问题分析与解决方案[146页]

问题分析与解决方案问题分析与解决方案2022-3-52主要内容主要内容关于问题的讨论关于问题的讨论问题解决应具有的观念问题解决应具有的观念问题解决技巧问题解决技巧(PST)问题解决过程问题解决过程(PSP)系统的问题解决方法系统的问题解决方法2022-3-53典故典故昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣谁加衣者？者？“左右对曰：左右对曰：“典冠。典冠。“君因兼罪典衣与君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣2022-3-54典故典故从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问近侍说：近侍说：“盖衣服的是谁盖衣服的是谁?”近侍回答说：近侍回答说：“掌掌帽官。帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私了。了。关于问题的讨论关于问题的讨论2022-3-56常见的现象常见的现象案例一案例一 有人经过餐厅摔倒，有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？有水。请问应如何处理？案例二案例二 组长向你反映，近期组长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？请问应如何处理？为什么？为什么？2022-3-57每天可能面对的每天可能面对的面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及预防，以免措手不及2022-3-58已经发生的已经发生的管理方面管理方面 训练出席率太低训练出席率太低 操作人员不遵守操作人员不遵守SOPSOP做做 早会迟到早会迟到 为何会缺料为何会缺料 个人方面个人方面 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作员常请病假某操作员常请病假环境方面环境方面 常常突然停水停电常常突然停水停电 自来水含自来水含CLCL量太高量太高其它方面其它方面 物价上涨物价上涨品保方面品保方面 为何为何IQCIQC通过材料会有很多通过材料会有很多不良品在生产线发生不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对工程方面工程方面 为何同种不良反复发生为何同种不良反复发生生产方面生产方面 为何客户发现混料为何客户发现混料 为何为何会少片会少片检测方面检测方面 为何为何100%100%线性线性测试不良测试不良 为何测试为何测试okok之产品之产品还会有不良还会有不良Problem(问题问题)(困难困难)2022-3-59可能发生的可能发生的消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失造成损失2022-3-510理性分析理性分析一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们情景分析：情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序定优先顺序问题分析：问题分析：面对面对“问题问题”，找出原因，采取行，找出原因，采取行动，恢复正常状况动，恢复正常状况决策分析：决策分析：选择最佳方案选择最佳方案/ /人选人选潜在问题分析：潜在问题分析：预防潜在问题发生预防潜在问题发生2022-3-511分析过程中常见的错误分析过程中常见的错误情景分析情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做不知设定优先级，挑简单的先做问题分析问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验太过于依赖经验 太多的错误尝试太多的错误尝试2022-3-512分析过程中常见的错误分析过程中常见的错误决策分析决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的忽略了决策的目的 迁就某个方案迁就某个方案/ /人选人选 忽略再三思的重要忽略再三思的重要潜在问题分析潜在问题分析 (Potential Problem Analysis) 总是先想到补救方法，而非预防措施总是先想到补救方法，而非预防措施2022-3-513问题定义问题定义当某件事、设备或人员等已发生或可能当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与与“应该应该”或或“预期预期”的水准有差异时，的水准有差异时，定义为定义为“问题问题” (Problem)2022-3-514General ProblemWhat happened at T?2022-3-515Recurring Problem2022-3-516问题的分类问题的分类一般性的问题一般性的问题 (General Problem) 某个业务代表业绩突然下降某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了生产线输送机不运转了重复性的问题重复性的问题 (Recurring Problem) 每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏计算机设备时好时坏启始的问题启始的问题 (Start Up Problem) 新买的设备，无法达到规格之功能新买的设备，无法达到规格之功能2022-3-517问题的特性问题的特性问题的大小问题的大小(Magnitude)问题的严重性问题的严重性 (Severity)发生频率发生频率(Occurrence)探测性探测性 (Delectability)重复性重复性 (Repeatability)地域性或系统性地域性或系统性 (Local or System)问题解决应具有的观念问题解决应具有的观念2022-3-5191. 如果你相信如果你相信如果你相信你能解决问如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能题，那么你肯定就能2022-3-5202. 心态决定成败心态决定成败1.爱迪生发明了灯泡爱迪生发明了灯泡2.文革语言：文革语言： 不怕做不到，就怕想不到不怕做不到，就怕想不到 人有多大胆，地有多高产人有多大胆，地有多高产3.中国是贫油国，李四光却发中国是贫油国，李四光却发现了大庆石油现了大庆石油4.因为我能，所以我能因为我能，所以我能5.产品不良率与良品率产品不良率与良品率2022-3-5213. 认识这个世界认识这个世界这是一个循环运转的世界这是一个循环运转的世界这是一个循环革新的世界这是一个循环革新的世界这是一个循环的世界这是一个循环的世界2022-3-5221) 循环运转的世界循环运转的世界运转周期运转周期常规事项常规事项作业流程作业流程游戏规则游戏规则已知方案已知方案2022-3-5231) 循环运转的世界循环运转的世界每周一至周五上下班每周一至周五上下班流水线加工流水线加工一年四季，三百六十五天一年四季，三百六十五天似水流年，周而复始似水流年，周而复始三国演义的开篇三国演义的开篇2022-3-5242) 循环革新的世界循环革新的世界一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经意的一个月光的晚上，你抬起头发现它意的一个月光的晚上，你抬起头发现它的存在，也有了想象：的存在，也有了想象：“我希望能去月我希望能去月球上参观。是否真的有嫦娥和白兔，但球上参观。是否真的有嫦娥和白兔，但不知怎么才能上去？不知怎么才能上去？”因而你有了梦因而你有了梦2022-3-5252) 循环革新的世界循环革新的世界于是你有了于是你有了思考思考，如何实现这个想法，如何实现这个想法，并将其作为一个可能的解决方案进行尝并将其作为一个可能的解决方案进行尝试试可能因为行不通，你需要采取进一步的可能因为行不通，你需要采取进一步的行动来行动来完善或改进完善或改进该想法该想法然后采取然后采取试验性的行动试验性的行动如果失败了，需要从中汲取教训，进行如果失败了，需要从中汲取教训，进行建设性评估建设性评估2022-3-5262) 循环革新的世界循环革新的世界革新周期革新周期开发方案开发方案新的思索新的思索建设性审查建设性审查试验试验2022-3-5273) 循环的世界循环的世界常规事项常规事项作业流程作业流程游戏规则游戏规则已知方案已知方案开发方案开发方案新的思索新的思索建设性审查建设性审查试验试验运转周期运转周期革新周期革新周期2022-3-5283) 循环的世界循环的世界 这两个世界常常会发生冲突这两个世界常常会发生冲突运转的思维方式是关于运转的思维方式是关于现在的，答案已知现在的，答案已知革新的思维方式是关于革新的思维方式是关于未来的，答案未知未来的，答案未知 当我们就如何以不同的方式管理企业，并当我们就如何以不同的方式管理企业，并给建议时，如果我们用的是革新模式，而你采给建议时，如果我们用的是革新模式，而你采用运转的思维模式，你就会告知我们的建议没用运转的思维模式，你就会告知我们的建议没有一条行得通。你也许是对的，但对解决问题有一条行得通。你也许是对的，但对解决问题没有任何意义没有任何意义2022-3-5294. 处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领鸵鸟鸵鸟赌徒赌徒试验者试验者办事员办事员高高低低低低高高真实危险真实危险情感上情感上/主观危险主观危险2022-3-5304. 处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领指你如果一旦失败它会带给指你如果一旦失败它会带给你实质性的损害。如你从五楼跳下，落你实质性的损害。如你从五楼跳下，落地时你真的很受伤地时你真的很受伤指你对结局不确定时情绪紧指你对结局不确定时情绪紧张、焦虑不安的感觉。如怯场张、焦虑不安的感觉。如怯场2022-3-5314. 处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领在这里创新是不安全的在这里创新是不安全的冒的是真实的危险冒的是真实的危险每天按部就班做常规事务，得每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果出的是常规的、已知的结果做事通常要把头埋在土里。这是做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全，但危险可能很危险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前就在眼前2022-3-5324. 处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领有能力创新、冒险、犯错、失败，有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。并继续努力。实验者是安全的，因为他知道如何尽量实验者是安全的，因为他知道如何尽量减少失败的危险，而学习和实验过程所减少失败的危险，而学习和实验过程所带来的兴奋又可促使其继续向前带来的兴奋又可促使其继续向前如你要研制一种新炸药，最好在试管中如你要研制一种新炸药，最好在试管中进行，这样就是犯错也不会不可收拾进行，这样就是犯错也不会不可收拾问题解决技巧问题解决技巧2022-3-534内容内容1. 关于方法与技巧关于方法与技巧2. 解决问题的基础条件解决问题的基础条件3. 5WHY寻找根本原因寻找根本原因4. 老老QC七大手法七大手法5. 新新QC七大手法七大手法6. 8D方法方法7. 其它解决问题方法其它解决问题方法2022-3-5351. 方法与技巧的理解方法与技巧的理解捕鱼的方法捕鱼的方法: : ( (一一) ) 线钓线钓 ( (二二) ) 拖网拖网 ( (三三) ) 电鱼电鱼 （四）炸四）炸 （五）标枪（五）标枪 （六）抓（六）抓捕鱼的技巧是什么捕鱼的技巧是什么?2022-3-5361. 方法与技巧的理解方法与技巧的理解何谓方法何谓方法 透过某些过程透过某些过程/ /程序程序/ /做法而达到某些目的做法而达到某些目的何谓技巧何谓技巧 适当的方法应用或方法的使用条件改良而适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果达到更佳的效果2022-3-5372. 解决问题的基础条件解决问题的基础条件知识技能知识技能(Knowledge)经验经验(Experience)(通过提问获取的通过提问获取的)信息信息(Information (By Asking Question)逻辑过程逻辑过程(Rational Process)2022-3-5383. 5WHY寻找根本原因寻找根本原因解决了root cause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。使用方法：Why, Why, Why, Why, Why2022-3-539Root Cause Case 1有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走？因为引擎故障 为什么引擎故障？因为火星塞不点火 为什么火星塞不点火？因为火星塞潮湿沾水 为什么火星塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了2022-3-540Root Cause Case 2地面上有油渍 为什么地面上有油渍？因为A机器漏油 为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好：因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。有问题时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因2022-3-5413. 5WHY寻找根本原因寻找根本原因员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，网印时为何会产生漏印:为什么会漏印？网板有问题。为什么网板会有问题。没洗干净，设备不稳定为什么网板没洗干净？曝光不完全2022-3-5423. 5WHY寻找根本原因寻找根本原因为什么曝光不完全？灯管之能量太低。为什么没有更换灯管？没有可根据的标准。跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因2022-3-543四阶段改正行动矩阵图四阶段改正行动矩阵图明确根本原因并明确根本原因并确定潜在的节约费用确定潜在的节约费用问题分析问题分析时间时间趋势趋势/ /数据数据执行改正行动并确定执行改正行动并确定实际的成本节约费用实际的成本节约费用改正行动改正行动排列图排列图可找到的原因可找到的原因2022-3-5444.老老QC七大手法七大手法检查表检查表收集、整理资料收集、整理资料排列图排列图确定主导因素确定主导因素散布图散布图展示变量之间的线性关系展示变量之间的线性关系因果图因果图寻找引发结果的原因寻找引发结果的原因分层法分层法从不同角度层面发现问题从不同角度层面发现问题直方图直方图展示过程的分布情况展示过程的分布情况控制图控制图识别波动的来源；识别波动的来源；2022-3-5454.老老QC七大手法七大手法查检集数据查检集数据柏拉抓重点柏拉抓重点直方显分布直方显分布散布看相关散布看相关层别作解析层别作解析管制找异常管制找异常鱼骨追原因鱼骨追原因2022-3-5465.新新QC七大手法七大手法亲和图法亲和图法(Affinity Diagram)关连图法关连图法(Relation Diagram)系统图法系统图法(Systematization Diagram)矩阵图法矩阵图法(Matrix Diagram)过程决策计划图法过程决策计划图法(Process Decision Program Chart)箭形图法箭形图法(Arrow Diagram)矩阵数据分析法矩阵数据分析法(Factor Analysis)2022-3-5475.新新QC七大手法七大手法亲和图亲和图从杂乱的语言数据中从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息关联图关联图理清理清复杂因素复杂因素间的关系间的关系系统图系统图系统地系统地寻求寻求实现目标的实现目标的手段手段矩阵图矩阵图多角度考察存在的问题多角度考察存在的问题, ,变量关系变量关系PDPCPDPC法法预测预测设计中可能出现的设计中可能出现的障碍障碍和结果和结果箭条图箭条图合理制定合理制定进度计划进度计划矩阵数据解析法矩阵数据解析法多变量多变量转化转化少变量少变量数据分析数据分析6. 8D方法方法2022-3-549何谓何谓8D8D：所谓所谓8D方法方法(Eight Disciplines)，又又称团队导向问题解决步骤称团队导向问题解决步骤,为福特公司处为福特公司处理问题的方法，亦适用于制程能力指数理问题的方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决低于其应有值时有关问题的解决2022-3-550何谓何谓8D此一方式系以团队运作导向以此一方式系以团队运作导向以“事实事实”为基础，避免个人主见之介入，使问题为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。问题之解决，宜由之解决能更具条理。问题之解决，宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。及永久性的解决方案。此一方式适用于任何问题或任何作业，此一方式适用于任何问题或任何作业，能促成相关目标各部门之间有效的沟通能促成相关目标各部门之间有效的沟通2022-3-551何谓何谓8D所谓所谓“八个步骤八个步骤”，其每个步骤意义及其流程，其每个步骤意义及其流程请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。2022-3-552何谓何谓8D并不是要求每一件发生的问题都必须采并不是要求每一件发生的问题都必须采取取8D方法，而是针对重复发生，一直没方法，而是针对重复发生，一直没有解决的问题上，一般是比较重大的问有解决的问题上，一般是比较重大的问题，或客户要求回复的客诉抱怨上。题，或客户要求回复的客诉抱怨上。2022-3-553了解问题了解问题1.1.成立小组成立小组2.2.清楚清楚描述问题描述问题3.3.执行和确认执行和确认临时措施临时措施4.4.识别可能识别可能原因原因选择最有可能选择最有可能的原因的原因最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因是否是根本原因识别可能的识别可能的解决方案解决方案5 5、决定及、决定及验证纠正措施验证纠正措施6 6、执行永久、执行永久纠正措施纠正措施7 7、避免再发生、避免再发生8 8、恭贺小组、恭贺小组2022-3-5541) 运用团队导向运用团队导向约请具备产品及制程知识约请具备产品及制程知识，能支配时间能支配时间,且拥有职权及技能之人士且拥有职权及技能之人士，组成一小组组成一小组解决所见问题及采行纠正措施解决所见问题及采行纠正措施。此一小此一小组应指定一位小组领导人员组应指定一位小组领导人员2022-3-5552) 陈述问题陈述问题将所遭遇之外界将所遭遇之外界/内部客户之问题内部客户之问题，以计以计量方式量方式，确认该问题之人确认该问题之人、事事、时时、地地、为何为何、如何如何、及多少及多少(即所谓即所谓5W、2H)。2022-3-556何谓何谓5W2HWho:Identify customers complainingWhat:Identify the problem adequately and accuratelyWhen:Timing when did the problem startWhere:Location where is it occurringWhy:Identify known explanationsHow:In what mode or situation did the problem occur?How many:Magnitude quantify problem2022-3-557何谓何谓5W2H何人何人 ：识别那一个客户在抱怨：识别那一个客户在抱怨何事何事 ：适当以及精确的识别问题：适当以及精确的识别问题何时何时 ：从什么时候问题开始发生：从什么时候问题开始发生何地何地 ：什么地方发生问题：什么地方发生问题为什么为什么 ：识别已知的解释：识别已知的解释如何如何 ：在什么的模式或状态这问题会发生：在什么的模式或状态这问题会发生多少：量化问题的程度多少：量化问题的程度2022-3-5583) 执行并验证应采之临时对策执行并验证应采之临时对策定义并执行应先采行之临时对策定义并执行应先采行之临时对策,以控制以控制外界外界/内部客户问题发生之效应不致扩大内部客户问题发生之效应不致扩大,直到永久对策之执行直到永久对策之执行,并验证所采临时对并验证所采临时对策之效果。策之效果。2022-3-5594) 确认并验证根本原因确认并验证根本原因确认并验证根本原因：对问题之何以发确认并验证根本原因：对问题之何以发生，指陈其一切可能形成原因。再分别生，指陈其一切可能形成原因。再分别针对每一可能原因予以测试，查出及验针对每一可能原因予以测试，查出及验证真正之根因，然后找出消除该项根因证真正之根因，然后找出消除该项根因之各项改正措施之各项改正措施2022-3-5605) 提供对策及验证对策的正确性提供对策及验证对策的正确性验证对策的正确性：针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施，每一纠正措施最好其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,并应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。2022-3-5616) 执行永久对策执行永久对策执行永久对策：辨认并执行永久性最佳执行永久对策：辨认并执行永久性最佳效果之纠正措施效果之纠正措施,并应注意持续实施管制并应注意持续实施管制,以确定根因已经消除以确定根因已经消除.待步入生产阶段待步入生产阶段,应应即监视纠正措施之长期效果即监视纠正措施之长期效果;并于必要时并于必要时采行补救措施。采行补救措施。验证永久对策有效后，可以停止临时措验证永久对策有效后，可以停止临时措施。施。2022-3-5627) 防止问题再度发生防止问题再度发生防止问题再度发生：着手进行管理制度防止问题再度发生：着手进行管理制度,操作系统操作系统,作业实务作业实务,及作业程序等项之修及作业程序等项之修改改,以防同一问题及类似问题之再度发生。以防同一问题及类似问题之再度发生。2022-3-5638) 恭贺小组成员恭贺小组成员恭贺小组的每一成员：问题解决完恭贺小组的每一成员：问题解决完成成,应对小组成员之努力予以肯定应对小组成员之努力予以肯定2022-3-564注意事项注意事项上述各项步骤上述各项步骤,不一定必须完全依序进行不一定必须完全依序进行,各步骤之顺序可因个别问题而异各步骤之顺序可因个别问题而异.例如某例如某一问题于提出报告一问题于提出报告,并组成小组之时并组成小组之时,负责负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。之领班或作业员可能早已采取临时措施。2022-3-5657. 其它常见解决问题方法其它常见解决问题方法常见的方法常见的方法防错法防错法Process ModelDOEPDCA模式模式相关知识相关知识统计技术统计技术QCC品管圈品管圈经验法经验法2022-3-566 常见方法 运用目的 应用时机 QCC品管圈 PDCA模式Process ModelDOE统计技术经验法防错法相关知识以小组的形式灵活运用QC手法，实施现场解决问题的一种方法通过PDCA循环改进，持续改进目的在预防问题的发生,根据一些有系统的思维模式,制定出制程的最理想标准,.利用一些统计手法去设定实验之目的,条件,收集相关数据,作分析以便键别主要因子.处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测正确找出问题解决之方向.根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因,并已知某些对策.是预防错误的发生根据经验再加了相关知识了解问题源因.日常工作过程中日常工作过程中用跨功能小组,脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生.当因子对问题的影影程不明确.问题的分析,比较不明显的问题.比较明显的问题,有前例.在问题解决的对策中加以考虑.在失效分析及问题原因有关某些物理现象.7. 其它常见解决问题方法其它常见解决问题方法问题解决过程问题解决过程2022-3-5681.1.何何谓谓问题解决过程问题解决过程将将一一个问题个问题由最初的由最初的确认确认工作工作, , 解决解决方案的形成方案的形成执行执行, , 一直到一直到问问题题的的状况获得状况获得改善的改善的过程过程2022-3-5692. 基本基本目标目标达成下列的改善项目达成下列的改善项目: : 1). 1).有助于目标达成有助于目标达成 2). 2).降低不良率降低不良率 3). 3).提高客户满意度提高客户满意度 4). 4).改善效率改善效率( (生产力生产力, , 成本成本) ) 并能实施计划以确保有所改善并能实施计划以确保有所改善2022-3-570管理管理计划会议计划会议质量团队质量团队任务小组任务小组过程过程分析结果分析结果例行活例行活动动绩绩效效报报告告调查调查客戶客戶需求或需求或问题问题紧紧急性管理急性管理要求要求 确定并定义问题确定并定义问题 分析原因分析原因 设定目标设定目标 形成解决方案并予以执行形成解决方案并予以执行 衡量衡量, 追踪及控制追踪及控制作业方法改善作业方法改善,减低不良产生减低不良产生 降低返工成本降低返工成本 减少错误频率减少错误频率 先行预测需求先行预测需求较高客户满意度较高客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求效率改善效率改善提升生产力提升生产力问题问题质量改进质量改进过程阶段过程阶段2022-3-571五个階段五个階段阶段阶段 I确认并定义问题确认并定义问题阶段阶段 II分析原因分析原因阶段阶段 III设定目标设定目标阶段阶段 IV形成解决方案形成解决方案并予以执行并予以执行阶段阶段 V衡量衡量, 追踪及控制追踪及控制提升目标提升目标下个问题下个问题2022-3-572PSP五个階段五个階段阶段阶段1:1:问题的定义与确认问题的定义与确认 1) 1)问题是什么问题是什么? ? 2) 2)此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响? ? 3) 3)目前状况为何目前状况为何? ? 4) 4)远景是什么远景是什么? ?阶段阶段2:2:分析原因分析原因 此问题最重要的原因是什么此问题最重要的原因是什么? ?2022-3-573阶段阶段3:3:设定目标设定目标 我们想达到什么目标我们想达到什么目标? ?阶段阶段4:4:解决方案及执行解决方案及执行 我们如何达到目标我们如何达到目标? ?阶段阶段5:5:测量、追踪与控制测量、追踪与控制 1) 1)我们如何确认问题已获改善我们如何确认问题已获改善? ? 2) 2)如何预防问题再发生如何预防问题再发生? ? 3) 3)阶段的目标为何阶段的目标为何? ?PSP（Problem Solution Process）五个階段五个階段2022-3-574导致导致PSP失效的一般原因失效的一般原因: : 1. 1.问题未明确之前问题未明确之前, , 即进行阶段即进行阶段4 4 2. 2.尚未有任何事实依据尚未有任何事实依据, , 即作出各种状况即作出各种状况及原因假设及原因假设 3. 3.无法确定清楚的目标与测量计划无法确定清楚的目标与测量计划 4. 4.没有进行后续追踪的工作没有进行后续追踪的工作PSP五个階段五个階段2022-3-575PSP系统系统 问题解决系统问题解决系统收集相关资料收集相关资料, ,整理与分析整理与分析PSP程序导入程序导入人际与领导技巧人际与领导技巧企业文化企业文化, ,目标目标问题状况问题状况改进改进2022-3-576PSP系统系统目的目的: :将待解决的问题将待解决的问题, , 由一般性的问题由一般性的问题状况加以澄清及确认状况加以澄清及确认, ,并得到一个非常明并得到一个非常明确的问题陈述确的问题陈述例如例如: : “ “缺少总经理的支持缺少总经理的支持” 2022-3-577第一阶段第一阶段 问题确认与定义问题确认与定义 - - 问题的集思广益问题的集思广益, , 脑力激荡脑力激荡 - - 澄清澄清: : 若未明了若未明了, , 应作某些的补述应作某些的补述 - - 每位依序排定优先顺序每位依序排定优先顺序 - - 藉由脑力激荡藉由脑力激荡, , 记录每位的选择记录每位的选择 - - 过滤至可操作且控制的条件下过滤至可操作且控制的条件下 - - 利用信息来判断并选择其中一项来进行利用信息来判断并选择其中一项来进行2022-3-578第一阶段第一阶段 问题确认与定义问题确认与定义-第第类类: :问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , 且具有高度控制且具有高度控制特性特性-第第类类: :问题来自内外两部分问题来自内外两部分, , 若要解决必须与另若要解决必须与另外组织配合外组织配合-第第类类: :问题来自外部问题来自外部, , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在2022-3-579第一阶段第一阶段 问题确认与定义问题确认与定义问题的理解问题的理解 - - 自我检视自我检视 # # 对此问题了解什幺对此问题了解什幺? ? # # 此问题对企业目标有何影响此问题对企业目标有何影响? ? # # 还有哪些遗落的还有哪些遗落的? ? - - 将问题与其影响详细明确的纪录将问题与其影响详细明确的纪录 - - 思索此问题获解决后的状况思索此问题获解决后的状况, ,并将预期的状并将预期的状况予于定性及定量的描述况予于定性及定量的描述2022-3-580第一阶段第一阶段 问题确认与定义问题确认与定义问题问题可能可能产产生的原因生的原因资料资料分析分析与判断与判断主题主题选择问题选择问题陈述未来期望陈述未来期望接第二阶段接第二阶段2022-3-581第一阶段第一阶段 问题确认与定义问题确认与定义 问题是什么问题是什么? ? 此问题此问题, , 知道些什么知道些什么? ? 还需要哪些更多的信息还需要哪些更多的信息? ? 此问题对企业有何意义此问题对企业有何意义? ? 目前的状况目前的状况? ? 期望达到怎样的境界期望达到怎样的境界? ?2022-3-582第二第二阶阶段段 原因分析原因分析 由第一由第一阶阶段的主題段的主題陈述陈述, , 寻寻找重要找重要 且有且有意义意义的原因的原因分析可能原因分析可能原因( (要因分析法要因分析法) )接第三接第三阶阶段段承第一阶段承第一阶段重要要因重要要因2022-3-583第二第二阶阶段段 原因分析原因分析 1.1.利用脑力激荡法提出问题利用脑力激荡法提出问题, , 归纳至要因分析图归纳至要因分析图 2. 2.澄清脑力激荡法的结果澄清脑力激荡法的结果, , 再将其作简要重述再将其作简要重述 3. 3.对问题选择获一致性对问题选择获一致性 4. 4.每个人选择最重要的前三种问题每个人选择最重要的前三种问题 5. 5.在脑力激荡的结果上圈出个人的选择在脑力激荡的结果上圈出个人的选择 6. 6.若问题太多则重复选择若问题太多则重复选择, , 直至能力可及范围直至能力可及范围 7. 7.回至步骤回至步骤3 3的选择标准的选择标准, , 再次筛选再次筛选2022-3-584第三第三阶阶段段 设设定定目标目标针对针对第二第二阶阶段所段所选选出的重要原因出的重要原因设设定定目目标标的工作的工作, , 亦即原因消除亦即原因消除后后的狀況。目的狀況。目标标可包含定性可包含定性与与定量的方式定量的方式第三阶段第三阶段重要的原因重要的原因量化中长期目标量化中长期目标初期衡量指标初期衡量指标2022-3-585第三第三阶阶段段 设设定定目标目标界定消除重要的原因与改善后状况界定消除重要的原因与改善后状况改善后状况改善后状况: : - - 减少不良率减少不良率 - - 提高顾客满意度提高顾客满意度 - - 提升工作效率提升工作效率( (减少资源的耗费减少资源的耗费, , 增加产增加产出的附加价值出的附加价值) ) “ “把工作做的更好把工作做的更好”2022-3-586第三第三阶阶段段 设设定定目标目标如何订定衡量计划如何订定衡量计划? (? (确定目标的可行性确定目标的可行性) )藉由藉由5W2H的思考的思考有效衡量目标应具有的特性有效衡量目标应具有的特性（SMART原则）原则） S:Specific明确的明确的 M:Measurable可衡量的可衡量的 A:Achievable 可达成的可达成的 R:Relevant相关联的相关联的 T:Time-limited时间管理时间管理2022-3-587第三第三阶阶段段 设设定定目标目标 1. 1.将问题的目标以定性或定量方式订定将问题的目标以定性或定量方式订定 2. 2.订定衡量指标订定衡量指标 3. 3.订出管理方案订出管理方案 4. 4.检讨目标的可行性检讨目标的可行性, ,实用性与完整性实用性与完整性2022-3-588第四第四阶阶段段 解决方案解决方案与实施与实施目的目的: :选择有效的方法将第二阶段的重要选择有效的方法将第二阶段的重要 原因消除原因消除 解决方案解决方案与分析与分析重要原因重要原因决定方案决定方案执行执行执行计划执行计划衡量计划衡量计划管理者承诺管理者承诺2022-3-589第四第四阶阶段段 解决方案解决方案与实施与实施1.1.提出可能的解决方案提出可能的解决方案2.2.共同评估认为最有效且可行的方案共同评估认为最有效且可行的方案3.3.核核对对、测试测试此方案此方案( (影响性评估影响性评估) )4.4.评估此方案达成目标的可能性评估此方案达成目标的可能性2022-3-590第四第四阶阶段段 解决方案解决方案与实施与实施 - - 活动活动, , 步骤步骤, , 执行执行, , 时间与负责人时间与负责人 - - 如何得到需要的承诺如何得到需要的承诺 - - 工作内容工作内容, , 责任分工责任分工, , 资源分配资源分配2022-3-591第四第四阶阶段段 解决方案解决方案与实施与实施衡量目标的计划衡量目标的计划: : - - 想要衡量什么？想要衡量什么？ - - 如何收集资料？统计技术？如何展现？如何收集资料？统计技术？如何展现？ - - 开始？结束？频率？开始？结束？频率？ - - 衡量点？衡量点？ - - 谁执行？知会谁？谁评估？谁执行？知会谁？谁评估？管理阶层的批准与决心管理阶层的批准与决心2022-3-592第五第五阶阶段段 衡量、衡量、跟踪与跟踪与控制控制目的目的: :运运用用与与目前相同的管制手法或品管目前相同的管制手法或品管方法来查看目标是否达成方法来查看目标是否达成一般主要应用一般主要应用推移图推移图及及管制图管制图方法方法步骤步骤: : - - 利用统计技术来完成衡量计划利用统计技术来完成衡量计划 - - 执行前与执行后沟通结果执行前与执行后沟通结果 - - 评估结果评估结果2022-3-593第五第五阶阶段段 衡量、衡量、跟踪与跟踪与控制控制是否是否有效有效标准标准化化另一个问题另一个问题原因消除原因消除执行不当执行不当? ?方案方案选择错误选择错误?重新分析重新分析问题问题原因或解決方案原因或解決方案订定新目标订定新目标是是否否2022-3-594团队参与团队参与的重要性的重要性 低低 效能效能 高高冲突冲突的的 目目标标 共同明共同明确确少少数数人人 参与参与 全全员员忽忽视视 反反应应 尊重尊重改正改正 问题问题提出提出 矫正矫正行行动动主管不重主管不重视视 领导领导 参与参与及及关怀关怀未未获承诺获承诺 決策決策 多多数数支持支持老化老化 创创意意 持续创持续创新新 费时费时 效率效率 及及时时完成完成系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法2022-3-596内容概要说明无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题生产运营中的问题 简单的数据收集的方法简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案低成本解决方案因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法用有限资源以改善经营的有效方法2022-3-597内容概要说明通常，采用解决问题的系统方法是由于通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状现状与理想状态之间存在差距态之间存在差距，如：，如： -产品和服务不能满足客户要求。产品和服务不能满足客户要求。 -实际业绩不能达到内部目标实际业绩不能达到内部目标(质量、成本、交期质量、成本、交期) -在业绩方面与竞争对手存在差距在业绩方面与竞争对手存在差距 -与标准不符与标准不符作为大规模的运营改善活动一部分作为大规模的运营改善活动一部分 (如提高产品质量，如提高产品质量，提高年定修效率和有效性，提高产能利用率提高年定修效率和有效性，提高产能利用率) ，系统的系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交期和生产效率质量、成本、交期和生产效率2022-3-598内容概要说明系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下括以下6个主要步骤个主要步骤 1) 发现问题发现问题 2) 分析问题分析问题 3) 产生可能的解决方案产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案选择和规划解决方案 5) 实施解决方案实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化评估解决方案和进行方案的标准化本章节描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管本章节描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具包含经典的理环境中的问题的必要方法和工具包含经典的 7 项质项质量控制工具，以及解决问题的案例量控制工具，以及解决问题的案例2022-3-599系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法基本概念和原则基本概念和原则 -定义和背景 -对精益生产的意义 -应用：6步式方法和工具应用举例应用举例 -例A：标签贴不到上油部件上 -例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料 -系统解决问题的时间安排和前提条件2022-3-5100系统的解决问题的方法定义系统的解决问题的方法定义系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距现状现状理想状态理想状态问题问题控制特点控制特点所谓系统的问题解决系统的问题解决方法，方法， 是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题2022-3-5101系统的方法并不急于立即解决问题，而是系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法传统的方法问题问题问题问题解决方法解决方法 （一劳永逸）一劳永逸）解决方法解决方法（快速解决快速解决）系统方法系统方法2022-3-5102处理工作问题中的常见误区太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标，对整个过程没有存档记录由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”2022-3-5103成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流2022-3-5104系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法基本概念和原则 -定义和背景 -对精益生产的意义 -应用：6步式方法和工具应用举例 -例A：标签贴不到上油部件上 -例B：机器故障问题实施方法和材料 -系统解决问题的时间安排和前提条件2022-3-5105系统的问题解决方法作为企业改善活动的系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统支柱以支持精益生产系统系统解决问题在精益生产中发挥的作用系统解决问题在精益生产中发挥的作用标准化标准化稳定性稳定性精益生产框架精益生产框架“系统的解决问题的理念 并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐改进公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士)及时生产及时生产智能自动化智能自动化2022-3-5106真正的精益生产系统往往具有持续改进业真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力绩的能力持续改进和系统的问题解决方法持续改进和系统的问题解决方法时间时间创新创新创新创新持续改进持续改进持续改进持续改进业绩业绩v技术提高和增加投技术提高和增加投资固然重要，持续改资固然重要，持续改进也非常有必要进也非常有必要v持续改进往往要求持续改进往往要求（并非偶尔采用）团（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队共同解决问题，团队的力量的很大一部队的力量的很大一部分来源于使用系统的分来源于使用系统的方法和简单的工具方法和简单的工具2022-3-5107举例说明系统的问题解决方法所涉及的领举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域域质量改进：减少最后组装质量改进：减少最后组装的返工率的返工率成本改进：减少钢铁厂的成本改进：减少钢铁厂的耗油量耗油量服务改进：服务改进： 缩短客户等待缩短客户等待时间时间交货表现的改进：实现近交货表现的改进：实现近100% 按时交货，缩短按时交货，缩短50%的交货周期的交货周期无法借助外力实现改无法借助外力实现改进，但内部资源通过进，但内部资源通过集中足以分析现状、集中足以分析现状、收集数据并决定正确收集数据并决定正确的对策的对策在以上所有例子中，动用的都是内部专业知在以上所有例子中，动用的都是内部专业知识，来产生解决方案而且现状的改善也无需识，来产生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程很大的投资。关键是要了解生产流程最适用的情况最适用的情况应用非常广泛应用非常广泛2022-3-5108系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法基本概念和原则 -定义和背景 -对精益生产的意义 -应用：6步式方法和工具应用举例 -例A：标签贴不到上油部件上 -例B：机器故障问题实施方法和材料 -系统解决问题的时间安排和前提条件2022-3-5109系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径助于改善业绩，但并非唯一的途径系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率问题比率5050100100树立习树立习惯和纪律惯和纪律采取简采取简单方法单方法应用高应用高级工具级工具 5 5 个为什么个为什么 3 3 个个C C（问题问题、原因和对策）、原因和对策） 系统的问题解决方系统的问题解决方法法 传统的质量控制工传统的质量控制工具具 试验设计试验设计 田口法田口法经验证明，多数工作经验证明，多数工作问题可用简单的方法问题可用简单的方法予以解决。关键在于予以解决。关键在于纪律性和实施纪律性和实施。2022-3-51106 6步系统问题解决流程和持续改进模式步系统问题解决流程和持续改进模式( (计划计划- -实实施施- -检查检查- -行动行动) )是统一一致的是统一一致的内容内容原因原因计划计划实施实施检查检查行动行动方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划实施实施确认效果确认效果标准化标准化1 14 45 56 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标分析分析问题问题提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施解决方实施解决方法法评估解决评估解决方法方法 P P D D C C A A1 12 23 36 65 54 42022-3-5111步骤 1: 确定问题、设定目标说明说明优点优点 根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述 确保对问题有准确、客观的认识 对问题进行量化说明 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系 说明何时应达到怎样的水平或标准 确定工作重点 允许选择解决方法行动行动A) 明确阐述问题明确阐述问题问题的量化B) 明确阐述目标明确阐述目标问题的定性 设定目标举例举例: :问题陈述：问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456P2022-3-5112步骤 2: 分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“个为什么”