“新手”怎样做好酒类市场(共34页)

精选优质文档-倾情为你奉上“新手”如何做酒类市场中国酿酒网（2005-09-12）山东济宁的陈总近期与本刊联系说：“我以前是做广告的，后来觉得酒水行业发展潜力比较大，就成立了贸易公司。今年7月份刚代理了安徽古井镇金满院系列酒，是该酒在鲁西南的总经销。这酒的质量不错，属于中档酒。与厂家签的合同是完全自己运作，厂方不给予任何支持。 前期我想先从酒店开始，和酒店老板约定好：如果每月能按规定数额完成销售任务，就给予返利。我还在报纸上刊登了广告，现在市场处于启动阶段，我很希望能把这酒做起来！ 由于我初次涉足酒类市场，没有什么经验，不知道应该怎样进行市场操作，贵刊能否给指点迷津？” 像陈先生这样想做酒类经销，但初涉市场没有经验，不知道如何进行操作管理是常有的事。经过一段时间的历练，积累经验，就会逐渐熟悉酒水行业了。金满院酒要在鲁西南启动市场，需要寻找切入点，与消费者沟通，让其认同金满院，进而建立销售渠道。 分析市场寻找切入点 做鲁西南的区域代理，首先要对市场进行分析。鲁西南地区地产品牌较多，比如，泰安有泰山特区、五岳独尊；聊城有卫河王；济宁有孔府家、心酒等。当地人地产情结比较浓，因此，地产酒凭借地利、人和在当地占有相当大的市场份额。外来品牌中，金六福和黑土地也占一部分市场份额。当地大众消费以38酒为多，市区普通消费30元左右，酒店要100元左右，县乡较低。以济宁为例，酒店进店费在2000元左右，相对不是很高。广告宣传主要形式有车体、电视、路牌等，广告宣传在当地有一定影响，但促销影响更大，人们买酒时一看品牌，二看谁的促销更实惠。 该地区虽然竞品众多，但市场并不是坚不可摧，只要策略得当，在当地开拓自己的市场并不是很困难的事。例如，金六福作为外来品牌，利用其福文化宣传，在婚宴市场上可谓异军突起，销量很大。金满院系列属于中档酒，在当地有密集的消费群体，为切入市场提供了空间，而且金满院酒属于新品，利润空间比较大，操作性强，比起那些经过多年运作，一件只有5毛钱左右利润的成熟品牌来，在给渠道的利润上是很占优势的。关键是把握市场情况变化，寻找机会点，找到适合自己的运作模式。 做广告宣传，通过消费者口碑拉动终端 进入该地区酒市，首先需要广告宣传，谁都知道酒是靠广告拉动人的胃口，不做广告，藏在深山人不知，是卖不动酒的。做广告之后，品牌知名度提高，拉动消费者购买欲望，让消费者主动点你的酒，进而会拉动终端。因此，直接上媒体广告，诸如电视、路牌等，效果比较突出。 陈先生提到，厂家不予支持广告费，经销商又没有那么多钱，该如何做广告呢？其实，不花钱的广告不是没有，关键要看你是否是有心人。举个例子，曾经有个代理白酒的经销商，想启动市场，可是没有资金做广告。这时，他看到当地媒体报道，本地血库鲜血告急，但义务献血的人很少，他突然有了灵感，立即号召他的员工都去献血，回来后给予补助。结果，当地报纸在第二天就做出了头版整幅报道，影响力非常大，既免费做了广告，又赢得了当地人的尊重，使该酒品牌效应一下子就提高了。事实上，他给员工的献血补助比起广告费要少得多，而且效果也比广告好。所以说“搭顺风车”借助公益活动，打情感广告，是提升公司知名度，进而提升酒知名度的好方法。 另外，终端广告，如酒店内招贴画POP、易拉宝、店铺的招牌广告等等，形式活泼、针对性强，而且投入少，也是一种有效的广告方式。 陈先生以前就是做广告的，相信在这方面是有优势的，在启动市场时期应充分利用已有资源，让消费者认同金满院。 建立渠道网络，推动终端和流通 广告宣传应与市场推广同时进行，酒店、超市、流通是铺货的三个重要渠道。 一做酒店。可以先找几个酒店做试点，由此带动周围其他酒店。要想启动市场，不能只做一两个店，利润要靠销量支撑，量少是不够支付酒店费用的。另外，陈先生提到“和酒店老板约定好，如果每月能按规定数额完成销售任务，就给予返利”，这个方法能起到一定的效果，但在返点问题上，还是找酒店促销员比较好。给促销员10元左右（视当地消费情况而定）的促销费，促销员的积极性会很高，市场效果比较好，如果把返点给酒店老板，无形之中多了一个环节。可以计算一下，给酒店老板返利与给促销员促销费哪种费用更高。还有一点很重要，做酒店最怕账款收不回来，酒店老板如果不给账款，你又拿什么给他返利？所以，事先签订好书面协议合同，谨防跑账。 二找超市。陈先生经销的酒属于中低档酒，在超市走量还是会比较大的。超市里经常搞促销活动，顾客流量大，除了卖货，还可以起到形象展示的作用，可以配合超市促销把声势造大些，效果会更好。在超市卖酒，陈列摆放很重要，注意与超市协商，把酒放在人流量大，位置醒目的地方。 三搞流通。许多经销商反映，还是做流通批发更赚钱，虽然利润少点，但量大，并可减少账款回收的风险。酒类市场就要靠上量，一开始就要铺货，有多大资金做多大市场。既然是鲁西南的总经销，就不能只在市区做几个终端，还要到周围县市布网，建立销售渠道网络，打开销路，这就需要制定营销策略，充分利用自己的营销队伍和已有的市场网络。在启动市场初期，对业务员和二批的奖励提成可以适当高一些，这样见效会快一点。 关于怎样制定营销策略，附一份成功案例，希望对陈先生能有所帮助。 案例链接 新入行经销商成功拓市案例马文水文 河南张老板在今年成都糖酒会上，经过慎重考察，和四川某地方知名酒厂签订了河南省的总代理权，协议书明确规定，自协议签订之日起，三个月累计销量未达到80万，厂方有权取消张老板的总代理资格。 张老板原在河南某知名快速食品公司工作，是该公司的营销副总，今年决定不再为别人打工，3月正式和厂家签订合同，代理了产品，自己做老板。张老板对河南22个地市、150多个县、35个辖区、2000多个乡镇的市场行情非常熟悉，有一个营销队伍，有熟悉的客户，而且他在做营销副总的时候，和这些客户建立了很好的客情关系。 张老板认为他有这么好的条件，三个月全省完成80万元的销量不是太大的问题，就开始认真准备工作，做全程策划。 1.进行深入调查。河南地方知名品牌较多，如宋河、 张弓、 杜康 、宝丰、 赊店等，尤其是宋河，通过近几年的运作，加上由电影明星张丰毅做广告，河南没有空白市场。2.前三个月的任务分配 。张老板把河南分成五大片区，即豫东、豫西、豫南、豫北和郑州区，采取先作郑州以外的四大区，等这四大区布局好了，再攻克郑州。3.任务分配说明：宋河酒和张弓酒的公司在豫东，它们的竞争，导致县以上市场无空白区。豫西又有杜康酒和宝丰县的宝丰酒。豫南有社旗的赊店酒，但豫南的人口多，任务分配多一点。郑州前三个月暂时放弃。 4.对业务员进行业务培训。原来跟随张老板的业务员主要做快速食品，没有从事过酒的营销工作。为此，张老板特聘请做过酒的朋友，对自己和业务员进行了系统培训。 根据自己的优势，加上战前的准备工作，现在虽不是白酒的旺季，河南这么大，三个月完成80万的任务，张老板充满了信心。但事与愿违，一个月结束后，问题浮出了水面。 1.全省共计销售7万元，这7万元是12个县级市场的老关系户，看面子进了点儿货。 2.过去客户的网络做酒不适宜。 3.一些新客户看到产品，感觉不错，但想等到旺季再谈。 这些问题实在出乎张老板的意外，他连续几天召开营销会议，对问题进行彻底分析，找出了打开市场的突破口。 1.虽然12个县的经销商看面子，只销售了7万元，但这说明，张老板和这些客户的关系还可以，要想迅速打开市场，这些优势还要利用。2.根据目前的情况，假如继续再做两个月，肯定死路一条。看面子做不开市场，要想尽快开发市场，必须另辟蹊径。 3.老客户的网络不适合做酒，下一步要重点开发新客户。 4.产品没问题，新客户说要等到旺季，他们在推脱，其实不想做。如何快速说服客户接受产品，是开发客户首先要考虑的问题。 张老板通过分析，决定改变思路，要想迅速打开市场，一定要利用自己老客户的优势，怎么用？张老板首先锁定先要货的这12个老板，先从他们开刀。 1.把他们纳入业务员的行列，但他们不参与公司管理。2.在不影响自己生意的情况下，主要协助张老板的业务员，开展当地的业务，由他们牵线搭桥，重新开发新客户。 3.原来他们要酒的货款，现在退给他们，作为他们协助开发市场的预付金。 4.在他们的介绍下，重新开发了客户，这些新客户每进一批货，他们均有不等的提成。 5.张老板抛出最大的诱惑，即他们介绍的客户，首次提货超过10万元，可以得到1万元的“及时奖”，此奖不影响提成。 营销策略一出台，张老板从第2个月开始，就紧锣密鼓地围绕着那12个客户展开了公关活动，目的是为了节约时间，采用以点带面的办法将河南市场打开。具体操作如下： 1.在这12个客户的县电视台，投入少量资金进行广告造势，内容为：“夏天来临，某某酒业敬请父老乡亲饮酒不要过度 ”。 2.通知这12位经销商某月某日在某地退还酒的货款。 3.在退回货款这一天，张老板反复与这12位经销商沟通，并强调有钱大家一起赚的构想。 张老板通过和这12位经销商细致地沟通，加上原来良好的客群关系，在不影响他们生意的情况下，又有利可赚，市场很快见到了成效。 1.在他们的帮助下，这12个市场重新开发了新的客户，有3个经销商打款15万元，6个打款8万元，两个打款6万元，1个打款4.8万元。 2.这12个经销商还通过其他渠道，介绍别的地市来做张老板的代理商，通过这种方式，又开发了14个市场，这14个市场共收到货款将近90万元。 至此，张老板拓市成功！大区经理如何做月度分析报告谭长春 糖烟酒周刊2005-08-19 15:40:24 月度分析报告变味了 5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司给予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？”放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了财政厅”、问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。 旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的区域经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：1.每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 灌下四药”解除苦恼朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝月度分析报告”沦为月度问题报告”、要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。一、上月情况跟踪回顾这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定”区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因图表法。2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等专项跟踪监督表格和其他管理工具法。3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪对比法。二、销售分析陈泽：我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截”在这里为什么要着重将分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售费用分析、渠道价格分析、销量促销分析、价格促销分析、促销费用分析等。为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。实务：销售分析主要包括以下内容及方法：1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。三、内部管理回顾陈泽：我们为什么只能做一些开盖有奖之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区域经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的人浮于事大有用处”销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。实务：内部管理回顾主要内容1、流程回顾。2、人员管理及人力资源回顾。3、基层执行力回顾。4、机构管理回顾。5、人员考核与激励回顾。四、下月计划下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。 对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了！大区经理如何做市场规划？谭长春 糖烟酒周刊2005-08-19 15:42:03 很多大区经理如果是从单区域或城市销售经理升任上来，接过大区经理的权杖后，在欣喜之余，接踵而来的就是有一点迷茫。他们基本都有的紧张情绪就是：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，所以必须采取不同的方法来做不同的市场，但有的区域往往都不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计，才能有的放矢。特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的具针对性的策略。都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。调查项目 调查内容报告表现形式主要障碍分析市场机会分析市场环境人口/经济：技术/自然：政治/法律：社会/文化：文字描述市场总容量1、啤酒市场总容量（去年、今年、明年预测增长量）2、细分市场的容量及其所占比例（档次/口味/分品牌等）用图表格式配合文字描述需注明：-资料来源-或调查样本量销售状况1、市场产品/品牌结构2、各品牌、档次销量3、各品牌、档次两率用图表格式若新开发市场，此栏填写竞争品牌内容消费增长趋势增长趋势/消费趋势及分析原因：用图表格式配合文字描述- - - - - - - - - - - - - - - - 当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。如果有了统一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了每日销售报表。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性；同时，更可以有针对性的进行一些销售决策和运作。试试看吧！抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的对号入座”：市场类型 特点覆盖率占有率垄断型市场近100%65-80%优势市场90%50-60%均势市场60-80%30-50%竞争抢夺型市场50-70%15-30%劣势市场40%15%其实，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个因素也必须归纳进来。还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一个重要因素。通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下：区域市场市场类型覆盖率占有率市场潜量竞争程度利润贡献率战略重要性天津垄断型市场近100%65-80%2-352河北优势市场90%50-60%3-343山西竞争抢夺型市场50-70%15-30%5-424北京竞争抢夺型市场50-70%15-30%4-424内蒙劣势市场40%15%2-233这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，如果最高，将是最值得投入的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为优势市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可认为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场， 只能看能否找到很好的入市契机，否则将不作大的投入。下一步，李经理就按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论进入的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下了良好的战略基础。最后，还将几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等）契入到了以上的分析中，从而整个大区的市场规划建立。策略营销之一：“创新思维”蒲光炳 糖烟酒周刊2005-08-13 12:12:02 营销与企业是一个相互相成的关系，营销需要企业的支持，而企业需要借助营销来发展，世界上许多著名的营销、管理方面的专家、学者对营销方面都提出过独特的见解。如：整合行销”；兵法营销”；营销就是让促销变成多余”等，无不说明营销的策略性在营销体系和整个企业中的重要地位。 世界上著名的管理大师：德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中指出：企业的两项基本职能就是：市场销售和创新。创新意识虽然是贯穿企业的各个环节和各个部门，但在营销体系中更显得直观重要。 创新：创造和新颖、新意。创造是企业营销系统中不可缺少的核心思路，要让企业和产品有一个良性的正常的发展空间，那就需要的是创造营销机会，机会的来源通常是通过以下几种方式：偶然、寻找、创造。不管偶然和寻找到的机会，但是都需要一个又一个新的创造点来支持他。新颖是要述求与众不同点，利用与众不同和对手产品产生强大的差异，引起相关人员的关注。例如四川雅士的几起事件来说： ?准腋呒怯胙攀堪准疑瘫暾崾录?白家”注册成功后，百年老店白家高记肥肠粉”首先在媒介上发难，表明雅士属于恶意抢注”，雅士等待品牌借势传播的机会终于到来。一场本就胜利在握的纠纷，随势引导成为品牌传播的免费途径。知名商标争夺在四川引发了一场新闻大战，白家品牌文化、影响力、产品卖点、产品利益得到了广泛的传播。白家”这一品牌一段时间成为众多消费者高度关注、讨论的话题，在这场借势营销中白家”得到了密集传播效应，品牌形象得到了快速的提升，与雅士事前估计的效果一致。由此，白家利用了创造思路，利用一个简单的品牌之争，引起相关媒体的广泛关注，而逐渐引起消费者的关注，最终，白家达到的品牌形象的快速提升。 雅士、光友粉丝大战事件。快速消费品行业偏重营销致胜，而竞争品牌光友”倾向于产品致胜，在 无明矾”技术的竞争中，雅士把不利的被动局面扭转为主动局面，并彻底免费的向同行业开发无明矾”技术平台，白家”品牌形象得到了很好的提升，雅士的营销策略得到了营销界，渠道商的一致认同，其技术实力、营销实力、品牌实力给经销商、分销商的充足的信心，在这场反借势营销中，雅士以较小的代价，提升了品牌忠诚度与品牌美誉度，超越竞争品牌，成为市场的领导者。在此，白家借助企业视专利为宝的心态和竞争对手对专利技术的看中，免费将专利技术进行转让，开创了策略营销的一条新路。 ?准乙陨系牧礁隼铀得鳎呗杂械拇丛旌托掠保虢淖钪战峁煤玫某杉捅匦胱磺锌梢岳玫幕岬憬谢岬愕脑俅丛旌褪銮缶哂杏胫诓煌男掠钡幕岬悖拍艿玫侥闼枰刈韵蟮母叨裙刈? 同样：2004年长虹因为国际债务原因，导致企业亏损几十亿元。而2005年呢？长虹提出的感官就是品质”的大胆销售的销售理念和广告语。一改质量需要相关政府职能部门的检验的方式，大胆提出了感官就是品质”得到了消费者的广泛认同，同时又因为他的新颖之处，得到了广大媒体的高度关注。 从以上的所有案例中，无一不说明，创新的思维在整个营销工作所在的重要位置，随着中国改革开发的逐渐深入，中国加入WTO后的五年保护期已过三年，各个国际巨头都瞄准了中国市场，而面对中国企业的营销体系，原来的模仿式营销已经不在能适应现代的市场经济了，对此，中国的本土企业必须转变营销观念，创新思维的这一种新的思维方式、方法或许可以值得一用。 策略营销之二：厂家怎样控制经销商对于消费品产品来说，具有广泛的消费群体和较大的市场空间以及复杂的销售渠道，厂家和经销商为了各自的利益结合点，自然而然，厂家和经销商的合作链在这个大的环境下就形成了，随至而来的就是一系列的矛盾出现，如何来平衡厂商的关系；如何来解决厂商的关系；如何来满足厂商的关系呢？ 一、厂商的目的性： 任何一项合作关系的建立，都需要建立在双方共同追求的目的性上面。 1、对于厂家来说所需要追求的是： （1）资金：需要借助经销商的资金实力，用于厂家的产品和企业的整个运转； （2）网络：经销商直接面对市场，有当地市场的终端客户资源，厂家可以利用经销商的该资源迅速、最佳化的将产品销售到渠道上面； （3）人力资源：产品的销售量还没有处于绝对稳定的情况下，企业的所有投入都存在负比的状态，包括人力资源的投入，这个时候厂家需要借助经销商的人力资源为厂家工作，创造业绩。 2、对于经销商来说所追求的者是： （1）企业的运作和利润空间：经销商没有自己的品牌，他的主要任务就是靠代理品牌，借助代理品牌所产生的利润空间让自己生存和发展壮大。 （2）网络的逐渐壮大：需要借助厂家的一系列支持来逐渐发展、壮大网络资源。 （3）减小投入风险：利用厂家的一系列资源减少经销商的直接投入，将一部分的风险转嫁到厂家。 二、经销商的成功才是厂家的： 满足经销商的追求：我这里谈到满足经销商的追求点不是一味的满足经销商所提出的任何要求，要将经销商的合理化的要求进行满足，俗话说还想马儿跑，又想马儿不吃草”怎么可能呢？我们明白经销商最终追求的其实就是两点：自身的发展和利润空间，但是总的来说也就是一点：自身的可持续发展。 那么要想满足这样的两点（或者说是一点），作为厂方，我们需要做的就是围绕此目标来开展工作。 1、指导、培训经销商：使他的经营思路可以逐渐进步，让他明白怎么样来管理自己的员工，怎么样来管理自己的客户，怎么样来控制费用，怎么样来设计和执行促销等等。 2、激励经销商：每一个都会有懒惰的时候，经销商同样也是一样，我们需要不断的通过不同的激励机制来提高经销商的信心和激情。 3、管理经销商：我们伟大的领袖毛主席说过：世上无完人”。每一个都有可能犯错误，关键在于能不能及时发现错误，并且改正错误。对于经销商来说，我们的管理的目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。 我们需要通过以上的方式方法，来使经销商达到自己期望的目的，也既是满足了他们的目的。 三、厂商双赢的局面： 以上谈到对经销商的指导、激励和管理，这些工作都需要的是厂家来完成，对经销商的培训就必须有相关的培训计划，根据产品和市场以及经销商的情况因地、因势的制定相应的计划，并且根据厂家的资源情况加以结合；对经销商的激励之前就必须要明白经销商的需求，要让激励起到真正的效果，不要在办公室空想出一个激励计划，但是经销商却没有任何兴趣；管理经销商他是一个比较难做到的，他需要厂家的管理水平较高的情况下，才能有效的管理好经销商。策略营销之三：区域经理的经销商之道蒲光炳 糖烟酒周刊2005-08-14 11:29:56 经销商的管理在许多的企业里，众多的区域经理、销售经理都有过这样或者那样的难于管理的经历，甚至严重影响了个人的提升和企业的发展，哪怕是企业方一个又一个的政策支持，一条又一条的制度出台，但是，爱杀价的还是照样杀价；爱窜货的还是照样窜货。 前段时间，一个朋友做某产品的区域经理时也遇到了这样的难题，弄的我这位朋友非常苦恼，他将市场情况告诉我希望可以给点建议。他的市场主要存在以下问题： 1、厂家给的促销品，该经销商百分之八十截留，厂家给的搭赠品他折价来销售； 2、该经销商地处中心城市,为该中心城市的独家经销商，为扩大自己的销售额，他将产品向周边冲货； 3、该经销商的销售额占我朋友所负责的区域的60%。 4、问题:不让他向未受权的地区销售，他说完不成任务；让他卖吧，他还低价跑。如果砍掉他，担心丢掉市场；影响业绩，把机会留给竞争对手；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场逐渐衰退。 在看到朋友的市场情况后，为他的情况深表同情，他的市场情况，其实也是许多同仁在市场的问题，因此我认为：对于此类客户不能盲目的因为他的业绩占主导地位，就放任自流；同时也不能因为他的一些问题甚至是大问题就毫不犹豫的砍掉，以牺牲业绩作为代价。我认为这两条都是不可取的，作为公司或者是区域销售人员都希望客户既听话有能出业绩，但是往往事与愿违，我的思路是控制价格和控制网络两个体系合二为一。 一、控制价格: 针对厂家给的促销品该经销商百分之80截留，厂家给的搭赠品他折价来销售。其实也就是说明了，该地的终端网络资源已经完全掌握在该经销商手中。什么政策，什么价格完全由经销商说了算。他这样做的目的，表面上好象是在吃公司的政策，但实际上大家都明白，他是在吃终端零售商的钱。对于经销商来说，零售网络才是他的本钱，不管在任何时候、任何情况下，他都不会轻易的以丢掉零售网络的客户资源作为代价来换取一定的利润。有兼于此，那么对于公司来说呢？就是必须有效的掌握零售网络，根据公司的整体实力和区域市场的规划，至少可以先控制该产品的大客户资源，同时有一句话我需要在此提出，那就是没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，只要公司的人员可以充分的将公司的政策由最初的灌输到经销商，变成现在的灌输到零售商或者批发商。那就价格上就可以很好的控制了。 1、价格体系的渠道深度分解：一改以往的只将公司的价格体系告诉经销商，其他的渠道商完全由经销商来执行，使其他的渠道商处于一个完全闭塞的局面。在每一次的新的政策出台后，由区域经理协助经销商对该区域内的大客户进行深度的分销，一来：可以快速将产品分销到各个渠道上；二来：可以将公司的相关政策及时的让渠道上的重点客户知道，防止经销商私吞政策；三来：在各个渠道分销商、零售商在更大政策的驱动下，对产品的推广积极性增加；四来：增加产品的快速流通，提高经销商的总体利润额。 2、执行力的提升：任何一项政策或者活动必须要得到好的执行，才会起到应有的效果。在每次公司的促销活动时，增大宣传力度，让所有渠道的客户都非常清楚，就是客户想将相关的政策吃掉，但是渠道上的客户已经知道了，也不会允许他这样做的。 二、控制网络： 该客户大面积的串货也好，吃政策也好，其实他自己肯定知道是不正确，但是为什么要这样做呢？就是他明白公司制约不了他了，而他认为公司制约不了他无非以下两个原因：一是：该地区的零售网络资源基本上在他的控制下，二是：如果公司要换经销商，要么就是很难找到合适的经销商，要么就是找到经销商后，销售量会下滑。对于此，我认为我们需要做的就是要控制该客户的重点分销客户和重点零售客户，通过分销商和零售商对产品的信任度，逐步培养他们和控制他们，让他们明白与公司打交道和与经销商打交道，分别会得到些什么。 三、加强协调、管理力度： 需要让经销商明白，吃政策给他带来的风险将是下线客户丢掉的风险；杀价带来的将是利润的损失；而窜货带来的者是市场的恶性竞争。不管是吃政策、杀价还是窜货虽然暂时带来了业绩的提升和利润的增长，但是最终损失的还将是他自己。许多的经销商表面上看是惟利是图”，的确利润是任何经营的必须要追求的，但是他们最想的还是自己的网络逐渐在发展壮大，企业的势力越来越强，在行业内的影响来也越来越大。盲目的追求赢利只会给自己带来更严重的后果。 四、适当的惩罚： 在经过努力，将一定的重点渠道的重点客户掌握在公司手中以后，如果经销商还不按照公司的相关制度进行市场操作，最后将采取以下的方式来做： 1、按照公司的相关制度进行罚款，扣除相应返点等； 2、削减经销区域，在该地划分多个区域，让该经销商只负责某一个区域。 3、解除经销商资格，在已经改变不了的情况下，干脆重新寻求新的经销商。 适当的惩罚也许换来的将是意想不到的结果，我接触到有些客户，你如果给他放松点，他就会越来越过分，给他一点惩罚，相反的就按照公司的相关规定来操作。 五、策略： 以上的操作虽然可以起到对经销商的制约和管控的效果，但是必须注重策略。包括做事的策略和谈话的策略。经销商因为没有现在企业的经营意识，在一般的情况下，不愿意冷静的考虑问题，在某个阶段或者某次谈话中不很愉快，就会导致出现意想不到的结果，很难控制。这也是我一直主张的营销必须讲究策略性，如果没有好的策略，结果好事都会变成坏事。在做任何一个决定的时候，需要分析会带来什么样的后果。 告戒语：三思而后行” 策略营销之四：企业的人才经营之道蒲光炳 糖烟酒周刊2005-08-13 12:19:47 唐太宗李世民（公元599-649年）唐朝的第二任皇帝，贞观之治”的缔造者。在中国历代封建帝王中，唐太宗可谓是出类拔萃，他不仅在政治、军事上取得巨大的成就，更重要的是他能在隋朝灭亡中总结经验和教训，健全自己的思想，开创了民君治国的新境界，同样他的经验也为现代企业指明了道路。 兼听则明，偏信则暗。”太宗深知帝王之道，虽有雄才大略，但却能以能问于不能”，集思广义，从谏如流。 其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。他指出：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。史家称为贞观之治” 有全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说：我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。 涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？ 谈到这一系列的问题，我就联想到唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。 对于企业来说用人之道也在于： 1、用有才之士：只有能为企业的发展带来机会、发展、赢利的才是企业最需要、最适合的人才，而不是一味引进高级人才，往往许多的知名企业的高管或者MBA他们的能力需要的发展平台，一般的企业不一定可以提供，相反的还会让企业走向一个错误的方向。 2、引追求上进的人才：只有不断的学习才可以更好的工作，否则最终将被社会淘汰。 3、挖具有创新意识的人才：不断的创新是为了满足市场的不断需要，同样的思路是不可能长期有效的。 4、带团队合作能力的人才：一个企业光靠一个人的力量是不可能成功的，他需要的是结合团队的力量共同来作好一件事。 5、创造组织协调能力：一个企业的发展需要的各个部门、各个员工的协同作战，就需要有一个很好的协同能力。 6、制定员工的激励机制：只有很好的激励机制，才可以不断创造员工的激情。 专心-专注-专业