现代企业管理整理复习进程

学习 -好资料企业战略： 企业在认识和把握企业外部环境和内部资源的基础助企业通过采用更系统的逻辑和数理方法选择战略而制定出自成为核心竞争力的条件：上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的,全局性己企业的更佳战略有价值的能力 核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来的、长远的、指导性的谋划。企业战略管理的作用 企业战略呈现下列四方面的利益：战略管价值创造或价值附加稀有能力 指那些极少数现有或潜在竞争企业战略的四个构成要素 ：理考虑了机会的鉴定；使相反的条件和变化所产生的影响达到对手能拥有的能力难于模仿的能力 是其他企业不能轻易建立经营范围 指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目最小；创造一个在成员之间协调交流的框架；以积极态度对待的能力 不可替代的能力 指那些不具有战略对等资源的能力前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外难题和机会作用： 核心竞争力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。部环境发生作用的要求。 资源配置 指企业过去和目前资源和企业愿景 是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组核心竞争力能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，表技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。现为企业经营中的累积性学识。尤其是关于如何协调不同生产现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。竞愿景回答的三个问题 ：企业存在的理由、如何达成企业存在的技能和有机结合多种技术学识。争优势 指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市理由和企业的价值观。核心竞争力的评估：三个评估层面市场、技术和管理。市场场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用 指企愿景的作用 ：愿景是企业发展的指引方针，说明了一个企业将层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面技术层面。主业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。通过愿要指核心技术或创造核心技术的能力。管理层面。主要指企的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。景，企业能有效的培育和鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。企业战略的三个层次 ：能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的企业竞争战略的选择：企业总体战略 ：包括发展战略、稳定战略、紧缩战略。决定目标。制定战略的本质是应对竞争。和揭示企业的愿景使命和目标，确定企业的重大方针与计划，愿景驱动的基本原理 ：通过高远的目标来极大的激励企业的追成本领先战略 ：要求企业积极建立达到有效规模的生产设施，企业经营业务类型及企业组织类型、企业对用户职工和社会的求拉动力，是各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的在经验基础上全力以赴降低成本。当市场中有大量的价格敏感贡献。 经营单位战略 ：解决企业如何选择行业如何选择在一理想不断前进。 优秀企业长盛不衰：人性化理念与商业化的操的顾客，实现产品差异化的途径很少，购买者不重视品牌差别，个行业中的竞争地位问题 职能战略 ：为实现总体战略和经营作融为一体。或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者，单位战略，对企业内部的各项关键职能活动作出的具体化统筹企业使命 是对组织长期目标和发展宗旨的陈述，要表明企业的要通过市价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞安排。追求，将本企业与其他企业相区别。争者驱逐出市场。差异化战略 （企业产品市场战略的基本出企业战略管理 定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略战略目标 是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业发点）：企业凭借着自身的技术优势和管理优势，将所提供的产以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。广义 运用战绩目标。品或服务标歧立异形成被全行业和顾客都视为独特的产品和服略对整个企业进行管理。 狭义是对企业战略的制定实施控制和比较 ：愿景比较宽泛 ,使命比较具体，而战略目标将企业使命务以及企业形象。专一化战略 ：目标集聚战略。是指把经营修正进行的一个动态管理过程。具体化为可操作的指标。战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的典型企业战略管理步骤： 确定企业的战略目标系统(愿景使命德鲁克提出的八个关键领域的目标：市场方面的目标；技术改购买者集团提供特殊的产品或服务。两种形式：A 成本专一经营 .主要目标 )分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中进和发展方面的目标；提高生产力方面的目标；物资和金融资着眼于在其目标市场上取得成本优势.B 差别化专一经营 . 着眼的机会和威胁分析企业的内部运营环境并识别存在与企业内源方面的目标；利润方面的目标；人力资源方面的目标；职工于去的差别化形象。部环境中的优势劣势基于内外部环境分析选择和确定匹配与积极性发挥方面的目标；社会责任方面的目标企业战略选择的两个中心问题：A 由产业长期盈利能力及其影响企业的战略事实所确定的战略核心能力 是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能因素所决定的产业的吸引力。B 决定产业内相对竞争地位的因素。在企业管理方式中 ，指导企业全部活动的是企业战略，全部管够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是内部因素分析矩阵：内部分析过程就是认真把握影响经营管理理活动的重点是制定和实施战略。战略管理最根本的利益是帮一种企业的巨大战略资源。的各种要素，通常是人财物技术信息管理六个方面更多精品文档学习 -好资料建立 IFE矩阵步骤： 列出在内部分析过程中确定的关键因素。战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。A的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想赋予每个因素以权重， 其数值范围由 0.0（不重要） 到 1.0（非制定总体战略 ：稳定型战略 (适用于对环境变化预测比较准确法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点是可以克服指挥型常重要）。按照企业现行战略对各因素进行评分。把每个因而又经营相当成功的企业)增长型战略 ( 大多数企业使用最多和变革型两个模式的不足之处。缺陷战略实施方案缺乏由个人素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所的战略 , 追求企业成长壮大和资本增值, 利用多种经营分散风险 ,或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张问题些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定企业竞争分析方法： 五力模型。五种作用力通过价格、成本、和矛盾增加而失误增多管理难度大) 紧缩性战略 ( 一般在企业的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。投资影响产业的长期盈利能力。受到巨大压力和出现了重大失误时使用) 混合性战略 ( 大型企文化型 。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己战略匹配分析技术： SWOT分析法对企业外部环境中存在的业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略) B 制定单位经对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备营战略 C 制定职能战略： 旨在阐明各职能部门在制定竞争战略己的工作活动。高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。这种文化型模式是一种企业战略与企业内部条件、外部环境有机结合的分析方总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障法，是一种总结企业近期特征的实用方法。两部分 A 优势劣势略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具碍 . 局限性 它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育，(SW)分析 .分析内部条件 B 机会威胁 (OT)分析 .分析外部环境 核心体分为 ：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理否则很难使企业战略获得成功；同时企业文化一旦形成自己的思想：企业的独特能力与行业竞争紧密结合分析步骤 ：A 罗列企战略、企业研发战略 (R&D)等战略实施： 为提高企业战略实施特色，又很难接受外界的新生事物。业的优势和劣势，可能的机会与威胁B 优势、劣势与机会、威的有效性和效率， 采取三方面 措施：1 建立一个由中间计划、行增长型。 企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略 C对 SO、ST、WO、WT动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期自己的战略。与其它模式 区别在于它不是自上而下地灌输企业策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策战略具体化 2 是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第略,而这些策略与企业的内部资源及能力和外部机遇有效的匹配能 3 是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战波士顿矩阵 BCG 矩阵 ,波士顿咨询集团法 ,成长份额矩阵 ,是 企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段模式：略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。优点多元化企业进行战略制定的有效工具,他通过把客户生产经营的指挥型 。企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略他们有机会按照自己的计划实施战略。同时由于中下层管理人业务间现金流量的平衡问题。横轴相对市场份额，纵轴业务增计划人员去决定企业所要采取的战略行动。优点 是在原有战略员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行长率或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变调解并顺利执行战略。* 外部环境分析 ：五力模型、 PEST分析、外部因素分析矩阵 (EFE化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的战略评估 平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评矩阵 ).内部环境分析 ：价值链分析、内部因素分析矩阵(IFE 矩积极性。估和控制的过程。阵).SWOT、波士顿、 GE变革型 。高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行企业战略评估的三项基本活动：重新审视和确定企业外部与企业战略管理基本过程：一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合内部因素；度量企业战略执行的业绩；采取纠正措施。战略制定 ：企业战略管理分为二个阶段 ：战略制定阶段和战并经营范围等 , 以增加战略成功的机会。优点是从企业行为角度企业常用和有效的战略评估和控制方法：预算、审计、个人现略实施阶段 , 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程。出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。局限性 只场观察战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业能应用于稳定行业中的小型企业, 也不利于调动职工的积极性企业战略评估内容： 战略重点、组织定位、外部环境与计划、未来框架 .战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案合作型。 负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员内部环境与计划、产品和服务、创新与调整、绩效考核、领导效果和能力的评价、战略方案的选择.战略实施主要是制定职能运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员能力、战略制定流程的效率更多精品文档学习 -好资料市场是商品交换的场所 , 是商品从生产者向消费者转移的过程 , 是商品交换关系的总和 , 是对某种商品具有需求以及支付能力，并希望进行某种交易的人或组织 . 市场 =人购买力购买欲望市场观念 是企业在市场营销活动中所遵循的指导思想和经营科学。演变：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会营销观念营销和营销者： 市场营销是个人或集体通过创造并同别人进行交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会活动。在商品交换双方中，更主动、更积极寻求交换的，我们称之成为营销者，另一方称为潜在顾客市场营销的核心概念： 需求、欲望和需求（出发点） 、产品、价值和满足、交换和交易、市场市场细分的含义 是指企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程。细分的作用 A 有利于发现市场营销机会B 能有效地指定最优营销策略 C 能有效地与竞争对手相抗衡D 能有效地拓展新市场，扩大市场占有率E 有利于企业扬长避短，发挥优势。市场细分的要求：要有明显特征、要根据企业的实力，量力而行、要有适当盈利、有发展潜力。市场细分的程序：识别细分市场、手机市场信息、拟定综合评价标准、确定营销因素、估计市场潜力、分析市场营销机会、提出市场营销策略目标市场策略：无差异性目标市场策略 把整个市场作为一个大目标，针对消费者的共同需要，制定统一生产和销售计划。适用企业 实力强大并采用大规模生产方式，又有广泛而可靠的分销渠道，以及统一的广告宣传方式和内容 . 优点 大量生产、储运、销售而使得产品平均成本低，并且不需要进行市场细分，可节约大量的调查、开发、广告等费用 . 缺点这种策略对于大多数产品是不适用差异性目标市场策略 把整体市场划分为若干细分市场作为目标市场 . 优点小批量、多品种、生产机动灵活，针对性强，能满足不同消费者的需求, 能繁荣市场 . 缺点 由于品种多 , 售渠道和促销方式、广告宣传必须多种多 , 产品改进成本、 生产制造成本、管理成本、存货成本、营销成本就会大大增加集中性目标市场策略 选择一个或几个细分化的专门市场作为营销目标，然后集中企业的总体营销优势开展生产和销售，充分满足某些消费者需要，以开拓市场。 适用企业 实力有限的中小企业 . 优点 可集中优势力量专攻一点；产品生产、分销渠道、广告宣传等专业化，从而营销成本逐步降低，盈利增加，提高商品和企业的声誉 . 缺点 所选目标市场比较狭窄，风险比较大。市场调查 就是企业为了达到特定的经营目标，而运用科学的方法和通过各种途径、手段去收集、整理、分析有关市场营销方面的情报资料，从而掌握市场的现状及其发展趋势，以便对企业经营方面的问题提出方案或建议，供企业决策人员进行科学的决策时作为参考的一种活动。市场调查的内容： 宏观经济调查；科学技术发展动态的调查；用户需求的调查；产品销售调查市场预测的内容：市场供给状况的发展变化；市场需求的发展变化；产品生命周期发展阶段的变化与更新换代 ; 竞争发展的趋势；价格变动及其影响；意外事件的影响市场预测的定性方法德尔菲法（专家意见法）特色 ：整个预测过程是背靠背进行的，即任何专家之间都不发生直接联系，一切活动都由工作人员与专家单独联系来进行，从而使预测具有很强的独立性和较高的准确性。集中意见法将有关业务、销售、计划等相关人员集中起来，交换意见，共同讨论市场变化趋势，提出预测方案。优点 在市场的各种因素变动剧烈时， 能够考虑到各种非定量因素的作用，从而使预测结果更接近现实。可以与其他定量预测方法配合使用，取长补短，以达到预测值的可靠性和准确性。在缺少历史资料或对其他预测方法缺乏经验的情况下， 是一种可行的办法。产品概述： 指提供给市场以引起人们注意、 获得、使用或消费，从而满足某种欲望或需求的一切东西。产品的三个层次 核心产品：实质产品，指产品能给购买者带来的基本利益和效用，即产品的实用价值，是构成产品最本质的核心部分。 形式产品：指消费者需要的产品实体的具体形式，是核心产品的表现形式，是向市场提供的实体和劳务可以为顾客是别的面貌特征。形式产品的五个特征：质量水平、特征、式样、品牌名称、包装。消费者选购的直接依据。 附加产品：指消费者购买产品时所能得到的附加服务及附加利益的总和。产品分类： 耐用品。有形的实体物品，并且可以在较长时间里使用。非耐用品。有形的实体物品，通常只能使用以此或数次。服务。非物质实体产品，是为出售而提供的活动、利益和满足。产品组合 ：产品花色与品种配合，是指一个企业生产经营的所有产品线和产品品种的组合方式，即全部产品的结构。产品组合三个要素 产品组合的宽度 ( 指该公司有多少条不同的产品线 ) 、产品组合的长度 ( 指该公司的产品组合中的产品项目总数 ) 、产品组合的深度 ( 指产品线中的每一种产品有多少个品种 ) 、产品组合的关联度 ( 指该公司各个产品线在最终用途、生产条件和分销渠道等方面的相关程度 )产品线： 是决定产品组合广度、长度和关联性的基本要素。动态的最优产品组合正是通过及时调整产品线而实现的。对产品线的调整是产品组合战略的基础和主要内容。品线扩展策略： a 向下扩展 b 向上扩展c 双向扩展 产品线填补策略：产品线现代化策略产品线削减策略P95品牌 是一个名称、术语、标记、符号或图案设计或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群体销售者的产品或服务，使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌名称、品牌标志、商标品牌策略： 品牌化决策、品牌归属决策、品牌名称决策、品牌战略决策品牌战略决策： 品牌延伸是指企业尽量利用已成功的品牌来推出改进型产品或新产品。作用：可以使企业节约促销新品牌所需的大量费用，能被消费者很快接受。多品牌决策是指对更多精品文档学习 -好资料同一种类产品使用两个或两个以上的品牌。定价目标A 利润导向的定价目标：利润最大化目标、 目标利润、适当利润目标B 以竞争为导向的定价目标：与竞争者同价；高于竞争者的价格；低于竞争者的价格。C 产品质量导向目标D生存导向目标E 分销渠道导向目标定价方法 成本导向定价法 ：以产品的成本为基础，在成本的基础上加上一定的利润 需求导向定价法： 以需求为中心，以顾客对商品价值的认识为依据的定价方法 . 认知价值定价、 差别定价 竞争导向定价法 : 企业为了应付市场竞争的需要而采取的特殊的定价方法. 随行就市定价法、 倾销定价法、 垄断定价法、保本定价法、变动成本定价法、密封投标定价法、拍卖定价法产品策略新产品定价策略 撇脂定价策略 :高价法，即将产品的价格定的较高，尽可能在产品寿命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。 优点新产品初上市竞争者还没有进入，利用顾客求新心理，以较高的价格刺激消费，开拓早期市场。由于价格高因而可以在短期内取得较大利润。定价较高， 在竞争着大量进入市场时，便于主动降价，增强竞争能力，同时也符合顾客对待价格由高到低的心理。缺点在新产品尚未建立起声誉是高价不利于打开市场，有时甚至会无人问津。 如果高价投放市场销路旺盛， 很容易引来竞争者，加速本行业的白热化，导致价格下跌，经营不长就会转产的局面渗透定价策略：别进来策略 . 将价格定得比经济价值低，以吸引大量顾客。 消费者：有一个较大的市场分额，对价格敏感；优点利用低价迅速打开产品销路，占领市场，从多销中增加利润；阻止竞争着进入，有利于控制市场。缺点投资的回收期较长，见效慢，风险大，一旦渗透失利，企业就会一败涂地。满意定价策略 : 君子价格 . 温和价格 . 尽量降低价格在营销中的地位，重视其它手段。心理定价策略：整数定价、 尾数定价、 分级定价、 声望定价、招徕定价、习惯定价产品组合定价策略分销渠道： 销售渠道、分配渠道或分销渠道，是市场营销理论特有的概念。它是指产品的所有权从生产者向顾客转移过程中所经过的途径或通道。分销的基本策略：广泛分销策略（消费品中的便利品、工业品中的供应品）；有选择的分销策略 （消费品中的选购品、 特殊品）；独家专营的分销策略（制造商在某一地区仅选择一家中间商。分销渠道的管理： 分销渠道的合作、冲突和竞争渠道管理决策 ( 选择渠道成员、激励渠道成员、评估渠道成员) 分销渠道的控制 ( 激励、制裁、利用专门知识、利用权威性)分销渠道的选择策略： 分销的基本策略：广泛分销策略（消费品中的便利品、工业品中的供应品） ；有选择的分销策略（消费品中的选购品、特殊品） ；独家专营的分销策略（制造商在某一地区仅选择一家中间商；直接式策略；多渠道策略；特许经营策略选择中间商的条件 ：接近所期望的目标市场；地理位置；商品的经营范围；促销措施；对顾客提供的服务；运输或存储措施；中间商的财务状况；企业的管理能力分销渠道注意方面 ：产品质量、所得利润、售后服务、广告投入、产品的市场前景、企业发展前景分销渠道的管理： 分销渠道的合作、冲突和竞争渠道管理决策 选择渠道成员、激励渠道成员、评估渠道成员分销渠道的控制 激励、制裁、利用专门知识、利用权威性创新分销策略 直接营销 ：与顾客一对一的营销形式，绕过代理商份销售零售商等中间环节，直面消费者. 方式：直接邮寄、直接反应广告、电话营销、目录销售、上门推销和新媒体。加盟连锁 网络营销： 互联网直通消费者，将商品直接展示在顾客面前，回答顾客的疑问，并接受顾客的订单。促销 ：促进销售，是指企业运用各种手段，沟通生产者与顾客之间的生产和消费信息，掌握顾客的需求和偏好，激发其欲望和兴趣，满足顾客的需要，达到推销商品、劳务或品牌形象，促进顾客购买行为的一种营销活动。实质是信息沟通现代促销方式：人员促销、非人员促销促销决策的过程： 确定目标受众、确定沟通目标、信息设计、选择信息传播媒体、制订促销预算、制订促销组合人员推销：人员推销的目标( 寻找、信息沟通、推销、提供服务、收集情报、分配 ) 、人员推销的激励 ( 物质鼓励、精神鼓励 ) 营业推广： 在短期内为了刺激需求而进行的各种活动。这些活动可以诱发消费者和中间商的迅速的大量的购买，从而促进产品销售的迅速增长 主要方式 ：向消费者的推广 ( 产品陈列与示范、样品赠送、附赠赠品、折价券、退款优惠、会员营销、联合促销 ) 向中间商的推广 ( 产品展览展销及订货会议、销售竞赛、价格折扣、采购支持 ) 向销售人员的推广 ( 推销竞赛、推销红利、推销回扣 )公共关系 通常用来树立良好的外部形象，并处理好不利于公司的流言和传闻，建立与公众良好的公共关系。生产管理： 对生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制。生产管理的基本目标： 高效、灵活、准时、安全、清洁地生产合格的产品来满足市场需要的同时实现企业的经营目标。生产系统 是一个为了实现预定目标而组成的有关生产元素的集合体。 组成部分： 输入、转化、输出和反馈控制生产系统核心功能： 转化模块，它不仅接受各种输入，要根据预定的目标进行转化：加工、装配、运营，将各种生产要素有机地结合在一起，同时它还要接受反馈机制的调整和控制，以保证输出的有效性和转化的经济性。生产系统的设计 包括对产品的决策、工艺选择、能力规划、厂址确定、生产设施布置，以及工作岗位设计等等。生产系统的运行 是指企业的生产活动如何适应市场的变化，按用户的需要，生产合格的产品。生产系统运行的管理主要涉及生产计划、生产组织、生产控制生产系统的功能目标：产品是沟通市场，反映用户对企业功能要求的载体，它传达了企业经营战略对生产系统的要求。所以按照产品构成的各个方面开展对生产系统功能目标的讨论有利于增强企业的竞争力。 ，进而推动企业经营战略有效进行的重要更多精品文档学习 -好资料方面。生产过程的组织方式：生产系统的结构：系统的构成要素及其组合关系的表现。按性工艺专业化 是指按照生产工艺的特点来设置生产单位的生产质和作用可划分成结构化要素和非结构化要素。组织形式，即将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工生产系统的结构化要素：是指构成生产系统的硬件部分，也艺加工任务。 优点 对产品品种变化的适应性较强；便于充分利就是指构成生产系统主体框架的要素。包括 ：生产技术、生产用设备和生产面积，提高设备负荷系数；便于工艺管理和工人装备、生产能力、生产系统的集成。作用：生产系统的结构化技术水平的提高；生产系统的可靠性较高。缺点 产品的物流复要素是生产系统的物质基础，它直接决定系统的功能性质。杂无序；生产周期长、在制品库存多、占用资金多；各生产单生产系统的非结构化要素：指在生产系统中支持和控制系统运位之间协作往来频繁，编制生产计划，及在制品和质量管理等行的软件要素。 包括 ：人员组织、生产计划、库存管理、质量工作比较复杂。管理 对象专业化 是以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单生产过程的概念：狭义 是指从原材料投入到产品出产的一系列位的一种生产组织形式。即在对象专业化车间中，集中了不同活动的运作过程。广义 是指整个企业围绕着产品生产的一系列类型的设备、不同工种的工人，对同类对象进行不同的工艺加有组织的生产活动。包含基本生产、辅助生产、生产技术准备工。 优点连续性强，生产周期短；在制品库存减少，流动资金和生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程。占用量下降；协作关系简单，简化了生产管理；可采用高效率生产过程的构成：的专用设备，生产效率较高。缺点 对品种变化的适应性差；生生产技术准备过程指为基本生产和辅助生产服务的各种生产产设备可替代性较差；在产量不大时，难以充分利用生产设备服务活动（重要前提） 基本生产过程 是指直接为完成企业的和生产面积，并难以对工艺进行专业化管理。产品生产所进行的生产活动（核心） 辅助生产过程 是指为保生产能力 是生产系统在一定时间内，在一定的技术组织条件下证基本生产过程的正常进行所必需的各种辅助型生产活动。所能生产一定种类产品的最大数量。是制定生产计划的前提和生产服务过程 是指为基本生产和辅助生产服务的各种生产服务基础。活动生产能力种类： 设计能力、查定能力、计划能力工艺阶段 是按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划影响生产能力的因素： 固定资产数量：制企业在计划期内用分的局部生产过程。于工业生产的机器设备、厂房和其他生产建设性建筑屋面积。工序 是指一个工人 ( 或一组工人 ), 在一个工作地上对同一种劳 固定资产的工作时间：只机器设备的全部有效工作时间和工动对象进行加工的生产活动。是组成生产过程的最基本环节, 是作面积的全部利用时间 。 固定资产的生产效率：只机器设备企业生产技术工作、生产管理组织工作的基础。和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表工序按其作用不同分为工艺工序、检验工序和运输工序三类。示形式，二者为倒数关系。合理组织生产过程的要求：合理组织生产过程的目标就是使劳准时生产制： 由日本丰田公司首创。是一种为了适应市场需求动对象在生产过程中行程最短，时间最省，消耗最小，按市场向多样化方向发展，如何有效组织多品种、小批量混合生产而的需要生产出适销对路的合格产品。具体要求 ：生产过程的连创造出来的高质量低成本，并富有柔性的一种生产方式。续性、生产过程的平行性、生产过程的比例性、生产过程的均准时生产基本思想： 只在需要的时候，按需要的量，生产所需衡性、生产过程的适应性 P125要的产品。 JIT 的目标：通过彻底地消除浪费以降低成本、获取利润和提高企业的竞争能力。 JIT 降低成本的三种手法： 适时适量生产、弹性配置作业人员、质量保证虚拟公司： 是敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一。新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。 推出新产品最快的办法 是利用不同的公司资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把他们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体虚拟公司以完成特定任务。其应用使得敏捷制造的组织具有高度的开放性、规模可调性、可重构性，突破了传统生产方式下僵硬的组织形态对企业发展的束缚。产品质量特性：产品性能： 产品应达到使用功能的要求。产品寿命： 产品在规定条件下，满足规定功能要求的工作期限。产品可靠性： 指产品在规定时间内，规定条件下，完成规定功能的能力。 产品的安全性： 指产品在流通和使用过程中保证安全的程度。 产品的经济性： 产品寿命周期费用的大小，即产品的使用成本。质量管理的演变：1 质量检验阶段 ：从 20 世纪初到30 年代初。 人们对质量管理的理解还只限于对有形产品的质量检验，即通过严格检验来控制和保证产品质量。质量管理从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。不足 事后检验；全数检验；破坏性检验（判断质量与保留产品之间发生矛盾）操作者质量管理：工人自己制造产品，又自己负责检验产品质量；制造和检验的质量职能统一集中在操作者身上，因此被称为“操作者质量管理”。 工长质量管理：由工长行使对产品质量的检验；操作与检验职能的分化 检验员质量管理：管理分工；专职的质量检验岗位、专职的质量检验员、专门的质量检验部门2 统计质量控制阶段 ：利用数理统计原理在生产流程的工序之间进行质量控制，使生产过程处于受控状态，从而预防不合格品的大量产生。同时在产品检验和验收检查中采用了统计抽样方案。作用 从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控更多精品文档学习 -好资料制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。不足 由于过多地强调了统计方法的作用，忽视了其它方法和组织管理对质量的影响，而且这种方法又高深莫测，限制了统计方法的推广发展，也限制了质量管理的范畴。3 全面质量管理阶段：20 世纪 60 年代初美国质量管理专家费根堡姆和朱兰提出全面质量管理思想。指出全面质量管理就是以最经济的水平充分考虑满足用户要求所进行的一系列市场研究、设计、生产和服务。 全面质量管理不局限于对制造过程的控制，而是把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动综合起来，构成有效的质量管理体系。全面质量管理的特征： “三全一多” 。全员的质量管理；全过程的质量管理；全企业的质量管理；多方法的质量管理全面质量管理的内容：设计和开发过程的质量管理： 研究、掌握顾客对产品的适用性要求，做好技术经济分析，确保产品具有竞争力。认真按照产品质量计划所规定的内容和要求开展工作，对其各个环节实行有效控制。运用预警手段，加强早期管理，防患于未然，确保设计质量。 组织好与保证设计质量有关的其它活动。生产和制造过程的质量管理： 严格贯彻执行制造质量控制计划，按质量控制计划建立各级责任制，对影响工序质量的因素进行有效控制。用先进的控制手段，找出造成质量问题的原因，采取纠正措施，保证工序质量处于控制状态。有效控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产。使用过程的质量管理 ：产品使用过程的质量管理，应抓好以下工作：积极开展技术服务，包括编写产品使用说明书，帮助用户培训操作维修人员，指导用户安装和调试，建立维修服务网点，提供用户所需备品配件等等；进行使用效果和使用要求的调查；完善售后服务，实行“三包”等等。质量运行的方式： PDCA循环。是质量改进活动中必经的四个阶段。这四个阶段不断循环， 是质量活动的一般运行方式和程序。计划阶段。指以提高产品质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。 执行阶段。指按照已经制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进分目标。 检查阶段。指对照计划要求，检查、验证执行的结果，及时发现计划过程中的经验和问题。 总结阶段。指把成功的经验加以肯定，制定成标准、规程、制度。质量成本的意义： 指企业为保证或提高产品质量活动所支出的费用和由于质量故障所造成损失费用的总和。质量成本是全面质量管理活动的经济性表现，是衡量质量管理体系有效性的一个重要因素。质量成本的组成：1 运行质量成本：损失成本 (内部损失成本、外部损失成本)；可控成本 (预防成本、 鉴定成本 )内部损失成本 ：交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等，也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。 包括：废品损失、返工损失、复检费、停工损失、产量损失、质量故障处理费、质量降级损失、不合格项整改费和损失费 外部损失成本 是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。就是指产品在用户使用中发生质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于产品质量问题是发生在发货之后。 包括 索赔费用、退货损失、保修费用、降价损失、诉讼费用、返修或挑选费 鉴定成本： 包括：进货检验费、 工序检验费、 成品检验费、试验设备维修费、试验材料及劳务费、检验和计量人员工资及福利费 预防成本 :为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量 ,少故障损失而采取措施所发生的各项费用。 包括质量计划工作费、新产品评审费、工序能力研究费、质量审核费、质量情报信息费、质量培训费、质量改进措施费、质量奖、供货单位质量保证2.外部质量保证成本 是合同环境下， 根据用户提出的要求而提供客观证据所支付的费用， 包括 (1)为提供特殊的附加质量保证措施、程序、数据等所支付的费用； (2)产品验证试验和评定的费用，如经认可的独立试验机构对特殊的安全性进行检测试验所发生的费用； (3)为满足用户要求，进行质量体系认证所支付的费用技术引进的概念： 指为发展自己的科学技术和经济，通过各种途径，从国外引进本国没有或尚未完全掌握的先进技术。它是企业促进经济和技术发展的主要战略和措施，也是技术管理的重要内容之一。技术引进的内容 (了解 )：主要是指专利许可、 专有技术许可和商标许可的许可证贸易。技术引进的方式：1.合资经营 ：是两个或两个以上的法人共同举办某企业，双方共同投资经营、分享利润、共担风险的一种经营方式。2.合作生产：是指一项产品或一个工程项目，由双方或多方各自承担其中某些部分或部件的生产来共同完成全部项目的一种合作方式。3.许可证贸易： 指的是技术转让方和技术引进方就某项技术转移问题进行商业性磋商，达成协议。引进方有权使用转让方所拥有的技术 ,产和销售利用这种技术所制造的产品，并按协议规定返回技术转让方一定的费用。 4 成套设备引进 ：从国外购买生产某种产品或系列产品的全套设备， 在引进设备的同时引进技术，引进的内容通常包括工艺技术、工程设计、成套设备，甚至包括厂房、生产管理、产品销售和培训技术人员等服务项目。5技术咨询服务：技术引进方就引进项目的可行性研究、技术方案的设计、方案的审核等问题委托咨询机构进行专项或系列项目的帮助。 6 补偿贸易 ：是指技术引进方用产品补偿技术转让方费用的贸易方式。 7 租赁设备 ：是由租赁公司按用户承租人的要求垫付资金，向制造商购买设备，租给用户使用。用户一方面定期向租赁公司支付租金，另一方面，又与制造商签订技术合同（如技术指导，人员培训，设备维修等）技术创新的类型： 技术创新在经济学上的意义只是包括新产品、新过程、新系统和新装备等形式在内的技术通过商业化实现的首次转化。技术创新的特殊涵义：一是活动的非常规性，包括更多精品文档学习 -好资料新颖性和非连续性；二是活动必须获得最终的实现。1 渐进性创新和根本性创新 ：根据过程中技术变化强度的不同分为渐进性创新 ，也称改进型创新，是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。 根本性创新 ，也称重大创新，是指技术有重大突破的技术创新。常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化， ，最终彻底的放弃原来的生产方式和原来的技术方式。2 产品创新和过程 （工艺） 创新：根据创新对象的不同分为 产品创新 ，是指技术上有变化的产品的商业化。按照技术变化量的大小分为：重大（全新）的产品创新：指产品用途以及应用原理有重大变化的创新，往往与技术上的重大突破相联系。渐进（改进）的产品创新：指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。 过程创新 ，工艺创新，是指产品的生产技术的变革，包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。技术创新的基本战略： 有自主创新、模仿创新和合作创新三种基本战略思路。从中国国情出发，现阶段我国企业实施技术创新，应当以在引进技术基础上的模仿创新为主，逐步增加自主创新的比重，同时，采取适当形式积极进行合作创新新产品的概念： 指产品在原理、用途、性能、结构和材质等方面或某一方面同已有产品相比具有显著改进、提高或独创的，具有先进性和实用性，能提高经济效益，有推广价值，并在一定的地域范围内第一次试制成功的产品。新产品的分类：按地域范围 国际新产品，指在世界范围内第一次生产和销售的产品。国内新产品，指国外已有，国内第一次生产和销售的产品。地区新产品，指国内已有，但在本地区尚未试制过的产品。按创新程度全新产品，指用新原理、新结构、新技术、新材料等制成的新产品， 有明显的技术经济优势。 换代新产品，指部分地应用新技术、新材料、新结构而使产品的性能或技术经济指标得到显著提高。改进新产品，指在原有基础上采用了某些改进技术，使产品的性能有一定程度的提高。产品创新的方法： 品质分析法 ：通过分析已有的产品而获得的。水平思考法、多维分析法、品质扩展法和弱点分析法等。需求信息交合法 ：将注意力集中在需求信息上，从研究产品的购买者或长期使用者中获得创新的启示。功能组合法、问题分析法、综合列表法等。遐想构成法 ：通过对未来的社会生活环境的变化来预测适应这一变化的新产品的创意，使产品超越时代的节拍。具体有自由遐想法、趋势预测法、假设方案法。群体创造法： 集群体创造能力之大成而进行的产品创新。头脑风暴法、德尔菲法、多学科小组法等。设备的寿命：物质寿命 ：自然寿命，指设备从开始使用到报废所经过的时间。设备的物质寿命主要取决于设备的质量、使用和维修。维修做得好，设备的物质寿命就会延长。经济寿命：根据使用成本决定的设备寿命。技术寿命： 从开始使用到因技术落后而被淘汰所经过的时间。科学技术发展越快，技术寿命越短。产品寿命： 当某些专用设备还处于良好的技术状态时，市场已经不需要这些设备生产的产品了，这样迫使这些设备提前退出使用，这种设备寿命称为产品寿命。设备的更新 :是以比较经济和完善的新设备来替换物质磨损严重，不能继续使用或经济上不宜使用的设备。两种形式：设备的原型更新 :简单更新或形式更新。这是同型号设备以旧换新。设备的技术更新 :指以技术上更加先进，经济上更加合理的新设备来代替经济上不宜继续使用的陈旧设备。财务 是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系 .务活动与财务关系构成财务概念完整的内涵。财务管理 是根据国家法律和财经法规，利用价值形式组织企业财务活动 ,处理企业同各方面财务关系的一项综合性的管理工作。企业财务活动 是指企业为生产经营需要而进行的资金筹集、资金运用和资金分配等一系列的活动 。资金的筹集 一是从所有者处取得的资金形成的资本金；二是从债权人处取得的资金形成的负债；三是企业以流利形式取得的资金形成所有者权益的一部分 。资金的运用： 资金的投放、资金的耗费、资金的回收过程。 资金的分配企业财务管理的目标： 企业的目标 ：实现最高的投资利润；实现最佳偿债能力；实现最大的市场占有；实现最大的股东财富；承担相应的社会责任。 财务管理的目标 ：筹资风险一定 , 以最低成本；筹集所需资金；实现最合理的资本结构；制定最佳的财务计划；实现最佳的跨国经营效益。无形资产 是企业有偿取得，长期使用，能使企业获得较高盈利能力和盈利水平，但没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。无形资产不计提折旧，其价值从开始使用之日起，在有效使用期限内平均摊入管理费用。企业转让无形资产时，所取得的收入除国家另有规定外，计入营业外收入。递延资产 是一种不能全部计入当年损益，应当在以后年度内分期摊销的费用支出，包括：开办费 是指企业在筹建期间发生的不应计入有关财产物资价值的若干费用，包括筹建期间有关人员的工资、办公费、培训费、差旅费、印刷费、注册登记费以及不计入固定资产和无形资产购建成本的汇兑损益、利息支出等。从企业开始生产经营月份的次月起，按不短于 5 年的期限分期摊入管理费用。以经营租赁方式租入的固定资产改良支出 ：企业以经营租赁方式租入的固定资产有时需要进行某些改良，为此发生的费用支出属于递延资产，这些支出可在租赁有效期限内，分期摊入制造费用或管理费用。财务分析 是利用财务报表数据，采取一定方法进行计量分析，以综合反映和评价企业的财务状况和经营成果企业财务分析的基本内容 主要包括偿债能力、营运能力、盈利能力和综合财务分析等分析形式包括：资产负债表、损益表和利润分配表的分析更多精品文档学习 -好资料偿债能力分析： 偿债能力是企业对债务清偿的承受能力或保证程度。短期偿债能力分析：流动比率 :营运资金比率 ,是资产负债表中流动资产总额与流动负债总额的比率。流动比率=流动资产流动负债。一般认为，企业合理的最低流动比率为2。注： 流动比率过高也可能由于存货积压、应收账款增多及待摊费用增加所致。过高的流动比率率可能意味着企业闲置较多的流动资产，或企业对流动负债的利用过于谨慎，会造成企业机会成本的增加和获利能力的降低。速动比率 ：酸性测试比率，是流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。速动比率=速动资产 /流动负债 =流动资产 -存货 / 流动负债 .速动比率为1 比较合适，低于 1 表明短期偿债能力偏低，过高说明企业拥有过多的货币性资产，可能失去有利的投资获利机会。现金比率 :是反映企业即刻变现，随时可以偿还债务的能力。现金比率 =现金 +短期有价证券 / 流动负债 .过低的现金比率反映企业支付能力存在问题。运营能力分析： 营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的资金利用的效率。营运能力分析包括流动资产周转分析、固定资产周转分析和总资产周转分析。其中流动资产周转分析又可分为应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。 流动资产周转率 =销售收入 / 流动资产平均占用额。反映流动资产的周转速度。周转越快，同样生产经营规模所占用的流动资产越少，等于相对扩大资产投入，增强企业盈余能力。获利能力分析： 获利能力是企业赚取利润的能力