会计本企业集团财务管理形成性考核1

企业集团财务管理形成性考核册参考答案作业一一、单项选择题1. 某一行业的不良业绩及风能被其他行业的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。 这一属性符合企业集团产生理论解释的 资产组合与风险分散理论 。2. 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于 50%的表决权资本时，会计意义大影响 。3. 当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为4. 金融控股型企业集团特别强调母公司的财务功能 。5. 在企业集团组建中， 资本优势 是企业集团成立的前提。6. 从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于7. 在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。8. 在集团治理框架中，最高权力机关是 集团股东大会 。9. 以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10. 事业部财务机构 具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。二、多项选择题1. 当前，企业集团组建与运行的主要方式有投资并购重组 。2. 企业集团存在与发展主流的解释性理论有交易成本理论，资产组合与风险分散理论。3. 集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为 集团总部、控股公司、母公司4. 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在 资本控制资源能力放大，收益相对较高风险分散的控制权为 重绝对控制 。U型结构5. 相关多元化企业集团的相关性是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为优势转换，降低成本，共享品牌 。6. 影响企业集团组织结构选择的主要因素有7. 一般情况下，集团总部功能定位主要体现在 人力资源管理功能 。8 N型组织也称网络型组织，其主要特点有反应能力，良好的创新环境和独特的创新过程公司环境，公司战略 。战略决策和管理功能，资本运营和产权管理功能，财务控制和管理功能组织原则分散化，密集的横向交往和沟通，较大的灵活性，对市场的快速9. 企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资篓或集团董事会的直接聘任，履行 企业会计基础管理，财务管理与监督，财会内控机制建设，重大财务事项监管 。10. 出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为 决策型财务总监，监控型财务总监，混合型财务总监。 三、判断题1.以目前对企业集团认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。2.1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。X3. 交易成本理论认为，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。X4. 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。5. 产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司的战略定位产业布局等因素。V6. 企业集团U型组织结构也称一元结构，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。7. 在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。8. 企业集团事业部本身并不具备法人资格。V9. 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。X10. “战略决定结构，结构追随战略”，也就是说影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。V 四、理论要点题1. 请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：1 资本控制资源能力的放大 2收益相对较高 3风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：1 税负较重 2 高杠杆性 3“金字塔”风险2企业集团组建所需有的优势有哪些？答： 1 资本及融资优势 2 产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。3 管理能力与管理优势3. 企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：一、U型结构优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难二、M型结构优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务 缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制三、H型结构优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4 ）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制4. 分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力二、分权式财务管理优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制优点：调和“集权”与“分权”两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文1. 产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位答：产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信 息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均 以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当 丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际 化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对 所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部 资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市 场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出， 云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照 市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的 内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率， 最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1 ）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分 欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总 部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无 疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了 集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制 夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为 这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注 意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运 作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。 从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。 具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法 的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通 过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取 收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。作业 2：一、单项选择题1. 企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变耐是行战略调整，表明其具有动态性 的特点。2. 集团战略管理最大特点就是强调 整合管理 。3. 在中国海油总部战略的案例中， 低成本战略 是该集团各业务线的核心竞争战略。4. 扩张型投资战略 也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。5. 低杠杆化、杠杆结构长期化属于 保守型 融资战略。6. 回收期法 经常被用于项目初期及财务评价。7. 在投资项目决策分析过程中， 评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。 该现金流量是指 增量现金流量8. 并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的 股权价值 。9. 管理层收购中多采用 杠杆收购方式 进行。10. 并购支付方式中， 卖方融资方式 通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。二、多项选择题1. 相对单一的组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有全局性，动态性高层导向等 特征。2. 企业集团战略层次包括 集团整体战略、职能战略、经营单位级战略等层次。3. 制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有 集团整体战略、集团财务能力、行业产品生命周期 。4. 企业集团财务战略主要包括 投资战略、融资战略 等方面。5. 根据集团战略和相应组织架构，企业集团管控主要有 战略规划型、战略控制型、财务控制型 。6. 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有企业集团投资规模、企业集团投资项目财务决策标准、集团资本支出预算。7. 专业化投资战略的优点主要有 有利于在集中的专业做精做细， 有利于在自己擅长的领域创新， 有利于提高管理水平8. 一般认为，新设投资项目主要圈定在 新产品开发项目，在新的地区的业务扩张，提高和保持市场份额的重要开支，延长公司业务或产品生命期限的支出，提高生产力和改善产品质量的支出。9. 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险，财务风险所涉及的核心问题包括资产质量风险，资产的权属风险，债务风险，净资产的权益风险，财务收支虚假风险 。10. 并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可以公司，而可以公司一般要满足行业相同，规模相近，财务杠杆相当，经营风险类似，具有活跃交易 。三、判断题1. 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。“2. 融资方式大体可分为股权融资和内源融资两类。X3. 财务战略和经营战略之间存在天然互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。4. 利润留存有显性的支付成本，但没有机会成本。X5. 在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。X6. 任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。V7. 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。X8. 虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法单一企业的项目评价方法是一样的。9. 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。10. 测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。X四、理论要点题1简述企业集团战略管理的过程 答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。2. 简述企业集团财务战略的含义 答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或 财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集 团战略目标而部署的各种具体财务安排和3. 详细说明企业集团投资方式的选择 答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分 为“新设”和“并购”两种模式。 “新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生 产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。 “并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权 或资产等进行兼并和收购。4. 对比说明并购支付方式的种类 答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式 杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式 卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1. 案例分析题华润（集团）有限公司答：（ 1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以 及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（ 2）利润中心 是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的 收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s 的不足。（3） 6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2. 计算题假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义 为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率为 8%，所得税率为 40。假定该子公司的负债与权益的比例有两 种情况：一是保守型 30： 70，二是激进型 70： 30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解： 列表计算如下：保守型 激进型息税前利润（万元利息（万元）税前利润（万元）所得税（万元）税后净利（万元）200 20024 56176 14470.4 57.6105.6 86.4税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84母公司对子公司投资的资本报酬率 （） 15.09 28.8 母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益 / 母公司投入的资本额母公司投入的资本额=子公司资产总额X资本所占比重X母公司投资比例由上表的计算结果可以看出： 由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以， 对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3. 计算题2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为-4000万元、2000 万元， 6000 万元， 8000 万元， 9000 万元， 5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5年K公司的现金流量将分别为 2000万元，2500万元，4000万元，5000万元，5200万元， 5年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。 L 公司目前账面资产总额为 6500万元，账面债务为 3000 万元。要求采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。解：整合后的K公司=（-4000 ）/ （1+5%）1+2000/ （1+5%）2+6000/ （1+5%）3+8000/ （1+5%）4+9000/ （1+5%）5=16760万元明确预测期后现金流量现职 =6000/5%*（ 1+5%）-5=93600 万元预计股权价值 =16760+93600+6500-3000=113860 万元不整合的K公司=2000/ （1+8%）1+2500/ （1+8%）2+4000/ （1+8%）3+5000/ （1+8%）4+5200/ （1+8%）5=15942万元 明确预测期后现金流量现职 =4600/8%*（ 1+8%）-5=39100 万元预计股权价值 =15942+39100=55042 万元L 公司的股权价值 =113860-55042=58818 万元作业 3一、单项选择题1. 依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为 内部留存、借款、增资 。2. 下列行为中，属于内源性融资方式的是 计提折旧 。3. 企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于 30%4. 新业务拓展，信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的战略风险 。5. 在企业集团股利分配决策权限的界定中， 母公司股东大会 负责审批股利政策。6. 预算控制 不属于预算管理的环节。7. 预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性 。8. 产品产量 属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。9. 企业集团预算考核原则中的 总体优化原则 ，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况， 还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。10. 企业集团选择“做大” “做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重 营业收入 。二、多项选择题1. 下列行为中，属于直接融资方式的有 发行优先股、发行债券、发行短期融资券，发行普通股。2. 不管集团财务体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循统一规划、重点决策、授权管理等基本原则 。解决投不足的问题、形成对子公司管理3. 分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在 层的有效激励和约束、提高集团融资能力、使母子公司的价值得到正确评判。4. 短期融资券筹资的优点有 节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低。5. 财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于战略风险、信用风险、市场风险、操作风险。6预算管理的环节一般包括 预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算考核。 7企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有预算导向与集团战略的关系、年度预算指标、预算编制的基本假设、关键预算指标目标值、年度预算编制时间要求及进度安。8. 预算监控指标中的财务性关键业绩指标有收入、产品单位成本、资产周转率。9企业集团预算考核应遵循的原则有可控性原则、分级考核原则、例外原则、公平公正原则、总体优化原则。10. 全面预算中的财务预算包括 现金预算、资产负债表预算、利润表预算。三、判断题1. 企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。V2. 内外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。V3. 企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。X4. 股利政策属于集团重大财务决策。因此股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。V5. 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。V6. 企业集团总预算具有事先规划和事后汇总双重作用。V7. 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。V8. 基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。V9公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具手段。V10.企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。X四、理论要点题1企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：（ 1 ）统一规划（2）重点决策（3）授权管理2. 企业集团资金集中管理有哪些具体模式 答：（1）总部财务统收统支模式（2）总部财务备用金拨付模式（3）总部结算中心或内部银行模式（4）财务公司模式3. 怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式答：（1）全资子公司（2）控股子公司（3）参股公司4. 怎样进行企业集团预算调整 答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范预算调整程序： （1）调整申请（ 2）调整审议（ 3）调整批复及下达五、计算及案例分析题1. 案例分析题2003年，TCL集团答：1.（1）集团公司股东利益最大化（ 2）上市彻底2. 特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手3. 宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的29%降至 21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。2. 计算题甲公司2009年12月31日的资产负债表(简表)如下:2009年12月31日 单位：亿元资产项目金额负债与所有者权益项目金额现金5P短期债务40应收账款25长期债务10存货30实收资本40固定资产40留存收益10资产合计100负债与所有者权益合计100其他相关资料：甲公司 2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%现金股利支付率为 50%公司现有生产能力 尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司2010年度销售收入提高到 13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。解：外部融资需要量 =(100/12*1.5)- ( 50/12*1.5)-13.5*12%*( 1-50%)=5.44亿元3. 计算题某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为 30%。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额(万兀)母公司所占股份()甲公司400100 %乙公司35080 %丙公司25065 %假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司的收益的 80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：(1) 计算母公司税后目标利润；(2) 计算子公司对母公司的收益贡献份额；(3) 假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：(1)母公司税后目标利润=2000X (1-30 %)X 12%=168万元(2) 子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=168X 80% (400/1000)=53.76万元乙公司的贡献份额=168X 80% (350/1000)=47.04万元丙公司的贡献份额=168 80% (250/1000)=33.60万元(3) 三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76 - 100%=53.76 万元乙公司税后目标利润=47.04 80%=58.80 万元 丙公司税后目标利润=33.6十65%=51.69万元作业4一、单项选择题1. 下列不属于反映偿债能力的财务指标有应收账款周转率。2. 利润表是反映公司在某一时期内经营成果 的基本报表。3. 财务状况是对公司某一时点的资产运营以及资产负债结构等的统称。4. 资产负债率，也称负债比率，它是企业负债总额与资产总额的比率。5. 基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标；实际业绩；差异分析；未来管理举措等四项内容。6. 一般认为，业绩评价的目标有两个，其一是管理控制，其二是管理激励。7. 投入资本报酬率 ROIC是指在不考虑子公司负债融资情况下(或者假定为全权益融资，)子公司利润与其投入资本总额(账面值)的比率关系。8. 盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得 收益的能力。9. 集团层面的业绩评价包括母公司自身业绩评价和 集团整体 业绩评价。10. 财务业绩是指以 财务数据 所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指 标的评价。二、多项选择题1. 财务管理分析所需要的外部信息有 国家宏观经济政策，产品生命周期，行业报告，集团战略，资本市场与产品市场 相关信息 。2. 财务报表主要包括 资产负债表，现金流量表，利润表 。3. 反映资产使用效率的财务指标有 总资产周转率，应收账款周转率 。4. 会计上现金流量表要反映出企业的 经营活动，投资活动、筹资活动 的现金流量。5. 财务状况主要体现在 资产使用效率、偿债能力 。6. 与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有多层级性、复杂性、战略导向性 等特点。7. 一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括偿债能力、营运能力、成长能力、盈利能力。8. 业绩评价体系主要由 财务业绩指标、非财务业绩指 标。9. 平衡计分卡的业绩维度是 财务维度及其指标、客户维度及其指标、内部作业流程及其指标、学习及成长 。10. 客户业绩的核心评价指标包括 市场份额、老客户保持率、新客户获得率、客户满意度、从客户处所获得的利润率三、判断题1、财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应当被当作一种数据游戏。X2、盈利水平反映公司的管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）禾U益诉求的程度。“3、营业利润反映了企业在一定时期内的经营性收益，它是企业利润的根本来源。“4、如何协调成本与收益、费用和利润的关系是资本结构调整的关键。5、短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。6、所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。7、利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。X8经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。V9、 根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%X10. 集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社 会贡献等方面。“四、理论要点题1怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析 答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：（1 ）以集团战略为导向（ 2）以合并报表为基础（ 3）以提升集团整体价值创造为目标企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：（ 1 ） 分部分析角度取决于分部战略定位（ 2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据（ 3） 分部分析侧重“财务业务”一体化分析2. 什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容 答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考 核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准五、查找任一企业集体的相关财务资料，完成以下命题，字数不少于800 字1. 进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2. 选取相关指标对企业集团业绩进行评价参考答案：进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA+,评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货 零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平 , 财务状况稳定，以及 2009 年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长 点等积极因素表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激 力度等削弱因素。”公司创立于 1955 年，系国有控股企业，注册资本为 39297.3 万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售 企业。公司目前在全国 15 个城市开业运营 20 家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相 对的优势地位。截止 2008 年末，公司销售收入 1017404.31 亿元， 同比上升 13.85%。从行业构成，公司的销售收入主要来源于 百货零售业，占主营业务收入比例 97.36%，销售毛利率为 17.80%；从销售收入的地域分析，华北地区占 44.82%，中南 地区占 24.33% ，西南地区占 22.53%，西北地区占 6.00%。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的 运营，将不断为公司带来新的盈利增长点。禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品 牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我 们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。选取相关指标对企业集团业绩进行评价企业集团管理业绩评价的原则 1.目标一致性原则 .为了发挥企业集团的协作优势 , 实现集团利益的最大化 ,集团公 司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则 . 该原则要求 , 对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子 公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化 .2. 战略符合性原则 .企业管理应是一种战略性管理, 即应考虑企业的可持续性发展 . 战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面 : 注重财务指标与非财务指标间的 均衡.财务指标存在以下缺陷 :第一,财务指标主要是结果性指标 ,只能反映行为的结果 ,不能反映行为的过程 .第二 ,财 务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩 . 财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况 , 经营成果和现金 流量,这就使得许多不能用 会计特有的语言 来表述的非财务业绩 , 由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出 来.第三 ,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润, 显然这不利于企业的长远发展.因此, 为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系. 注重赢利性指标与流动性指标间的均衡 . 在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性 ,还必须充分了解资产的质量及其流动性 .企业的账面赢利性很强 ,但资产质量不高 , 流动性很 差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利 , 就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失 .3 可控性原则 .可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围. 影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的 ,如外部市场环境的变化 ,总部分摊的管理费用等 . 只有在业绩评价时剔除这些不可控 因素的影响 ,才能使评价更为公平 ,合理,达到激励 ,约束管理者的目的 .二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2 世纪9 年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法 . 它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足 , 既包括 财务方面的衡量 ,又包括非财务方面的衡量;既强调结果 , 又注重过程 .一般来说 ,业绩评价的财务指标涉及三个方面 ,即赢利能力 , 营运能力和偿债能力 . 对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础 , 它们分别是利润基础 , 现金基础和市 价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础 （如销售增长率 ,可控边际贡献 ,税后利润 ,等）和经济利 润基础 （如经济增加值和修正的经济增加值 ）两个方面 . 以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量 ,自由现金净流 量等一系列指标以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等对于营运指标，2004?6经济论坛R正囫售翟绩蓿耘3选徭它反映企业运用现有的资产创造价值的能力 , 涉及资产周转率 , 存货周转率和应收账款周转率等指标 . 对于偿债 能力指标 ， 它立足于企业经营的安全性 ， 主要涉及流动比率 ， 速动比率和资产负债率等一系列指标 平衡记分卡的非财务 指标涉及顾客 ， 内部业务流程和学习与成长三个方面。