公司目标管理制度

公司目标管理制度第一章总则第一条为提高XX有限公司（以下简称公司）的经营管理水平,实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。第二条目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。第三条公司目标管理应遵循以下原则：（一）有监督的授权原则；（二）责权利相统一的原则；（三）结果为主，注重过程；（四）公开、公平、公正。第四条公司管理部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。第五条本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。第二章目标的设定第六条公司的目标管理分为三个层次：（一）公司目标；（二）部门目标；（三）岗位目标。第七条目标管理的程序是：（一）设定公司目标；（二）设定部门目标；（三）设定岗位目标；（四）执行目标；（五）评估、考核目标执行情况；（六）反馈。第八条设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。第九条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。第十条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。第十一条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第三章目标的执行第十二条公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。第十三条在目标的执行过程中，应体现下列原则：（一）目标监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；（二）目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；（三）目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；（四）目标监督人应及时跟进，指导目标执行；（五）例外情况由目标执行人、监督人共同处理；（六）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。第十四条目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核；（四）目标项目免于考核者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估于考核。第四章公司的目标管理第十五条公司的目标包括经营目标和管理目标。第十六条公司的月度经营目标是销售额完成率，其计算公式是：第十七条公司的月度管理目标即根据公司的年度工作计划分解到月的目标以及其他根据公司经营管理的需要而确定的阶段性目标。第十八条设定公司目标时应依据公司的发展战略和规划，明确指导思想，结合公司的具体情况，突出重点目标和工作。在设定公司目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项管理目标设置相应的分值。第十九条公司月度目标的考核结果即为公司综合经济效益指数，其计算公式如下：公司综合经济效益指数（I）R销售额完成率（R）E公司管理绩效综合评价（E）其中：3R、3E分别为销售完成率、公司管理绩效综合评价所占权重，3r+3E=1。第五章部门的目标管理第二十条本制度中所称部门包括各职能部门和车间。第二十一条部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。第二十二条各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。第二十三条部门考核的分类如下：（一）纵向考核，即部门的分管领导对部门进行的考核，考核内容包括各部门的工作计划及完成情况；（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标的考核；（三）横向考核，即同部门有工作关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。各部门的考核内容参考附表。第二十四条各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司管理部。第二十五条各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核依据并进行客观考核的项目，对照目标或标准，根据实际完成情况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司管理部。第二十六条各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对照目标或标准，根据实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司管理部。第二十七条公司管理部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分。第二十八条对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。第二十九条对应列入部门的工作计划而未列入的工作目标项目，经主管领导发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20。第六章岗位的目标管理第三十条本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。第三十一条月度考核的内容是：（一）工作目标完成情况；（二）职责履行情况。第三十二条岗位考核的基本程序包括：（1） 确定岗位目标。（2） 评价目标完成情况。（3） 初评。（4） 复审。（5） 反馈。（6） 汇总、总结。第三十三条员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位的月度工作目标和工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。第三十四条部门中所有的目标、实施计划和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。第三十五条部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。第三十六条员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。第三十七条员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为考核的依据。第三十八条员工在工作过程中，可以根据公司的目标、部门的工作目标和工作计划的变化和工作的实际需要，对工作计划进行变更，计划变更经直接上级批准后生效。第三十九条员工的直接上级可以根据工作的实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工的工作计划。第四十条对跨越月度的工作目标，应尽可能分解成阶段性目标和分目标，对于难以划分阶段性目标和分目标的工作项目，工作需要跨越月度的，应将所跨越的各个月度的工作列入月度工作计划，做为月度考核的依据。第四十一条对未列入月度工作计划的工作或者不制定月度计划管理的岗位，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。第四十二条员工出现违反公司规章制度的行为，应在员工的月度考核结果中扣减绩效薪点。第四十三条对应列入岗位工作目标而未列入的项目，经直接上级发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20%。第四十四条员工目标完成情况考核的参考标准如下:等级得分描述A出色10090工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价；或者就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值B良8975工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意C尚可7460工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意D需改进5945工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉E不良44分以下工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生第四十五条在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写员工考核表。第四十六条考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进计划。司管理部进行投诉，管理部在接到投诉后，应及时将相关意见反馈给各有关人员，并会同被考核员工的间接上级对员工的考核结果做出最终裁定。第四十八条管理部在每个考核期后，应及时将考核的结果进行汇总，并根据考核的结果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报管理部的分管领导，同时抄送被考核员工的直接上级、间接上级和员工本人。第四十九条在月度考核和年度考中，部门的考核得分即为部门经理、车间主任的考核得分。第五十条对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特别奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的员工，部门负责人可以提请总经理给予奖励。部门考核用表（参考）财务部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门职责履行情况（100）1 .负责公司资产、负债及所有者权益的核算。2 .负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。3 .负责公司会计档案管理4 .监督执行公司的财务管理制度。5 .经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。6 .负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。7 .接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。8 .负责公司固定资产及在建工程的财务管理。9 .负责公司存货的财务管理。10 .负责公司资金管理及调度。11 .负责公司财务分析工作。12 .负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。13 .负责公司税务策略的制定，并依法纳税。14 .负责为价格政策的制定提供财务依据。未能及时为公司经营各顼决策提供财务依据，视严重程度扣5-10分；对制度的执行监督不力，扣3一5分；其他职责未履行或者未履行到位，扣13分总经理、各部门经理营销部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源产品销售（60）计划销售收入完成情况销售费用控制考核得分=销售费用率调整系数X销售收入完成情况调整系数X60财务部基础工作（30）1 .收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。2 .建立和监督实施销售业务流程及规范。3 .建立销售成本控制的制度和措施。4 .销售产品台账的建立及更新。5 .编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。工作有欠缺，每项扣12分。总经理、销售副总经理售后服务（10）组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将处理结果反馈给客户客户对售后服务工作质量提出投诉，每次扣5分*销售费用率调整系数=（标准销售费用率实际销售费用率）+标准销售费用率+1生产运营部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量X70管理部成品质量（30）成品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部管理部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门监督（10）1.负责对企业管理规章制度的落实情况进监督。监督不到位，每次扣1分总经理运营管理（20）1 .根据企业战略和经营目标展开的要求，组织各部门进行目标分解。组织制订公司各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目标的实现。2 .检查各部门各项经济指标的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。3 .制定和贯彻落实公司各部门激励约束机制人力资源管理（20）1 .组织员工的各种岗位培训招聘、辞退及内部调配2 .代表公司处理劳动纠纷3 .组织实施本公司员工绩效考核体系及奖惩方案制度管理（20）督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道公司内、外宾接待（10）1 .负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。2 .负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并处理上级及出现一项工作应履仃用木履仃的，扣5分。出现一项工作履行不到位的，扣2分。出现一项工作应履行而未履行的，扣3分。出现一项工作履行不到位的，扣1分。协调督促不力，每次扣2分如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）1 .负责完成公司领导临时交办的各项任务。2 .负责组织起草公司办公室管理文件（对各职能科室以公司办公室名义起草的文件负责审核），做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作。3 .负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作出现一次工作应履行而未履行的，扣3分。出现一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事务管理（10）1 .负责公司厂区内的治安保卫。2 .生产后勤保障。在厂区内出现治安问题，每次扣5分。生产后勤保障不力，每次扣1分。各部门采购部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源采购（外协）计划完成情况（90）考核得分=实际完成采购数量合计划采购数量X90生产副总经理采购价格控制情况（10）各项物资的采购价格高于市场通行价格的情况，发现一次扣2分；扣满10分为止。采购价格低于市场通行价格15犯上，出现一次，增加2分。生产副总经理物流部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源准确发料（60）未能按时间、品种、数量要求发放，每次扣5分。扣满60分为止车间库存盘点与动态信息（30）1. 负责库存盘点与账物核对。2. 负责提供有关库存的动态信息库存信息不准确，发现一次扣5分。提供库存信息不及时，每次扣3分财务部库存合理损耗（10）有损耗定额的物资，每一项超过核定的损耗，视超出的范围，扣2分财务部质量部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源成品质量（30）成品的首次检验不合格率在白分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0生产副总经理ISO9000体系建立（20）1. 负责实施全面质量保证体系。2. 负责组织公司全面质量保证体系的评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教育未履行职贡或者履行不到位，每次扣2分。管理部质量过程控制（30）1 .负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善意见。2 .负责制定原材料、在制品、成品检验标准，并落实执行。3 .负责质量鉴定，对质量异常情况进行处理。4 .负责原材料、在制品、成品的抽验。5 .负责记录和保存生产过程中的质量检验数据，并负责编制质量报告未履行职责或者履行不到位，每次扣3分。生产副总经理质量投诉处理（20）1 .负责客户投诉及销货退回的质量分析并提交鉴定报告。2 .负责划分生产过程中的质量责任未做出鉴定报告，每次扣5分，鉴定报告有明显错误，每次扣3分未及时划分责任，每次扣3分销售副总经理项目奖惩标准数据来源1 .制定研发规划和研发计划2 .按研发计划要求完成研发任务3 .为销售部门提供技术服务4 .为生产部门提供技术服务无规划或者计划，扣5分研发计划未能按要求完成，每一项扣3分，完成质量有欠缺，每一项扣1分为销售、生产部门服务不到位，每次扣2分，不及时，每次扣1分研发部考核指标和奖惩标准工艺部考核指标和奖惩标准项目奖惩标准数据来源5 .生产工艺管理6 .负责选择产品标准7 .负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线8 .负责下达工艺参数9 .负责下达作业计划10 .负责协调和落实各车间的生产准备如有欠缺，每次扣2分。工艺参数下达不及时，每次扣1分，因工艺参数造成生产损失，每次扣5分。车间物耗定额管理负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标如有欠缺，每项扣2分。车间车间考核指标指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量X70管理部生产报表上报的及时与完整性（10）规定上报的信息没有上报，缺一项扣5分。没有按规定时间上报，每延误8小时，扣2分产品合格率（20）产品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部员工考核用表员工工作任务表任务名称任务下达人任务承担人下达时间标准分值：其中：工作质量分值工作时效分值要求完成时间任务标准：任务变更受更理由受更结果任务下达人1.2.3.任务完成时间任务评价完成质量完成时效任务承担人得分评语:员工工作完成情况表在耳J丁P任务名称标准分值得分123456789101112工作完成情况（汇得分+5标准分值X100）J丁P扣分缘由所扣分值考核项目被考核者的情况得分计划完成情况职责履行情况该员工的优点（至少三点）：该员工的不足（至少三点）T今后努力的方向:1234567891011121314151617181920扣分合计员工考核表员工投诉表投诉人部门岗位投诉内容投诉理由管理部意见间接上级意见最终处理结果签字投诉人管理部间接上级相关人员员工面谈记录表员工姓名：面谈者姓名：面谈时间:年月日考核得分此员工的优点：此员工的不足:努力方向：本人同意以上对本人的意见,并愿意就不足之处制订绩效改进计划，在今后的工作中予以改进。改进计划本人将于月日之前提交。员工签字：使用意见：面谈者签字：注：1、此表由被考核员工的直接上级在与员工面谈后填写，交管理部。2、此表内容作为公司用人的依据之一，并作为员工制订绩效改进计划的依据。目标管理体系设计的理论依据目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。一、需要理论需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。一、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次：1生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。二、赫茨伯格的需要双因素理论双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。三、麦克利兰需要动机理论美国哈佛大学教授戴维麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了着名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。二、强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：1经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。三、期望理论期望理论是着名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆对管理思想的重要贡献。期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。激励水平高低（M=期望值（E）X效价（V）激励是激励水平的高低，期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标奖酬的主观概率，效价是人们对某一目标奖酬的重视程度与评价高低。四、公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较中最主要的是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主亚率壬