人力资源战略与规划第二次课件(共15页)

精选优质文档-倾情为你奉上四、人力资源计分卡与高绩效工作系统（一）人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效1、人力资源计分卡简介（1）概念：人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是评估人力资源战略绩效评价的工具，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。他能完成两件重要的事情：第一，把人力资源作为战略资源进行管理；战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力 第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。 （2）四个维度：战略维度（人才、能力、绩效；其他三个战略的实现基础和重要驱动力） 运营维度（人员安置、技术、人员规划、人员服务测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标） 客户维度（时间、质量服务、合作） 财务维度这四个维度之间存在一定的逻辑因果关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。（3）产生背景随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。随着人力资源等无形资产逐渐的成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。（4）人力资源向战略资源转变过程的四种模式：人事模式（雇佣、开工资、不注重潜能） 报酬模式 （奖金、激励）一致性模式（高管意识员工为战略资产、但没有实质行动） 高绩效模式（主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中）（5）人力资源计分卡的创建步骤和操作要点 清晰地界定企业的业务战略。将人力资源看作一种战略资产，建立商业案例用事实说明人力资源重要性。创建战略地图将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。建立人力资源传导机制。使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。设计人力资源绩效评估体系确保前几步的结果能够落到实处 。开发人力资源计分卡的实施步骤。单选：1、下列哪一维度的目标是人力资源计分卡的最终目标？（ ）A战略维度 B运营维度 C客户维度 D财务维度2、（ ）是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。A战略维度 B运营维度 C客户维度 D财务维度3、（ ）是其他三个战略的实现基础和重要驱动力。A战略维度 B运营维度 C客户维度 D财务维度4、人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。这体现了人力资源向战略资源转变中的哪种模式？（ ）A人事模式 B报酬模式 C一致性模式 D高绩效模式2、平衡计分卡（90年）：是一套战略管理和绩效管理工具，它把战略作为公司管理过程的核心，并用平衡的指标（既包含滞后指标，又包含领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。（1）具体内容财务指标-是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来（包括增长指标、成本减少、生产率提高指标、资产利用、投资战略指标）客户指标 （市场份额、客户保留度、获取率、满意率）内部业务流程指示（评价企业创新、绩效、售后）学习与成长绩效指标（评价激励、授权）（2）基本含义 考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现。考核时要注意以下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标。其次，一个企业的考核指标应包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。第三，考核的四个指标之间具有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系。（3）平衡计分卡与人力资源计分卡二者在方法论上是相通的。人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。单选：1、下列不属于平衡计分卡中的财务指标的是（ ）A收入增长指标 B成本减少指标 C市场份额指标 D资产利用指标2、（ ）是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来。A财务指标体系 B客户指标体系 C内部业务流程指标体系 D学习与成长绩效指标体系3、平衡计分卡中考核应以（ ）基础A战略 B战术 C内部业务流程 D成产经营4、下列关于平衡计分卡的描述不正确的一项是（ ）A平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具。B平衡计分卡的考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计。C平衡计分卡考核指标应包括财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。D从产生时间上看，平衡计分卡晚于人力资源计分卡。（二）高绩效工作系统1、高绩效工作系统定义（1）概念演变生产管理视角高绩效系统组织设计视角高绩效工作系统人力资源管理/工业关系视角高承诺/参与管理高绩效管理（2）定义：高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。2、高绩效工作系统的研究及主要观点（1）高绩效工作系统模式Bailey的高绩效工作系统模型。高绩效工作系统参与机会员工能力员工激励企业高绩效高效的员工绩效阿佩尔鲍姆高绩效工作系统AOM模型：把组织绩效看作组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力，动机和参与机会三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对这三要素构成的改善。（2）高绩效工作系统特征高绩效工作系统的结构特征高绩效工作系统的文化特征：适应性、参与性（3）高绩效工作指标的获取方法分类法：高绩效指标可以分为两类，即实际的管理指标和实际的结果指标。比较法：通过比较好的和不好的企业在某些指标上的区别，以挖掘获得高绩效指标。实证研究法：通过实证研究，找出创造高绩效的考核指标。模块法：人力资源管理通常划分为五个板块（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬），可以根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。（4）基于高绩效工作系统的人力资源管理实践员工的招聘与选拔 员工的培训员工的工作绩效考核员工的薪酬激励政策单选：1、（ ）是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。A高绩效系统 B高绩效工作系统 C高承诺/参与管理 D高绩效管理2、根据贝利和梅里特的观点，下列属于高绩效工作系统结构的是（ ）A员工激励 B管理措施 C人力资源措施 D组织结构3、阿佩尔鲍姆的高绩效工作系统AOM模型认为，（ ）是组织核心要素结构的派生功能。A员工能力 B参与机会 C组织绩效 D动机4、下列属于高绩效工作系统特征的是（ ）A全局性和稳定性 B长远性和参与性 C灵活性和适应性 D参与性和适应性5、将人力资源管理划分为工作设计、招聘、培训、考核和薪酬五个板块，企业根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。这是利用（ ）来获取高绩效工作指标。A分类法 B比较法 C模块法 D实证研究法PART TWO：人力资源战略与规划操作流程学习章节：第五章至第十一章主线知识：人力资源战略与规划 人力资源现状分析 人力资源需求预测与供给预测 制定人力资源规划体系 人力资源战略与规划的实施与控制五、人力资源战略（一）人力资源战略概述1、人力资源战略产生环境（1）人力资源发展趋势市场变化 人口变化 管理变革（2）环境变化对人力资源战略影响运用战略方法：相对整体化的影响体现在四个领域，社会生活层面、技术上的变革、经济结构上的变革和政治法律层面。标准化：法律标准化和文化标准化。 人力资源方面的分权：对于基层单位来说，需要更多的柔性化管理。需要新的竞争力：企业必须改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义。教育和培训：应体现全球化的时代特征。 （3）人力资源战略管理与企业战略相结合的组织层面战略层面，相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划（预测员工数量）、绩效管理、奖励管理、培训与开发（草拟培育未来员工的总体发展计划）。管理层面：重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。运作层面：主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。 单选：1、下列关于人力资源战略产生环境的说法不正确的是（ ）A环境变化对人力资源相对整体化的影响体只现在社会生活层面、技术上的变革和经济结构上的变革三个方面。B人力资源战备管理与企业战略相结合的组织层面包括战略层面、管理层面和运作层面。C对于基层单位来说，人力资源方面的分权更多的是需要柔性化的管理。D人力资源方面的分权是未来人力资源管理的一个趋势。 2、草拟培育未来员工的总体发展计划属于（ ）A接班人计划 B人力资源规划 C绩效管理 D培训与开发3、人力总监对未来1年员工的数量、质量规划属于（ ）、从新评估员工工资、进行调整属于（ ）A接班人计划 B人力资源规划 C绩效管理 D培训与开发2、人力资源战略制定过程及内容（1）人力资源战略制定过程 分析企业的内外部环境人力资源战略的第一步。识别关键问题（构建人力资源战略目标的基础）。选择合适的人力资源战略模式。拟定备选方案。选择最终战略方案。（2）人力资源战略方案的内容：人力资源战略指导思想人力资源战略目标人力资源战略措施（3）确定人力资源战略指导思想应注意企业发展目标为导向。实现人力资源管理系统的整体优化。放眼长远，统筹未来。以人为本。（4）人力资源战略目标内容上分为：环境目标、配置目标、职能目标。舒勒和胡博从层次上划分为：直接目标（吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工）、具体目标（提高劳动生产率、改善质量、获取竞争优势）、最终目标（维持企业生存、促进生产率）。实现期限划分：长期战略目标（超出一个会计年度，基本为5年以上）、短期战术目标（一个会计年度内）。（5）人力资源战略措施获取与配置的战略措施：又分为保守型战略措施与进取型战略措施。绩效管理战略措施：包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。薪酬管理战略措施：保守型和进取型两类。人力资源开发战略措施：帮助员工制定并实施职业发展规划、拓宽员工的职业发展通道、加强创新型人才的培养。员工关系战略措施：拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工帮助计划。单选：1、制定人力资源战略的第一步是（ ）A环境分析 B识别关键问题 C拟定备选方案 D选择合适的人力资源模式2、构建人力资源战略目标的基础是（ ）A环境分析 B识别关键问题 C拟定备选方案 D选择合适的人力资源模式3、确定人力资源战略指导思想应以（ ）为导向A员工利益最大化 B企业发展目标 C股东利益最大化 D企业利润目标4、从内容上分，人力资源战略目标不包括（ ）A环境目标 B配置目标 C最终目标 D职能目标5、吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工是人力资源战略的（ ）A职能目标 B最终目标 C具体目标 D直接目标6、以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括绩效计划、（ ）、绩效考核、绩效反馈与结果四个环节。A绩效设定 B绩效辅导 C绩效目标 D绩效指标7、常见的员工关系战略措施不包括（ ）A制定职业发展规划 B拓宽沟通渠道 C实施非解雇政策 D提升工作生活质量3、人力资源战略的构成（1）适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。（2）柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力（桑切斯）；柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的创新行为，这样就能适应变化（韦克）。（3）适应性与柔性关系垂直观点：即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。互补观点：认为两者之间是相互依赖的。米利曼等人认为，两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每个时点上发生的事.同时存在适应性和柔性两种方式的情形；而互补观点支持者认为这两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续的适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；互补观点更多地是提供方法，强调企业应该如何做。 （4）适应性、柔性与人力资源战略管理我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。单选：1、认为柔性是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力的是（ ）A韦克 B桑切斯 C米利曼 D舒勒2、米利曼等人提出，对适应性和柔性之间的关系有两种观点：垂直观点和（ ） A平行观点 B交叉观点 C互补观点 D统一观点3、下列观点不正确的一项是（ ）A垂直观点更多的是强调企业应该如何做 B适应性和柔性是连续体的两个端点C适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多D米利曼认为适应性和柔性之间存在两种关系即垂直观点和互补观点（二）不同公司下的人力资源战略制定1、企业战略的层次及地位关系（1）层次：公司战略、竞争战略和职能战略（2）地位关系：公司战略决定企业今后的长期主营方向、规模，以及实现这些目标的措施的总体规划。公司战略是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。人力资源战略作为一种职能战略，要与公司战略相适应。同时，竞争战略也是企业选择人力资源战略时必须要考虑的。2、公司战略类型：（1）稳定型战略（2）收缩型战略（3）增长型战略3、稳定型战略下的人力资源战略制定（1）稳定型战略的特点 企业追求既定的或与过去相似的经营目标。企业规模保持现状或略有增长。企业创新较少。（2）稳定型战略下的人力资源战略制定重点 保留核心员工。重视员工的职业生涯发展和精神激励。4、收缩型战略下的人力资源战略制定（1）收缩型战略的特点 企业规模缩小费用措施严格具有明显的短期性（2）收缩型战略下的人力资源战略制定重点 解雇富余人员。（人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题）做好剩余员工的管理工作。提高培训的针对性和有效性。控制人工成本总额。5、增长型战略下的人力资源战略制定（1）增长型战略的特点 市场增长较快。利润水平超过社会平均利润率。倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。（技术上的提升）鼓励企业创新。主动引导环境改变。（2）增长型战略下的人力资源战略制定重点人力资源的补充工作。并购或接管企业的人力资源整合问题。提高员工技能。单选：1、（ ）是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。A公司战略 B职能战略 C竞争战略 D人力资源战略2、企业在实行（ ）战略时，其人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题。A竞争战略 B稳定型战略 C收缩型战略 D增长型战略3、下列属于稳定型战略下的人力资源战略重点的是（ ）A提高培训的针对性和有效性 B提高员工技能 C人力资源的补充工作 D保留核心员工4、倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡是（ ）的特征。A增长型战略 B收缩型战略 C稳定型战略 D职能战略六、人力资源规划（三）人力资源规划概述1、人力资源规划：对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程。2、人力资源规划的作用（1）一般性作用：即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。通过这几个方面的一致性，使得人力资源体系能够最有效的支持企业的战略以及最有效地支持企业获取其竞争优势。（2）具体作用预测和调整（数量、质量）提供和展现（录用、晋升、培训、人员调整提供依据）控制和预警（业务、技术、工资）依据和帮手（人事政策）对比和激励（调动员工积极性）3、人力资源规划的意义 （1）社会意义人力资源规划是社会稳定的保证。人力资源规划是社会进步的动力。（2）组织意义人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现。人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升。（3）个体意义：为个体设定目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体工作和生活质量是非常有益的。单选：1、对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程是指（ ）A人力资源反馈 B人力资源规划 C人力资源控制 D人力资源实施2、人力资源规划的具体作用不包括（ ）A预测和调整 B提供和展现 C控制和反馈 D对比和激励3、人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。这是体现了人力资源规划的哪个作用（ ）A提供和展现 B依据和帮手 C预测和调整 D控制和预警4、人力资源规划的作用在人力资源在与企业的战略要求保持一致性，描述错误的是（ ）。A数量上 B 层次上 C 效率上 D 制度上4、人力资源规划的内容企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划、人力资源业务规划。（1）人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。（2）人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。5、人力资源规划的过程（1）调查分析准备阶段2）进行供给和需求的预测阶段(技术性的部分)（3）规划的制定和实施阶段（关键在于有实现既定目标的组织保证）（4）规划的评估和反馈阶段（滚动的性质)6、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型（1）外部劳动力市场（2）内部劳动力市场7、影响人力资源规划的主要因素（1）企业不同发展阶段和竞争战略（2）企业外部环境因素8、人力资源规划的影响一般而言，人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用。（1）环境层面（2）组织层面（企业、地区、部门）（3）人力资源部门层面 （4）人力资源数量层面 （5）具体的人力资源管理活动层面 单选：1、连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁的是（ ）A人员补充计划 B人员教育培训计划 C人员劳动关系计划 D人力资源总体规划2、人力资源规划中较具有技术性的部分是（ ）A准备阶段 B预测阶段 C实施阶段 D反馈阶段3、在年底前让每一位参加技能培训的员工都通过三级证书等级考试这属于（ ）的计划范围。A具体的人力资源管理活动层面 B人力资源数量层面 C人力资源部门层面 D组织层面4、在3个月内实施一个招聘计划属于（ ）层面的计划范围。A具体的人力资源管理活动层面 B人力资源数量层面 C人力资源部门层面 D组织层面（四）人力资源规划与企业战略1、企业战略的三种类型：（1）公司战略（2）业务战略（3）职能战略2、公司战略与人力资源规划公司战略与人力资源规划 战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题发展性战略稳定性战略紧缩性战略 内部成长外部成长维持现状或略有增长组织压缩精简业务及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会提出企业快速增长时期的绩效标准确定关键员工 制定行之有效的留住人才政策解雇、终止合同员工提前退休提出妥善处理劳资关系的相关办法3、业务战略与人力资源规划业务战略与人力资源规划 战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题成本领先战略差异化战略效率稳定性成本控制增长创新差异化实行以内部晋升为主的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有责权宽广的、柔性的工作与员工组织要为创新提供更多的激励集中化战略细分市场，满足特定群体的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工，提高员工对顾客需求的理解4、职能战略与人力资源规划（1）职能战略：（1）市场营销战略 （2）财务战略 （3）研究与开发战略 （4）生产管理战略 （5）人力资源战略 （2）人力资源规划：人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所作决策的总称。人力资源战略是一种集成，它与公司战略、业务战略、其他职能战略纵向整合并与自身内部的各环节横向整合。人力资源战略是由战略管理方法发展而来的，人力资源规划是人力资源战略的一个组成部分。单选：1、公司战略不包括（ ）A发展型战略 B稳定型战略 C紧缩型战略 D差异化战略2、将战略重点放在细分市场，满足特定群体的需求的战略是（ ）A集中化战略 B差异化战略 C紧缩型战略 D成本领先战略3、市场营销战略、财务战略等属于（ ）A公司战略 B业务战略 C职能战略 D事业战略4、业务战略不包括（ ）A集中化战略 B差异化战略 C紧缩型战略 D成本领先战略七、人力资源现状分析 （一） 人力资源现状分析的内容及方法1、人力资源现状 （1）定义：人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。（2）作用：对人力资源现状进行系统、科学的分析，进而制定人力资源发展的目标、战略和对策，从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划，这就是人力资源现状分析的作用。2、人力资源现状分析内容（1）人力资源环境分析（2）人力资源存量分析战略发展需要（3）人力资源管理工作分析未来人力资源状况人力资源历史状况人力资源现状人力资源规划人力资源现状分析 人力资源规划 图 人力资源现状分析3、人力资源现状分析基本程序（1）确定分析范围（2）选择分析方法（3）子系统分析：人力资源现状分析的核心（4）综合分析（5）得出分析结果4、人力资源现状分析的方法（1）比较分析法（2）结构分析法：ABC 分析法（分类分析法、重点分析法）（3）案例分析法（4）抽样问卷分析法（5）预测分析法（6）数理统计分析法：理论基础概率论（7）专家分析法（德尔菲分析法：一种方法、一种预测）（8）图表分析法（9）指标体系分析法单选：1、人力资源现状分析不包括（ ）A人力资源环境分析 B人力资源质量分析 C人力资源存量分析 D人力资源管理工作分析2、“ABC”分析法属于（ ）A比较分析法 B预测分析法 C结构分析法 D图表分析法3、人力资源现状分析的核心是（ ）A子系统分析 B确定分析范围 C综合分析 D选择分析方法 4、数理统计法的理论基础是（ ）A排队论 B决策树 C线性分析 D概率论（二）人力资源环境分析的基本方法1、PEST宏观环境分析法 （1）PEST中影响企业的四大类外部环境因素P 政治/法律因素：主要指法律法规、国家政策的影响。E 经济因素：包括经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业等。 S 社会文化环境：包括人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等。T技术因素：包括新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度。（2）PEST 分析至少用于四方面它是一种使我们能够系统的认识环境的分析方法。它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力。它是一个用历史性、前瞻性研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。 2、SWOT分析法SWOT分析是一种针对企业的优势、劣势、机会和威胁进行的分析，S、W分别指企业内部环境的优势和劣势。O、T分别指企业外部的机会和威胁。企业内部的优势是相对于竞争对手而言的。 （1）衡量企业内部优势的两个标准资金、产品市场等单方面的优势和劣势。综合的优势和劣势。（2）SWOT分析的做法依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，然后对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。单选：1、收入分配属于PEST中的哪个因素？（ ）AP BE CS DT2、SWOT中字母S是（ ）A优势 B劣势 C机会 D威胁3、下列不属于人力资源环境中的经济因素的是（ ）A消费投资 B通货膨胀 C经济周期 D国家政策4、PEST 企业的通货膨胀、利率、就业属于( )因素 A经济 B政治 C社会 D技术5、小刘生活在北方、毕业后去南方工作、即使很卖力、老板总是感到小刘做事不努力、说话不到位、为此经常有矛盾，属于PEST中（ ）因素A经济 B政治 C社会 D技术1、 对环境不确定性的分析和处理（1）不确定性程度的划分：环境的简单或复杂程度 环境的稳定或不稳定 程度（2）环境的复杂程度、稳定程度组合成四种环境状况，不确定性程度也有所不同 在简单与稳定的情况下，不确定性程度很低，企业面临的环境较容易理解，变化不大，分析过去环境对现状的影响就有一定的实际意义。 再简单与不稳定的情况下，不确定性进一步增加，企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测。在复杂与不稳定的情况下，不确定性最高，企业面临着众多的外部因素，且变化频繁。 复杂的环境通常也代表不稳定，因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在。（3）企业减少风险程度的策略内部战略：企业可以调整或改变自己的行动以适应环境。外部战略：也可以尝试改变环境以满足企业的需要。（4）内部战略选择与外部战略选择招聘环境审视范围选择内部战略缓冲方法地区分布方法调整方法定量方法图 内部战略选择合同方法广告宣传外部战略4种招纳方法游说方法联合方法 图 外部战略选择单选：1、下列属于企业内部战略可以采取的选择是（ ）A广告宣传 B范围选择 C游说方法 D招纳方法2、下列不属于企业内部战略可以采取的选择是（ ）A范围选择 B环境审视 C合同方法 D缓冲方法3、下列属于企业外部战略可以采取的选择是 （ ）A合同方法 B范围选择 C调整方法 D定量方法2、 波特的竞争环境五因素分析法：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。由美国哈佛大学教授波特提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。（1）现有竞争对手的威胁取决于竞争者的数量与实力市场的发展速度固定成本的高低产品之间的差异退出壁垒 （2）潜在竞争对手的威胁取决于规模经济 原始资本需求壁垒产品差异性壁垒相对费用壁垒行政法规壁垒（3）用户的议价能力取决于用户的集中程度 用户从本产业购买的产品的标准化程度转变费用用户掌握的信息（4）供应商的议价能力取决于如果供应商比较集中，并且从原来的供应商转向另一个供应商所涉及的成本比较高，那么供应商的议价能力一般较强。（5）替代品的威胁取决于 替代的程度价格比潜在替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的转换费用单选：1、竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授（ ）提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。A波特 B德鲁克 C彼得 D西蒙2、在那些技术性较强的产业中，（ ）能在很大程度上抵制新企业进入。A规模经济 B原始资本需求壁垒 C相对费用壁垒 D产品差异性壁垒3、下列不属于潜在竞争对手的威胁的是（ ）。A行政法规壁垒 B转变费用 C相对费用壁垒 D产品差异性壁垒4、用户议价能力取决于用户集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、（159 D）、用户掌握的信息。A规模经济 B替代的程度 C相对费用壁垒 D转变费用（三）人力资源环境分析、存量分析与管理工作分析1、人力资源外部环境（1）外部宏观环境政治法律环境 经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境（2）外部微观环境国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业的市场状况进入与退出障碍单选：1、构成人力资源的外部宏观环境包括：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境和（ ）A社会文化环境 B产业生命周期 C国家的产业结构 D国家的产业政策2、在影响人力资源的外部宏观环境中，（ ）因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响着较长期的投资行为。A产业生命周期 B政治法律环境 C社会文化环境 D科学技术环境3、下列不属于人力资源外部微观环境的是（ ）A国家的产业结构 B国家的产业政策 C进入与退出障碍 D劳动力市场2、人力资源存量分析企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析。企业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。对企业内部的人力资源存量进行分析，有助于企业了解自身人力资源的数量、质量、结构是否与企业的发展战略相吻合，这是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。（1） 人力资源数量：是指构成劳动力人口的那部分人口数量，其单位是“个”或者“人”。而劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。（2）影响人力资源数量的因素人力资源总量及其再生产状况人口的年龄构成人口迁移（2） 人力资源质量：指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。（4）影响人力资源质量的因素 先天因素营养因素 教育方面的因素（5）外部人力资源结构分析人力资源结构：是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等发面。人力资源结构类型：人力资源的性别结构、人力资源的地区结构、人力资源的城乡结构、人力资源的质量结构（6）内部人力资源数量分析计算方法：5种 工作分析法：所需人员= 每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）每月工作日数动作研究法：适用于制造业的生产职位 也适合那些机械重复的事务性工作 所需人员= 标准时间 1天目标生产量每人每日工作时间工作抽样法：利用统计学概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。 绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。 人员定额= 每月工作量统计的标准（每人每日工作时间-每人每月平均缺勤时间）开工率管理幅度和线性责任图法：管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数；线性责任图法是将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。（7）内部人力资源类型分析以职能划分：技术人员 、业务人员 、管理人员以性质划分：直接人员、间接人员（8）内部人力资源年龄结构分析 企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔，顶端代表退休年龄（60-65岁）的人数，底端代表就业年龄（18-22岁）的人数，而企业员工的年龄平均约为34-36岁。单选：1、（ ）是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。A人力资源数量分析 B人力资源质量分析 C人力资源存量分析 D人力资源需求分析2、影响人力资源数量的因素包括人力资源总量及其再生产状况、人口的年龄构成和（ ）。A人力资源的性别结构 B人口迁移 C教育方面的因素 D人力资源的城乡结构3、企业在进行内部人力资源分析时常采用的计算方法不包括（ ）A工作抽样法 B动作研究法 C绩效分析系统法 D科学管理法4、适用于制造业的生产职位 也适合那些机械重复的事务性工作的企业内部人力资源分析方法是（ ）A工作抽样法 B绩效分析系统法 C线性责任图法 D动作研究法5、不但可以用于生产性岗位，而且可以运用于重复性的业务的人力资源分析方法是（ ）A工作抽样法 B绩效分析系统法 C线性责任图法 D工作分析法6、将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。这种人力资源的数量分析法是（ ）A工作抽样法 B绩效分析系统法 C线性责任图法 D工作分析法7、一般多元化经营的企业雇用的人员类型很多，若以工作的职能区分，可以分为技术人员、管理人员和（ ）A直接人员 B间接人员 C后勤人员 D业务人员8、通常，企业理想的年龄结构应为（ ）A菱形 B三角形 C倒三角形 D多边形3、人力资源管理工作分析人力资源管理工作分析包括对现有人力资源管理工作内容的分析、对从事人力资源管理的工作人员的素质分析和对人力资源管理工作的评价三部分。（1）人力资源管理内容分析：4种人力资源管理工作从内容上可以分为四类：战略性人力资源管理、变革和转型管理、提供人力资源管理服务、员工关系管理。战略性人力资源管理细化：人力资源规划、人力资源战略调整变革和转型管理细化：组织发展、知识管理、人力资源配置重组、成立人力资源项目组、人力资源咨询提供人力资源管理服务细化：劳动关系管理、招聘甄选、培训与开发、薪酬管理、人事调配、考核评价、职位管理、人事记录。员工关系管理：员工激励、员工沟通、员工服务、健康与安全、接受员工申诉和诉讼。（2）人力资源从业人员素质道德素质专业知识能力构成个性特征 （3）人力资源工作效果评价对人力资源管理工作的评价是指对一个时期（通常为一年）的工作进行总结，一方面对原有的人力资源规划和工作成绩进行评价，另一方面找出成功的经验和失败的教训。单选：1、下列不属于现代企业对人力资源管理工作分析的是（ ）A人力资源管理工作内容的分析 B人力资源管理者的素质分析C人力资源管理者数量分析 D人力资源管理工作的评价2、对人力资源管理工作从内容上可以分为四类：战略性人力资源管理、变革和转型管理、提供人力资源管理服务和（ ）A人力资源考核管理 B人力资源素质管理 C利益相关者管理 D员工关系管理3、在市场环境或经营方向发生重大变化时，人力资源管理体系的调整，人力资源管理机制的革新，人力资源管理的模式、策略、政策、制度应随之迅速做出调整。指的是（ ）A人力资源战略调整 B人力资源规划 C人力资源配置重组 D人事调配4、人力资源部门是变革的发现者、倡导者和推动者。为此人力资源部门必须帮助和推动企业确定何时进行变革，并且对变革的过程进行管理。变革管理的职能要细化为五个方面，以下哪一项不属于变革和转型管理？（ ）A组织发展 B知识管理 C薪酬管理 D人力资源咨询5、下列属于人力资源部门提供的管理服务职能是（ ）A知识管理 B员工激励 C员工沟通 D培训与开发6、下列不属于人力资源从业人员能力构成素质要求的是（ ）A道德素质 B家庭环境 C专业知识 D能力构成专心-专注-专业