发展战略－现代企业管理

现代企业管理现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评现代企业管理现代企业管理 一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评系统思考能力系统思考能力角色定位能力角色定位能力问题把握能力问题把握能力流程运用能力流程运用能力绩效评价能力绩效评价能力学会当老师学会当老师以理管理以理管理学会当教练学会当教练掌握技能掌握技能一、管理问题的系统思考一、管理问题的系统思考（一）你所在的企业处在什么阶段？（一）你所在的企业处在什么阶段？创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期想赚钱想赚钱想干事业想干事业想有成就想有成就没动力没动力第一次革命第一次革命革贫穷的命革贫穷的命第二次革命第二次革命革家人的命革家人的命第三次革命第三次革命革自己的命革自己的命第四次革命第四次革命革企业的命革企业的命粗放粗放经验管理经验管理规范规范科学管理科学管理精细精细 创新创新现代管理现代管理二次创业二次创业问题讨论与交流 当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？ （三）管理者管理什么？（三）管理者管理什么？ 管理，就是管和理的有机统一。其中，管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管是管理的基础，理是管理的飞跃。 管侧重于控制，理侧重于疏导管侧重于控制，理侧重于疏导管住管住用活用活静态静态管物管物动态管动态管理资本理资本管人管人：管物管物：理事：理事：正确地正确地做事做事做正确做正确的事的事制度制度+ +人情人情理念理念+ +模式模式流程流程+ +方法方法不同管理层的区别与互动不同管理层的区别与互动高高层层方方针针预预见见力力天天 创创造造美美 好好人人情情 人人性性化化权权 放放心心中中层层方方法法转转化化力力地地 改改善善善善 恶恶人人理理 合合理理化化责责 称称心心基基层层行行动动执执行行力力人人 坚坚持持真真 俗俗人人法法 标标准准化化利利 安安心心（四）管理的本质是什么？（四）管理的本质是什么？ 问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：具备管理的职业素养具备管理的职业素养 具备管理的职业能力具备管理的职业能力问题交流：你认为外行能否管理内行？你认为外行能否管理内行？你在公司里是你在公司里是“医生医生”还是还是“院长院长”？问题2：一个员工的行为对公司造成了损一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动先定规则，后行动问题3：制度是实现管理规范化的一项重要制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理不能为了管理而管理问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。请你举出为管理而管理的例子。问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识科学是反映客观规律的系统化的知识 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的管理先是科学的，后是艺术的业务流程业务流程科学方法科学方法规章制度规章制度需要需要行为行为规章制度规章制度业务流程业务流程思想思想人情人情关系关系稳定结构稳定结构不稳定结构不稳定结构西西方方企企业业管管理理历历程程我我国国企企业业管管理理历历程程先科学，后艺术先科学，后艺术先制度，后人情先制度，后人情先艺术，后科学先艺术，后科学先人情，后制度先人情，后制度问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？管理者拥有股份的目的是什么？观点：管理是一种资本（人力资本）要求：承认管理是一种资本承认管理是一种资本 合理分配管理资本合理分配管理资本 不断丰富管理资本不断丰富管理资本问题思考：怎么衡量管理资本的质与量？怎么衡量管理资本的质与量？二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位（一）作为下属的管理者（一）作为下属的管理者角色定位：角色定位：上司的替身上司的替身职业准则：职业准则：准则准则1：下属的职权来自上司的委托或任：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责命，下属必须对上司负责准则准则2：下属是上司的代理人，其言行是：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为一种职务行为准则准则3：下属必须执行上司的决议：下属必须执行上司的决议准则准则4：下属应在职权的范围内做事：下属应在职权的范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位作为下属的管理者常见的角色错位错位一：错位一：民意代表民意代表错位二：错位二：领主或山大王领主或山大王错位三：错位三：上司的领导上司的领导错位四：错位四：自然人自然人问题讨论与交流：问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的好上司的“替身替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？位的情况？（二）作为同级的管理者（二）作为同级的管理者角色定位：角色定位：内部客户内部客户为什么不能把对方看成客户？为什么不能把对方看成客户？ 1 1、公司的利润是由外部客户、公司的利润是由外部客户贡献的贡献的不能得罪不能得罪 2 2、上司拥有权利和地位，决、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位定自己的待遇和职位不敢得罪不敢得罪 3 3、对职责理解的偏差、对职责理解的偏差这是这是他份内的事他份内的事 4 4、认为自己部门的价值最大认为自己部门的价值最大您是我的客您是我的客户户职业准则：准则1：你是客户，我是供应商你是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意让内部客户满意（三）作为上级的管理者（三）作为上级的管理者管理者管理者领导者领导者教练教练变革者变革者绩效伙伴绩效伙伴角色定位角色定位制定年度工作目标和计划制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划作计划建立部门政策建立部门政策对下属进行绩效考评对下属进行绩效考评督促和检查日常工作进展情况督促和检查日常工作进展情况选择和培养下属选择和培养下属管理者的职责管理者的职责一般员工一般员工管理者管理者角色转换角色转换发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队团队激励下属激励下属构建有效的沟通渠道和网络构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突处理各种冲突帮助下属提升能力帮助下属提升能力领导者的职责领导者的职责管理员工管理员工管理管理者管理管理者角色转换角色转换给下属创造锻炼的机会给下属创造锻炼的机会指导下属指导下属学会授权学会授权容忍错误容忍错误教练的职责教练的职责自己会做自己会做教会别人做教会别人做角色转换角色转换传播变革的理念和思想传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责变革者的职责维持现状维持现状不断变革不断变革角色转换角色转换建立绩效共同体建立绩效共同体制定绩效改进计划制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系建立平等、协商关系实现上下实现上下“同欲同欲” ” 绩效伙伴的职责绩效伙伴的职责个人愿景个人愿景组织愿景组织愿景角色转换角色转换三、管理中存在的问题及解决途径三、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾（一）管理中存在的深层次矛盾1 1、思想认识上存在着误区、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理务虚化将管理庸俗化将管理庸俗化2 2、管理体制管理体制上存在着障碍上存在着障碍经济组织行政化经济组织行政化管理制度不规范管理制度不规范3 3、管理模式上以经验型为主、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠感觉行事靠经验管理靠经验管理问题讨论与思考：问题讨论与思考：您认为当前企业存在的最大问题是体制您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，怎样才能处理好经验管在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？理与科学管理的关系？ 测评：测评：你是理性管理者还是感性管理者？1 1、开阔思路，转变观念开阔思路，转变观念2 2、奠定科学管理基础奠定科学管理基础3 3、制定科学的战略规划制定科学的战略规划4 4、设计高效率的组织体系、设计高效率的组织体系5 5、实现流程化的管理、实现流程化的管理6 6、建立科学的绩效考评体系、建立科学的绩效考评体系7 7、实现管理决策的科学化、实现管理决策的科学化8 8、提高有效执行的能力、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径（二）提高管理水平的关键途径四、实现流程化的管理四、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？（一）怎样理解流程？ 流程流程：就是一项业务从开始到结束所流就是一项业务从开始到结束所流经的路径。经的路径。重点思考：重点思考：某一业务从何处开始？某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？整个业务流程花费哪些资源？（二）企业需要设计哪些流程设计？（二）企业需要设计哪些流程设计？1 1、一级流程、一级流程核心业务流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：数量：10201020个个2 2、二级流程、二级流程日常事务流程日常事务流程特点：具体操作流程特点：具体操作流程数量：很多数量：很多问题讨论与交流：问题讨论与交流： 你公司的流程分你公司的流程分为几个层级？其为几个层级？其中核心业务流程中核心业务流程包括哪些流程？包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程例：某公司的核心业务流程战略定位流程战略定位流程新产品开发流程新产品开发流程生产作业流程生产作业流程产品销售流程产品销售流程售后服务流程售后服务流程市场拓展流程市场拓展流程绩效管理流程绩效管理流程计划与预算管理流程计划与预算管理流程品质控制流程品质控制流程（三）怎样设计流程？（三）怎样设计流程？1 1、流程的构成要素流程的构成要素投入：投入哪些要素？投入：投入哪些要素？ 产出：产出什么产品？产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：物流、信息流和资金流：流程正常运行流程正常运行的必要条件的必要条件2 2、流程设计的原则、流程设计的原则（1 1）实用性原则）实用性原则重点：常规工作重点：常规工作例外：关注重要突发事件例外：关注重要突发事件（2 2）简明性原则）简明性原则看得懂看得懂学得会学得会行得通行得通（3 3）无边界原则）无边界原则跨越部门的界限跨越部门的界限明确分工协作关系明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心3 3、流程设计的常用工具：流程图、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地表示检查：确认任务是否被有效地执行执行 表示决策点：引导其后流程的不同表示决策点：引导其后流程的不同走向走向 表示：物流流向表示：物流流向 表示：信息流流向表示：信息流流向 XX业务流程部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5例：XX公司日常订发货流程内勤部内勤部生产部生产部财务部财务部办公室办公室订货岗：订货岗：接受日常电接受日常电话订货。话订货。记录客户订记录客户订货品种、数货品种、数量及交货时量及交货时间，并向生间，并向生产部下单。产部下单。计划岗：计划岗：检查库存情检查库存情况，安排生况，安排生产计划。并产计划。并通知财务部通知财务部收取货款。收取货款。财务岗：财务岗：收取客户货收取客户货款，开具发款，开具发票。并通知票。并通知生产部发货。生产部发货。发货岗：发货岗：按客户订按客户订货发货。货发货。门卫岗：门卫岗：检查出厂检查出厂例：XX公司采购管理流程物料部物料部采购部采购部财务部财务部质量部质量部总经理总经理库房管理岗：库房管理岗：汇总物料使用汇总物料使用部门需求，检部门需求，检查库存情况，查库存情况，提出物料采购提出物料采购申请。申请。采购岗：采购岗：联系供应商，确定联系供应商，确定采购商品价格、付采购商品价格、付款方式，并报总经款方式，并报总经理批准。理批准。总经理审总经理审批，并通批，并通知财务部知财务部付款。付款。24小时小时内支付货内支付货款，并告款，并告知财采购知财采购部。部。联系到货时间及运联系到货时间及运输方式，并通知物输方式，并通知物料部到货时间。料部到货时间。到货后通到货后通知质量部知质量部质检质检质检质检入库入库进入退货或索赔进入退货或索赔流程流程合格合格不合格不合格练习：练习： 请绘出你所熟悉的一项业务流程图，请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。的措施。XX业务流程部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5五、科学地进行绩效考评五、科学地进行绩效考评（一）当前绩效评价中存在的问题（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一评价角度单一过于追求精确过于追求精确过程形式化过程形式化方法选择不当方法选择不当结果无反馈结果无反馈引导有偏差引导有偏差（二）明确（二）明确绩效评价的动机和目的绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制建立能本导向的机制创造公平的组织环境创造公平的组织环境提升个人和组织绩效提升个人和组织绩效灌输企业经营理念灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据为人力资源决策提供依据（三）（三）绩效评价的原则绩效评价的原则先建立后完善先建立后完善先简单后复杂先简单后复杂先模糊后精确先模糊后精确先过程后结果先过程后结果先激励后惩罚先激励后惩罚（四）确立绩效评价对象（四）确立绩效评价对象企业整体企业整体绩效评价绩效评价管理人员绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价技术人员绩效评价（五）设计绩效评价指标（五）设计绩效评价指标特质特质 行为行为 结果结果综合素质综合素质知识结构知识结构个人素质个人素质工作过程工作过程工作态度工作态度工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作数量工作数量工作质量工作质量请你以中层管理人员为评价对象，设计请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。项指标的权重，并说明理由。