海尔财务案例

JIT 对营运资金的优化作用基于海尔公司的案例分析摘要：营运资金的质量事关重大，我们希望选择那种长期提供折扣的公司， 关心他们如何依然能如此，其高质量的营运资金如何维持的，是与其与供应 商的良好关系得来？营运者的太多？我们关注海尔，读取其派货速度表格， 更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制，最终完成了对 JIT 的重点关注，并得出本文章。 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效 的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的营运资金控制方式。关键词： JIT 海尔 营运资金 全球化战略一、营运资金财务理论的引入（一）营运资金的定义 . 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流 动资产流动负债 0，则与此相对应的 “净流动资产 ”是以长期负债和投资人 权益的一定份额为资金来源；如果流动资产流动负债 0，则占用在流动 资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产流动负债 0，则流动负 债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。（二）营运资金的衡量 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配 比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策： 配合性融资政策、 激进 型融资政策、稳健型融资政策。 营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分 为三种 :宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金 持有政策，非常值得思考（三）营运资金的解决办法1.JIT理论在 20 世纪中叶以前，世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这 种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益， 然而随著经济 的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。 20 世纪后半期， 整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段， 不久制汽车造业开始围绕如 何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷， 他认为需 採取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。2OPM战略营运资金管理的 OPM(Other People s Mon)ey战略，是指公司充分利用做 大规模的优势， 增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业 信用政策， 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商， 用供应商的资 金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资金管理的 OPM 战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资 本管理中的风险性决策方法， 能使公司处于较高的盈利水平， 但同时也承担较大 的风险。二、海尔上市公司的基本情况介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29个制造基地， 8 个综合研发中心， 19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品 牌战略阶段。创业 24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009年，海尔品牌价值高达 812亿元，自 2002年以来，海尔品牌价值连续 8 年 蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视( Euromonitor )发布最新数据显示， 海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率 5.1%。这是中国白色家 电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与 8.4%的全球市场占有率， 在行业中均排名第一。 在智能家居集成、 网络家电、数字化、 大规模集成电路、 新材料等技术领域， 海尔也处于世界领先水平。 “创新驱动” 型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的 双赢。为什么笔者要用海尔来分析： 1海尔集团是比较明显的通过 JIT 实现快速高效采购物流的企业，我们希望通 过对其营运资金的分析和其对 JIT 的应用，发现其对营运资金优化的影响。 二 通过海尔的 JIT 同步流程实现采购平台实现快速配送。 三，海尔物流的“一流 三网”，实现全球供应链网络，保证了海尔产品的质量和交货期。整个货物流动流程是对营运资金周转天数起到直接影响的，所以整理如下， 待分析：三、JIT 对营运资金的优化财务理论在该上市公司应用情况（一）综合分析如下：因为为实体店和网络里包括京东、 国美等供货， 所以海尔长期对它们有允诺 的价格区间，主要关注点在于，海尔这样一个 在实施这样一个结合 JIT 和 OPM 的高风险低成本的战略，之中有什么好的和不好借鉴。JIT 实现的条件情况：当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海 尔集团早已因为大力发展物流而受益了。 1999 年，海尔集团的总销售额为 260 亿元人民币，而到 2001 年，海尔销售收入已经超过了 600 亿元。海尔取得的这 些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的， 更是以她强大的供应链 和物流管理为基础的，那么流动的资金也是需要纳入考虑的：第一 阶段（ 1988 1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过 与德国利勃海尔合资， 引进了先进技术， 生产水平有了大幅度提高， 同时狠抓产 品质量，大力开拓国内市场。 到 1985年 6月，生产出我国第一台四星级电冰箱， 1988 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管 理水平和经济效益都有所提高。 在这种背景下， 开始考虑由原来的单一产品经营 向多种产品经营转变。 1988 年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微 波电器厂，通过向微波电器厂注入资金， 引进生产设备， 经营管理和企业效益都 有了大幅度提高。 第二阶段（ 19911994 年）主要是投入资金，输入管理，扩 大规模， 提高水平。 在这期间， 青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品 质量、服务质量上，都达到了一个新的水平从全国范围看，其规模还相当小，年 产电冰箱共 30 万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走向国际市场，必须 提高企业的综合竞争力。 依托海尔的品牌和服务网络， 经济效益得到了可喜的提 高，1992年到 1996年，冷柜、空调的产量分别提高了 4倍和 14倍 第二阶段兼 并方式与企业迅速进入良性发展阶段 第三阶段（ 1995 年至今），此阶段的兼并 方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及 OEC 管理来转变观念，转 换机制，实现精神变物质。但由于该企业管理不善，没有好的文化氛围，企业缺 乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至 1995 年企业状况相当糟糕：总资产为 4 亿元，负债达 5 亿多，资不抵债 1.33 亿，负债率高达 140多。海尔集团在接管 红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机股份有限公司，输入成套的管理模式， 以海尔品牌及管理带动了该企业的发展，彻底实现了企业大变样： 3 个月扭亏， 第 5 个月赢利 150 万元。结合整个海尔集团的战略，我们可以看到： 98 年开始进行流程再造，成立 了物流推进本部、 商流推进本部与资金流推动， 在各流程的内部实施了市场链咬 合的管理模式，注重整个流程最优。 这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足 定单的目标（二）海尔物流中最核心的内容1海尔物流的 JIT 采购策略的运用 一、JIT 采购。三个 JIT ，全球统一采购， 招标竞价，网络优化供应商。 二、 JIT 生产，运用 ERP和 IT 实现物流一体化。 三、 JIT 配送，通过配送中心控制生产。2计算数据1 从供货商质量角度， 我们参考了 2014 年招标信（ ）把常见的武汉基地空调调库、软件实验室 CNAS咨询服务、电子汽车集团等 排除在外， 还有近千家供应商在争取， 可还能看到这个数字不断增大。 海尔集团 与其供应商的良好关系可见一斑。信誉评级我参见了由摩根大通提供的信息， 以确保该供应商与海尔的关系是 可信的。再根据其自身情况了：SPA公司：SAP公司成立于 1972 年，总部位于德国沃尔多夫市， 是全球最大 的企业管理和协同化商务解决方案供应商、 全球第三大独立软件供应商， 全球有 120 多个国家的超过 21,600 家用户正在运行着 69,700 多套 SAP软件。SAP在全 球 50 多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市2000 英国金融时报“全球最有声誉公司”前 30 强、 mySAP荣获“最佳 电子商务系统”2001 商业周刊“全球最有价值品牌”、美国环球财经“全球最佳 公司” 2002 福布斯“全球计算机软件最佳企业”、英国金融时报“ 500 强进步最大的公司” 2003 中国信息业 2003年度行业用户诚信企业奖中国信息业 2004 年度行业采购 ERP软件产品首选品牌奖以这个最古老的、 海尔选择的供应商的质量， 就可以说明海尔对其营运资金 管理足够上心。情况计算如下： 海尔公司在 2000年3月与 SPA公司合作，海尔 物流体系降低呆滞物资 73.8%，库存占压资金减少 67%。这是 JIT 在其营运资金 管理中有实用性的一个好开始。2 海尔怎么做 JIT 采购？计算海尔需要采购的品种：大约有 1.5 万个品种，这 1.5 万个品种的原材料 基本上要进行统一采购， 而且是全球范围的采购。 海尔的的 JIT 采购是全球范围 里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影 响。3 计算海尔每年的采购金额：浮动在 101 亿人民币上下，它通过竞标、竞价，要 把采购价格下降 5%。每年下降 100 亿的 5%，就可以直接提高利润，或者说其价 格在市场上就更有竞争力。4 海尔仓库情况：几乎可以忽略不计。普遍讲，在大陆中国，有四大海尔的仓库所在地，其年 存货成本可能是巨大的， 但是这些短期周转的仓库带来的安全效益无可估量， 再 一次没有在披露或者报表里面发到。我们参考了一些上下游企业提供的数据，推理出该政策对其营运资金的帮 助：根据该公司提供的数据，海尔物流让集团的物流成本降低约5%左右，其产品库存周转天数，由过去 2014年的 40多天转变为现在 2015年中旬（ 6 月数据） 的 5 天，还不到行业平均值的 1/10 ，这意味着更快的资金周转速度和更高的总 利润。对营运资金的优化是很明显的。5 海尔加盟车辆多达 1.6 万台，这支队伍经过海尔物流信息系统的连结，组成了 中国家电物流行业最大的一条配送供应链， 海尔位于链主的位置， 掌控整个运输 队。海尔物流的低成本建立在外包运输给个体户的基础之上。对海尔物流来说， 如果不把订单外包给个体运输老爸，物流投入将高到公司无法想象和控制的地 步。也就是，即使是全国只有 1 万辆运输车，每台车 10 万元，一次性投入在车 上的固定资产支出就要 10 亿，一台车最少需要 2 个司机，这就是 2 万人的队伍，2 万人的工资和保险等，都是巨大的开支。所以在家电物流行业，整合个体运输 司机是最通用的降低物流成本的手段。 而海尔集团每年巨大的销售额形成的 300 多万份物流订单， 是海尔物流的最大靠山， 庞大的配送规模令海尔物流能最大程 度的压缩成本，让分摊到每一件海尔产品的运输成本并不高于行业平均。6 以月计的存货情况： （CH存货成本）：略可不计。运输成本：（根据 物流提供商为谁呢？他们不向发达国家的制造商那样与专 业的物流公司合作） 作为制造企业， 海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企 业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实上很可能是没有哪个企业能 够或者愿意承担海尔所要求的物流。 为什么这样说呢？看一看海尔已经建设的物 流设施，单就其独自投资的自动化立体库就是国内独一无二的， 国内没有哪个企 业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。所以只要关注其报表，即可计算出这一笔内部产生内部消化的费用。 （需要 更多的学习）年份流动比率速动比率现金比率20122.652.010.7720131.921.200.5920141.761.350.55截止日期2015-06-302014-12-312014-06-302013-12-31报表类型合并报表合并报表合并报表母公司报表年结日12-3112-3112-3112-31原始币种人民币人民币人民币人民币流动资产合计22,286.1823,804.9821,108.70963.34非流动资产合计6,210.913,710.293,222.392,481.21资产总额28,497.0827,515.27-3,444.54流动负债合计12,694.8613,120.6211,422.25131.83流动资产净值9,591.3210,684.369,686.45831.51总资产减流动负债15,802.2314,394.6612,908.843,312.72非流动负债合计1,603.802,292.622,358.86785.29负债总额14,298.6615,413.23-917.12股东权益合计14,198.4312,102.0410,549.982,527.43负债及股东权益合计-公告日期2015-09-252015-09-252014-09-262015-04-28会计准则国际会计准则国际会计准则国际会计准则国际会计准则20151.481.280.722015 1.48 1.28 0.72通过分析 2014-2015 年海尔净运营资金占主营业务收入比例，发现，其主营 业务收入的增长速度在总体上快于净营运资金的增长速度， 收入和资产的结构配 比较为合理； 2007-2012 年间，万科经营活动现金流呈现上升的趋势，经营活动 创造现金流的能力也逐渐加强。况且，海尔这么上进的企业， 不希望一直和各国企保持在一个水平线。 海尔 一直在进行企业流程再造， 要把整个企业网全放在服务业的角度来处理业务， 来 组织企业的生产经营活动，一切以订单为根据，按照订单进行生产。供应商质量的计算：（站在是否有比较多国际化供应商的角度） 通过整合全球化的采购资源， 建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条 完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络， 使海尔的供应商由原来的 2200 多家优化至不到 800 家，而国际化供应商的比例 却上升至 82.5。总结：结合海尔的整体需要，据其全新的“全球化品牌战略”JIT和 OPM明显可以支持个别更稳固的战略，但是站在持续发展的角度上， 不失为一个非常非常有利的发展方向。四、对该公司应用优化营运资金财务理论的效果进行评价海尔在其营运资金管理的优化作用， 在使用 JIT后 还是比较成功的， 不论是 成本还是信誉 （也就是潜在收入） 都有对营运资金的健康作出贡献。 但是空间很 大。在其不断的流程再造中，可以更多地做得更好。五、相关建议如下（一）建议根据海尔的资金资金结构， 我们再结合各大股东对风险的态度， 可以看到从保 守走向追求更大利润率的海尔在 JIT的帮助下到达了更给力的营运资金水平。零营运资本，就是零流动资金占用。海尔因为有了前面的两个零，即零库存和 零距离，因此也可以做到零营运资本。也就是说，在给供方的付款期到期前，可 以先把用户欠的货款收回来。 为什么呢？因为海尔可以做到现款现货。 因为它是 根据用户的定单来生产的，所以这个产品一到用户手里，用户就可以付给企业。 这就使得海尔顺利进入良性运作的过程二）建议得出 的指标盈利能力确实在 2014 到 2015 中旬得到了切实的优化，参见 重要财务指标如下：单位 : 元2015-06-302014-12-312014-06-302013-12-31每股收益 （ 元）0.40220.92190.37000.8015每股净资产 ( 元)4.75124.27663.71543.0020每股经营现金流量 ( 元)0.30971.08050.38100.8593销售净利率 (%)3.613.753.053.36股东权益回报率 (%)8.8625.4711.0630.72总资产回报率 (%)3.929.914.2310.16五 建议如下：1、理性多使用 JIT 等方案，提升营运资金质量。2、应用新技术新方案提升企业科技含量，加强基础设施的投入。3、整体化的物流方案，提升供应链整体水平。4、加强对物流技术人才和管理人才的培养：物流在我国起步较晚，物流人才极 度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色， 但是对于一些物流技 术人才和管理人才的需求仍然极为迫切相信海尔可以进一步降低成本， 提高效率， 从而向顾客提供高质量、 个性化的 产品和快捷、周到的服务，大大增强其核心竞争力参考文献：1 王修：海尔企业文化案例及文化分析 J, 中国民营科技与经济 , 2009(8)2 张丽：海尔物流：家电下乡的即需即供物流网 J, 物流技术与应用 , 2009(3)3 褚方鸿 ,江宏：海尔物流：不断增强核心竞争力 J, 物流技术与应用 , 2005(7)4 百度文章：黑龙江省电力有限公司资金集中支付管理办法