从严管理强化作用

从严管理 强化作用努力实现运输安全持续稳定现实安全的有序可控、持续稳定，需要从管理根源抓起，从责任落实严起。为此，我们香坊站在运输安全工作中，始终坚持严字当头、精细管理，狠抓责任定位、考核追究，强化重点控制、隐患整治，有效促进了安全管理水平的全面提升。截止到12月16日18时，实现了无一切行车事故730天，无一切人身事故3978天。一、严格分层明责，强化作用发挥明确安全责任，发挥全员作用是确保运输安全的必要手段。我们按照“全员参与安全管理”的思路，从立标明责入手，加强对管理层、控制层和落实层的管理，促进了干部职工作用的有效发挥。（一）强化管理者的管理，提高干部安全管理质量。不能发现安全隐患就是失职，发现安全隐患不及时解决就是渎职。为引导各级干部主动发挥作用，我站制定了安全检查干部工作质量综合评价机制，用“下不下、干不干、强不强”标准检验干部工作质量，引导各级干部主动承担安全主体责任。一是检查现场写实的内容，看干部“下不下”现场。制订了“干部每日动态检查计划”，要求值班干部必须按照规定时间、项点和区域实施检查。同时，采取跟踪督办的方式，检查干部现场写实的项点是否与检查计划相符，现场写实的内容是否与现场作业吻合，现场写实的时间是否与实际情况一致，确保现场检查合理、真实，解决了干部现场检查应付了事、走马观花的问题。二是分析发现问题的数量，看干部“干不干”工作。要求各级干部按照“五个百分比”的定量规定实施现场检查，即重点时间段（0时至4时）问题不少于15%、下三级考核中对第三级的考核不高于50、上中旬问题不少于60%、全月环节问题不少于80%、值班干部每人每天100%发现一件C类以上环节问题，有效解决了部分干部只为完成定量而实施现场检查的问题。三是细分考核问题的质量，看干部作用“强不强”。在“两违”问题原有A、B、C、D类别的基础上，按问题是否即时发生、是否需要立即整改和对安全的威胁程度，二次划分为红色、橙色、黄色“两违”问题。在每早“两违”信息分析时，一并对每名干部发现的红色、橙色、黄色“两违”问题进行统计，综合排定顺位，兑现奖惩，有效解决了个别干部不跟踪作业全过程、用管理问题凑数的倾向。今年1月22日，车站4名值班干部不按计划走点、走线，没有对接发车、调车等重点作业进行检查，提前回办公楼休息，全部被考核为编外干部。（二）严格控制者的控制，提高班组长现场控制质量。牢固树立“抓班组长的管理就是抓全员管理”的管理理念，细化了班组长岗位作业标准，制定了班组长现场控制重点手册，建立了列车甩挂、车辆安全检查、调车机转场作业、无联锁接发列车等班组长“十必控”制度，明确现场检查重点和定量。通过检查现场写实的内容、发现问题的质量、安全监控的效果，检验班组长“看不看”现场、“盯不盯”重点，达到了班组长全天候、全过程、全方位控制现场的目的。今年4月22日，运转四班值班主任王广华在监控4071次车体取送作业时，没有发挥应有作用，一件问题也没有发现，而同时监控的站级领导却连续发现了调车组人员位置不当、扳道员不确认道岔加锁状态等5个问题，受到了撤职处分。（三）狠抓落实者的落实，提高职工执行标准质量。每天组织车站、车间两级干部对职工作业标准执行情况进行跟踪考核，现场抓拍问题。定期拍摄一次作业过程的问题录像，组织职工自己找不足、挑毛病，找准在落实作业标准上的差距。同时，建立了岗位素质工资考核办法，从职工工资中拿出300元做为岗位素质工资基数，根据职工素质达标情况，每月兑现岗位素质工资。业务考试在90分以上的，每月增加30%的岗位素质工资；8090分的不增不减；7080分的减20%；70分以下的减30%；对考试不及格的全额扣发岗位素质工资，从而有效调动了职工学技练功、学标兑标的积极性。二、严抓问题管理，强化隐患整治充分暴露问题，及时解决隐患是确保运输安全的首要前提。我们全面推行“问题管理”模式，及时暴露问题、剖析问题和解决问题，牢牢把握安全管理的主动权，确保了现实安全控制超前、防线前移。（一）把住现场作业关键，充分暴露问题。一是通过现场写实发现倾向性问题。严把影响现实安全的接发列车、调车作业、路外安全、货车装载、旅客乘降以及人身安全等重点，每天组织安全检查干部对照各项作业标准进行现场写实，及时发现各种倾向性的安全隐患。每周按职名下发现场写实问题通报，举一反三、吸取教训。二是通过专项调研发现深层次问题。每月确立调研课题，组织专业干部进行专题调研，查找深层次问题的成因、危害和管理漏洞。“4.18”提速调图期间，我们开展了装载质量专项调研，通过腰绳松动、绳卡不牢等细小问题，暴露了偏远职场疏于管理、监控干部到场不负责、C70等特殊车型培训不全面等12个深层次问题。三是通过“借刀削把”发现习惯性问题。每季度聘请兄弟单位的专业管理人员和技术业务能手，采取跟班作业的方式，为我们挑毛病、找不足，解决职工干惯了、干部看惯了的问题。今年以来，我们先后聘请了齐车等单位的专业干部，围绕客车体取送、专用线管理、调车计划编制等专题进行了专项检查，共发现管理漏洞18个。四是通过“花钱买教训”发现高质量问题。完善了安全信息奖励制度，设立信息奖励基金，每半年组织现场职工召开查摆反思会，主动暴露高质量的“两违”问题、不被视为问题的安全隐患和作业中的违章习惯干法。对有价值的信息给予50500元的奖励，调动职工主动参与安全管理的积极性。（二）盯住现实安全隐患，准确剖析问题。一是坚持每日动态分析。完善了安全长效查摆机制，把现场暴露的问题做为财富，每天在查摆反思中清醒头脑。对安全信息实行动态管理，站长每天7时30分与各系统、各车间进行对话，对环节问题和作业质量问题进行逐件剖析，逐个追责。要求问题责任部门必须心中有数，达到事情经过、发生原因、管理责任和解决措施“四个必须清楚”，否则取消其交班资格，直到查明原因、分清责任为止。年初以来，先后有3名副站长、9名车间、科室负责人被责令停止交班，被“请出”会议室进行详细调查，重新进行交班分析。二是实施假定后果分析。建立了“两违”假定后果分析制度，针对作业过程中即时发生的问题，详细分析可能带来的严重后果，敲响警钟、抓小防大。今年二月份，在分析客车库扳道员道岔确认不认真这样一件C类问题时，通过与班组长和责任人共同查摆，分析出看似简单的违章，就可能造成放错道、挤岔子、车辆脱线直至车毁人亡等更为严重的后果。为此，我们对道岔确认环节进行了重新明确，细化完善了扳道员、调车组“双确认、双监控”作业办法，有效解决了道岔确认方面存在的隐患。三是进行专家会诊分析。抽调安全、技术、教育及各车间的业务骨干，组成专家诊断小组，每季度对重点作业问题和惯性“两违”问题进行解剖会诊，下发诊断通知书，明确诊断问题的原因和后果，制定整改措施。四是分析问题背后的问题。在每天“两违”分析时，对隐藏在问题背后，属于专业管理弱化、专业管理失控而产生的问题，进行重点查摆和深入分析，全面提升了专业管理水平。今年四月份，在一次对当班调车区长不清楚油毡线施工时间及内容问题的分析中，暴露出施工命令登记不规范、隔日命令核对不及时等许多管理问题。为此，我们重新完善了施工管理制度，对施工命令进行分类、分卷管理，作业人员按项登记，专业干部跟踪检查，从而使施工管理更规范、更安全。（三）抓住安全控制重点，及时解决问题。一是通过跟踪回视解决问题。完善了“两违”问题回视检查制度，每周组织专业干部对“现场即时发生，容易导致事故的严重环节问题”、“日常不被重视，日积月累容易造成严重后果的管理问题”、“历史同期发生，现在仍然重复出现的倾向性问题”进行全面回视。整改完毕后，由车间和安全科负责认证，由站长在周一交班会上进行点评，保证问题能够得到彻底解决。二是通过强化培训解决问题。按照“从问题中寻找模糊点，确定教育培训点”的思路，针对培训不到位、职工不会干而产生的问题，开展了“365点”培训。即通过每天的“两违”问题分析，确定当日培训重点，进行有针对性的培训教育，达到了每天解决一个问题点，全年解决365个问题的目的。三是通过完善作业标准解决问题。针对作业标准不完善、职工无章可循而引发的问题，我们对接发列车、调车作业、客运组织和货运装载等作业标准进行了修改完善。在劳动安全攻关中，针对作业人员站立标准不统一、人身隐患较多的问题，制定了调车组在平车上必须迎面双脚前后站立；在装载货物且腰部超过车帮的敞车上站立距车帮必须保证两米以上等补充规定，保证职工在作业中有章可循。三、严肃考核追究，强化责任落实严格作用考核，严肃责任追究是确保运输安全的重要保证。我们遵循“安全管理必须从严”的原则，从严肃考核抓起，加大对干部职工的追责、联责、兑责力度，实现了压力逐层传递、责任逐级落实。（一）通过责任追究，突出逐级负责。在安全控制中，各级干部直接给现场职工发“两违”的控制方法，是上级对下级的“隔层服务”，站领导成了车间的“安全员”、“防护员”，造成管理上的“断档”和“悬空”，使许多中间层面的管理问题不能得以暴露。为此，我们建立了下管一级、考核延伸三级责任追究办法，从现场发生的作业问题中，查找各级管理层在问题当中应该承负的责任，层层追究管理责任。如：站长的下三级考核范围为副站长、车间主任和值班主任。在考核定量上，为解决追究干部管理责任层次越高越打不开情面的问题，我们要求既要有对第三级的考核，又要有对下两级的考核，并且对第三级的考核定量不得高于50%。通过对问题的追究，通过对问题的承责，形成了一级对一级追责、一级为一级负责的安全管理责任链。（二）通过动态考核，突出主动负责。我们把班组长视为不是管理者的“岗位第一管理者”，重新界定班组长的八种责任和六种权利，把过去十几年不变的30元班组长岗位津贴提高到平均150元，并开展命名“岗位站长”暨评选优秀“岗位站长”活动。为形成“岗位站长”能上能下的良性循环，有效提高班组长主动管理意识，制定了“岗位站长”动态管理办法，对班组长实行月份积分考核和季度综合考核的双重岗位复式考核。积分动态考核即确定不同岗位班组长的年度考核基础分，每月根据班组综合工作质量进行加减累计，当积分减至4分时，给予黄牌警告，减至2分时，予以解聘；季度综合考核即每季度通过民主测评、工作质量考核，评出优秀、称职、基本称职和不称职班组长，对基本称职的亮黄牌警告，对年内两次评为基本称职和一次评为不称职的予以解聘。年初以来，全站先后有8名班组长被黄牌警告，4名班组长被解聘。（三）通过制度约束，突出全员负责。建立了齐站“三四二一”管理办法，对职工进行动态考核、累计评价。“三个考核”即：车间、班组、个人达标考核；“四条控制线”即：高线、达标线、警戒线和底线；“两种联挂形式”即：一联岗位职责、二联工资分配；“一体化考核”即：每月进行安全经营逐级负责制考核。通过设立四条控制线，让职工的作业质量既与职责联挂又与分配联挂。职工个人年内累计考核达高线的，增加工资总额的10%，岗位向上流动，评先、晋级优先；够达标线的，有参加竞争上岗的资格；碰警戒线的，工资减10%，岗位向下流动；落入底线的，工资减50%，职工下岗待业。我们把每名职工的累计积分上墙公示，职工随时能了解到自己所处的位置。这一办法通过累计评价、动态考核的累加效应，使部分职工消除了“一般化”、“过得去”的平庸思想，真正懂得了不思进取、甘居中游也要被淘汰这一道理，最大限度地激发了职工的内在潜力，使职工的自我管理，自我控制能力得到进一步提高。年初以来，共有24名职工先后碰警戒线，其中16人经过努力脱离了警戒线，8人落入底线下岗。9