大学建筑学、数学、汽车工业、土木工程同济建筑设计院、高等数学浙江大学数学、天文、地理、建筑竺可桢山东大学历史、中文、哲学文史哲 此外，大外还要坚持以下战略发展理念：首先，坚持“不求最大，但求最佳”的办学理念。这一理念曾被大连市用来作为城市建设的发展理念，并被实践证明是符合大连实际情况的。笔者认为，这一发展理念也同样适用于高等院校的发展。凡是国际知名的一流学府，往往并不是因为规模而著名或者一流。此外，单纯把各种形式的办学或各种成分的在校学生捆绑起来去比较规模也没有太大的实质性意义。既然如此，在定位中就要取精去杂，突出优势和特色，形成自身的核心能力，求得“最佳”；或者说既然在总体上难以比拼，那么就在局部上寻求突破。其次，以“市场需求”为中心形成“全过程”差异化的办学特色。在生产企业营销中，有这样的一条推演规律，即产品的落后缘于生产的落后，生产的落后缘于设计的落后，设计的落后缘于标准的落后，标准的落后缘于观念的落后，观念的落后源于没有坚持市场导向性。同样，作为高等院校来讲，能否坚持市场导向性决定了其办学特色，办学特色又决定了培养特色，培养特色决定了人才特色，人才特色决定了其满足市场需求的能力和学校的知名度。而问题的关键是，如何理解坚持市场导向下的办学特色，是不是开设出了迎合市场需求的热门专业，就算是有了办学特色或者是坚持了市场导向性？笔者认为不尽然。一是迎合市场需求的专业设置只构成了办学特色的一个层面，但其不是坚持市场导向性的全部，就像一个同样能够生产出优质产品的企业，产品好但不一定就热销，还要取决于企业的市场推广等多方面的努力；二是虽然热门专业的设置坚持了市场导向性，但其面向的仅仅是“前端”和“终端”的市场（招生和人才需求市场），但教育是一个全过程的服务市场，就像能够提供市场上热销的主流产品的生产企业一样，其提供的是售前、售中和售后全过程的服务。因此，以“市场需求”为中心差异化办学特色不仅仅体现在专业设置上，还体现在人才培养的“全过程”中，只有这样，才能真正做到定位的市场导向性。再次，树立“品牌营销”观念，不要走大众化产品路线。这也就是说，高校不仅仅做“产品”，而是要做“精品”，做“品牌”，并且逐步由产品营销迈向品牌营销。问题是如何做出精品、做出品牌？对高等院校来讲，品牌不仅仅是“高校”，我们可以把它看作是“企业品牌”，还要有子品牌或副品牌，如某一知名学科或专业，某一知名院系（日语），某一知名学者，等等。可见，非盈利组织的“品牌营销”还是有其独特性的，不过在定位中有两点与赢利性组织的一样，一是要有取舍，因为细分意味着放弃，定位意味着牺牲；二是要有自己的个性和内涵，并使之成为顾客“非买不可”的理由或原因。可以说，能否成功进行品牌营销是高等院校发展定位实现的关键。三、学校发展阶段与目标面向2020年，大外以竞争性发展战略为主导，依据“坚持定位、凝聚特色、差异化集中、文化拓展、师资为本、经营大学、创新发展、开放办学”等发展理念，可将学院的发展划分为三个战略发展阶段：第一阶段：战略平台建设期（20032006年底），以外延发展为特征，主要是完成新校园的发展建设，彻底完成搬迁工作，并在这一期间完成以下发展目标： 在国有民营办学实践上迈出关键一步，争取在办学体制和机制上有所创新。 建立全面而系统的为学生服务的制度机构，并以此为突破口完成学校管理制的深度改革。 加大师资引进和培养力度，并实现高质量的教师队伍与先进的教学设备手段相结合。 全面建成学院教学及管理的信息网络平台，开放式教学主导模式得以确立。第二阶段：战略重点突破期（20072010年底），以内涵发展为特点，突破一些发展的瓶颈因素，在办学规模达到一定的边界以后，由外延式发展转为内涵式发展，注重师资质量的提升： 完全实现自主办学，体制和机制获得极大发展，实现学院管理的全面创新。 国际化办学获得突破性发展，学科、专业获得优化调整，确立一些品牌学科与专业及一系列精品课程。 师资建设获得极大发展，教学质量获得极大提升，总体建设发展向定位目标靠拢。 实现超常规跨越式发展，进入国内同类学校的发展前列，并在东北亚占据一席之地。第三阶段：战略优势形成期（20112020年底），以核心能力的培育为重点，全面向学校的总体定位目标靠近并最终得以全面实现。届时，大外要发展成为规模适度、制度完善、有知名学科和良好校誉的外国语大学。发展参照：清华大学早在1993年就提出“三步走”战略，具体的时间表是：1994年到2002年是打基础的9年；从2003年至2011年，重点建设跨越发展，争取跻身于世界一流大学行列；2011年到2020年，希望使清大在总体上，成为世界一流大学。清华的“一流”是体现在“综合性、研究型、开放式”九字上。 复旦大学也分三步走，2005年建校一百周年前，完成奠定基础的第一步，实现向高水平研究型大学的转型；2010年左右完成第二步，若干学科率先达到世界一流水平，成为国际知名的高水平大学；第三步从2011年起，再经过10年、20年的快速发展，跻身世界一流的行列。 四、人才培养目标及总体模式框架人才培养目标：培养“应用型、复合型、国际化”人才应用型人才培养内涵：“外语听说见长，动手能力强，适应能力强，反应能力强”，即三强一长。复合型人才培养内涵：“跨专业的知识架构、高素质的创新能力、稳定的心理素质”什么是复合型人才？复合人才复合专业复合语种语言+专业倾向，复合型人才善于与人打交道；有组织和领导能力，善于调动团队积极性；同时拥有本专业业务能力，知识能够不断更新。国际化人才培养内涵：“精通一门或多门外语，熟悉国外社会发展环境”发展参照：北外：复合型（语言+专业）、双语型（少数语种+英语）和方向型（英语+专业方向）人才培养模式。上外：“外语专业型,复合专业型,专业方向型,双语种型和主辅修制”的“四型一辅”的人才培养模式.人才培养路径：“培养目标课程体系教学（师资）组合素质教育”共选课程第二校园战略联盟院系合作，弹性学制联合办学，本硕连续请进来，走出去双语组合专业倾向国际化办学应用型复合型国际化双语组和：主打韩日双语和英日双语，英语+小语种，形成核心竞争力。专业倾向：旅游管理、艺术设计、校外辅修，形成培养特色。国际化办学：M+N 组合、留学生教育、与国外大学进行战略联盟，将国外（日韩英美）预科变成国内预科，双向交流生源。几点注意问题：坚持以本科教育为基础，扩大研究生、留学生办学规模。以学生为主体的办学体系，教师是师长、伙伴、顾问，学生自主学习。扩大国际化办学，国际化办学区域锁定（对口性、交互性、互补性）日韩，形成学校一个经营特色和主导优势。提高硬件设施，新旧校址互通，提高汉培院的战略等级，保持在东北的领先优势。六、学科建设发展规划基本原则：坚持“横向拓宽、纵向延伸、突出重点、个性发展、资源共享、特色鲜明”的发展原则。（一）建成一到二个一流的学科一流学科主要体现在一流的学术成就,就是培养出一流的人才、产生一流的科研成果和提供一流的社会服务。” 从一定意义上讲,学科建设的好坏直接影响学校的建设与发展,这是学校长治久安的战略性工作。在完善和落实学科建设规划的过程中,一定要加大一流学科建设的力度,努力建设一到两个具有一流水平的学科与名牌专业。“将日语、韩语建成国内一流的学科，并争取早日申请下日语学科博士点，同时加大英语学科的建设力度，其它小语种加大复合导向与前者形成复合专业”(二)学科建设有序推进,大力发展重点学科根据学校发展定位、人才培养规格和特色定位，树立强烈的品牌意识和特色意识，对品牌专业和特色专业进行整体规划，精心设计，重点建设。今后一段时间，语言教学仍是大外的重点，应按重点学科、主干学科和带动学科的层次,加强学科群建设,促进学科的交叉和融合,形成一个有着不同层次目标和内容的学科体系。资源的有限性决定了大外不可能使很多的学科领域在短时间内同时达到一流水准,一定要有先后,只能有所不为,才能有所作为。我们一定要在现有优势学科群的基础上,确立“重中之重”学科,突出学校特色,不求大求全。“将语言类学科列为重点学科，复合专业列为主干学科，专业倾向列为带动学科”(三)学科建设与学校整体定位协调发展系统推进学科建设不是孤立存在的,不能单独推进和建设,它依赖于学校整体工作的协调发展,并确立合理的发展模式。要同时考虑到学科群如何构建,院系体制如何调整,人才培养如何改革,师资队伍如何建设、资源资金如何配置等。学科建设要有思路,明确发展目标，学科建设目标应是个体系,有总体目标和分类目标,有近期目标,也要有中期和远景目标，学科目标的确定要力求具体,可操作,要切合实际,既不保守,又不冒进。“扩大研究生办学规模，近期加强现有硕士点学科的师资建设，中期争取新设2-3个硕士点，远期达到10个硕士点，2个博士点”七、师资队伍发展规划师资是大外发展的生命线，因此，师资的发展没有终点，在战略发展中始终都要全力以赴。我们目前为起点，分三个阶段，总体上与战略发展阶段相一致，对大外的招生与师资发展进行了规划，见下表：大外未来教师和学生人数发展规划 人数年份学生本科生研究生留学生教师教授副教授其他教师2003706163421895302801690174200684737341326806373371481882010110098924675141054655222269201513000100001000200066767267333注：本研比为10：1，师生比为1：15，职称结构为1：4：5（教授：副教授：其他）每一阶段的师生增长推算速度增长比例阶段 学生本科生研究生留学生教师200320067%5%20%15%10%200620107%5%20%15%10%201020154%3%9%7%4%注：第一阶段师生比达到1：19；第二阶段师生比达到1：16；第三阶段师生比达到1：15。今后，大外的师资规划分依据发展阶段设定了三个阶段目标，第一个阶段从现在2006，第二个阶段从20062010，第三个阶段从20102015。大外的学生人数（全日制本科生）应以每年7%的比例增长，其中，本科生人数由于近几年的扩招，今后可保持5%的比例增长，但为了和今后的发展目标相对应，研究生和留学生的人数应分别以20%和15%的比例增长。与此相对应，大外的教师人数也应有所增加，由于大外目前的师资力量不足，在今后的前两个发展阶段应保持10%的增长比例，第三个发展阶段可适当放慢速度，以接近4%的比例增长。 此外，在师资发展中还要注重教师队伍中的学位结构、年龄结构、性别结构和学缘结构的均衡，在师资类型上要符合学校的办学层次定位目标即教学科研型大学，20%是研究型的师资，80%是教学型的师资。八、教学管理主导模式及流程设计（见专题附案）第五部分 大外发展战略实施保障与对策建议一、战略实施的关键点；（一）创新体系化在战略实施中，要注重创新体系的建设，创新是发展的动力。大外的创新开展要系统考虑、分层推动。具体来说首先要以思维和观念创新为前提，然后逐步以制度创新为保障，以机制创新为关键，以人才培养模式创新为体现，以教学手段和技术创新为核心，以教学管理创新为基础，以学科和专业品牌创新为主题，以学院形象创新为契机，以学院营销创新为实现，以校园文化创新为依托。上述构成了大外的创新体系，能否在战略平台建成之后的2年内甚至更早进行系统化创新，进而和国外大学的先进管理相接轨，直接影响到大外未来发展的后劲。创新突破口：思维和观念创新学习型组织、高层领导推动、战略规划大讨论制度与机制创新国有民营转制、用人机制、激励机制品牌与人才培养模式创新学科、专业建设及国际化办学教学管理及技术手段创新现代开放式本科教学模式建设形象、文化以及营销创新CIS完善、理念推广、社会口碑营造（二）观念现代化解放观念即观念创新是最关键的前提，要对21世纪高等教育的发展走势有一个准确的判断，用前沿的理论来指导办学实践，并结合自身实际形成较为系统的发展理念，并处理好“大与强”、“合作与竞争”、“多与专”之间的关系。要采取团队学习的方式，推进学院学习型组织的建设，提高全体教职工凝聚力，并赢得外界支持（主管部门、校友、国际交流）。要树立竞争发展的观念，运用现代管理理念来经营学校，通过资本运营手段解决发展瓶颈实现超常规跨越式的发展。（三）内部市场化相对于盈利性企业而言，学校是一个具有特殊属性的组织，其既有经济学中公共品的属性特征，又服从着竞争的发展规律。这一非盈利组织面对的市场不是一般意义上的供求市场，其面对的市场有着“二重”属性特征。具体说来体现在以下两个方面：一方面，其内部市场性明显，并且是上游外部市场的延伸。首先学校面对是上游市场即招生市场的竞争，生源的质量